李楊 劉廣磊

企業(yè)文化是企業(yè)的隱性競爭力，隨著“人性觀念”的日益強化，企業(yè)經(jīng)營管理者越來越清醒地認識到，只有不斷地對人才進行企業(yè)文化教育，使企業(yè)的核心價值觀滲透到每一個人的心中，才能使人才盡可能全面、徹底地認同企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

國企博盛集團（以下簡稱“博盛集團”）組建于2017年12月，建設(shè)目標是打造“六大投融資平臺”，著力提升“四大核心競爭能力”，成為現(xiàn)代建設(shè)投資控股企業(yè)集團，成為推動當?shù)亟?jīng)濟社會發(fā)展的強大引擎。

伴隨著科技創(chuàng)新、國企改革、新經(jīng)濟時代以及西南經(jīng)濟一體化、國內(nèi)開發(fā)區(qū)轉(zhuǎn)型機遇等外部趨勢，為國有企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了一個機遇與挑戰(zhàn)并存的發(fā)展環(huán)境。在這樣的環(huán)境下，博盛集團順應(yīng)形勢，大力發(fā)展新經(jīng)濟新服務(wù)，積極開展投融資布局，提升核心競爭力。博盛集團作為當?shù)毓べQ(mào)園區(qū)直屬的國有資產(chǎn)經(jīng)營公司，在土地資源等自然資源方面擁有優(yōu)先占有的優(yōu)勢，承擔工貿(mào)園區(qū)開發(fā)建設(shè)的重任，獨具工貿(mào)園區(qū)政府的經(jīng)濟扶持和政策優(yōu)惠。

博盛集團從創(chuàng)立到今天取得的成績，離不開全體博盛集團人共同奮斗，在面對外部環(huán)境愈發(fā)復雜的情況下，靠著博盛集團人的勤勞精神、奉獻精神、執(zhí)著精神創(chuàng)造了今天的成果。整個博盛集團形成的這種良好的傳統(tǒng)精神來之不易，博盛集團要將這種精神傳統(tǒng)通過企業(yè)文化建設(shè)繼續(xù)發(fā)揚光大并優(yōu)化提升。

博盛集團將從功能定位、運營定位、區(qū)域定位和業(yè)務(wù)定位四方面規(guī)劃和提升戰(zhàn)略定位，打造品牌形象，塑造企業(yè)文化，強化建設(shè)與戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配的核心能力體系。完善優(yōu)化集團的總部職能建設(shè)，系統(tǒng)打造集團總部的價值創(chuàng)造能力和組織管控能力。

企業(yè)文化建設(shè)，面臨四大課題

博盛集團認為，一個企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，最核心的關(guān)鍵在于企業(yè)文化的可持續(xù)，但是在建設(shè)企業(yè)文化中，博盛集團發(fā)現(xiàn)了以下存在的四大問題：

建設(shè)規(guī)劃缺少系統(tǒng)性。博盛集團企業(yè)文化建設(shè)存在“一陣風式”傾向，或為應(yīng)付上面要求抓一陣，或為創(chuàng)新特色抓一陣，或為造聲勢抓一陣，企業(yè)文化建設(shè)長遠規(guī)劃、系統(tǒng)規(guī)劃做得不到位，影響了企業(yè)文化應(yīng)有作用的發(fā)揮。

活動形式缺少有效性。博盛集團在企業(yè)文化建設(shè)活動中，存在“照抄照搬”現(xiàn)象。習慣沿用過去的老做法，套用他人已有的模式，創(chuàng)建活動形式雷同，沒有切實結(jié)合本單位實際組織開展活動，導致活動重點不突出，效果大打折扣。

實際操作缺少融合性。博盛集團缺少企業(yè)文化建設(shè)系統(tǒng)思想，存在“單打獨斗”的現(xiàn)象。就企業(yè)文化建設(shè)抓文化活動，沒有實現(xiàn)文化建設(shè)和企業(yè)經(jīng)營管理的載體有效對接、內(nèi)容有機融合。把企業(yè)文化建設(shè)只作為黨群部門的業(yè)務(wù)工作對待，沒有全方位納入企業(yè)齊抓共管的大格局中，難以形成工作合力。

機制建設(shè)缺少長效性。長效機制建設(shè)是企業(yè)文化建設(shè)的根本，它不僅解決短期問題，更著重在解決長遠問題。

企業(yè)文化好比計算機軟件，而員工的發(fā)展、機會、培訓、待遇更像計算機硬件。其實，好的文化不僅要有好的硬件，還要有好的軟件。只有軟件沒有硬件，文化虛空不可信；只有硬件沒有軟件，正如一個沒有思想的人是極難獲得成功的。任何一個企業(yè)的文化都有其與眾不同之處，任何一個組織都不可能照抄別人的文化，江南為桔，江北為枳，有的側(cè)重于軟，有的傾向于硬。

企業(yè)文化管理是推進企業(yè)改革與發(fā)展的重要措施，具有很強的針對性和重要的現(xiàn)實意義。隨著知識經(jīng)濟時代的來臨，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)演變成企業(yè)文化的競爭，誰擁有文化優(yōu)勢，誰就擁有競爭優(yōu)勢、效益優(yōu)勢和發(fā)展優(yōu)勢。面對激烈競爭的市場經(jīng)濟的嚴峻挑戰(zhàn)，面對增產(chǎn)增效、降本增效的新形勢新任務(wù)，國有企業(yè)的管理者只有從企業(yè)文化入手，圍繞以做大做強企業(yè)為基本內(nèi)容的發(fā)展觀點和經(jīng)營理念，搞好生產(chǎn)經(jīng)營，提高經(jīng)濟效益，使企業(yè)在市場競爭中健康、穩(wěn)步地持續(xù)發(fā)展。

企業(yè)文化建設(shè)其最現(xiàn)實的目的是，要讓企業(yè)健康地生存下去，并且要不斷發(fā)展壯大。企業(yè)文化建設(shè)是一個系統(tǒng)工程，涉及的內(nèi)容比較廣泛。雖然不同的企業(yè)性質(zhì)、不同的行業(yè)、不同的地域等都會影響到企業(yè)文化的建設(shè)，但是追本溯源，企業(yè)文化建設(shè)離不開以下三個原則。

先進文化統(tǒng)領(lǐng)原則。企業(yè)文化建設(shè)是在提煉企業(yè)價值觀的基礎(chǔ)上，通過有效方法，貫徹企業(yè)價值觀，形成企業(yè)共同價值 觀體系，激發(fā)員工工作的主動性、積極性和創(chuàng)造性，形成團隊精神，使企業(yè)的人力資源獲得最佳配置和最合理的使用，最終實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟和社會目標。

結(jié)合實際突出特色原則。文化優(yōu)則企業(yè)勝。企業(yè)文化雖然是無形的，取得的成績卻是有形的。在無形的企業(yè)文化較量中，只有知已知彼，才能百戰(zhàn)不殆。由于企業(yè)的性質(zhì)使然，國有企業(yè)的企業(yè)文化必然具有區(qū)別于其他企業(yè)的鮮明特色。在某種意義上說，國有企業(yè)的企業(yè)文化涵蓋了部分黨建文化，主要體現(xiàn)在社會責任感和民族自豪感上。在國有企業(yè)里，參與企業(yè)文化建設(shè)工作的部門一般是人力資源部、宣傳部和工會。這幾個部門參與企業(yè)文化建設(shè)，本身就具有國有企業(yè)的特色。

員工廣泛參與原則。企業(yè)文化建設(shè)的主體和參與者都是“人”，企業(yè)文化管理始終圍繞著“人”展開，那么企業(yè)文化的建設(shè)必須具有人性化，必須要有廣泛的參與性。員工是企業(yè)的最小細胞，也是企業(yè)文化的一個組成部分。

那么，博盛集團應(yīng)該如何構(gòu)建自己的企業(yè)文化？

企業(yè)文化建設(shè)，遵循四步法則

企業(yè)文化建設(shè)不能停留在表面，要從價值標榜-組織效能-終極價值三個方面去維系企業(yè)文化本身。在經(jīng)濟高速增長的浪潮中，企業(yè)和員工富裕了，精神上的要求也多了，企業(yè)是否真正以人為本，對生命狀態(tài)是否真正關(guān)懷，真正的道德立場和倫理觀，關(guān)系著企業(yè)能否形成長青的文化基因。

第一步，構(gòu)建企業(yè)文化戰(zhàn)略理念體系，編纂企業(yè)文化手冊。企業(yè)文化理念體系中最核心的部分是企業(yè)愿景使命與核心價值觀，這也是企業(yè)戰(zhàn)略的頂層設(shè)計，決定企業(yè)未來的發(fā)展方向。企業(yè)愿景是在匯集企業(yè)每個員工個人心愿基礎(chǔ)上形成的全體員工共同心愿的美好遠景藍圖。企業(yè)使命是要說明企業(yè)的根本性質(zhì)與存在的理由，根據(jù)企業(yè)服務(wù)對象的性質(zhì)揭示企業(yè)長遠發(fā)展的前景，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的確定提供依據(jù)。企業(yè)核心價值觀在人們價值判斷中起主體作用，它對人們的動機和行為以及所產(chǎn)生的結(jié)果有著巨大的影響作用。

該體系包括：明確企業(yè)愿景—成為一流的產(chǎn)業(yè)投資金融控股集團；肩負企業(yè)使命—驅(qū)動西南經(jīng)濟發(fā)展，服務(wù)一帶一路建設(shè)；弘揚核心價值觀—開放、擔當、務(wù)實、創(chuàng)新；規(guī)劃經(jīng)營理念—產(chǎn)融互動，服務(wù)升級，創(chuàng)新驅(qū)動，高質(zhì)發(fā)展；明晰服務(wù)理念—“4S”微笑（SMILE）、速度（SPEED）、誠信（SINCERITY）、專業(yè)（STUDY）；確定人才理念—博學專精，德才兼?zhèn)洹?/p>

第二步，完善優(yōu)化博盛集團組織架構(gòu)與企業(yè)文化管控體系。戰(zhàn)略、組織、文化必須相互匹配，形成穩(wěn)定的運營機構(gòu)，以支撐企業(yè)發(fā)展。文化必須與組織的原則相匹配。博盛集團將走向集團化運作模式，博盛集團文化應(yīng)當體現(xiàn)集團管理中集權(quán)與分權(quán)、激勵與約束、服務(wù)與監(jiān)督的組織原則。

從組織結(jié)構(gòu)可以看出，博盛集團的組織機構(gòu)中最高執(zhí)行位也是屬于董事會，下面由多個部門組成。

總部戰(zhàn)略，明確總部與子公司的定位功能，博盛集團總部應(yīng)當定位于戰(zhàn)略管理、資本運作、風險管控和資源共享中心，子公司應(yīng)該定位于利潤中心、產(chǎn)業(yè)經(jīng)營中心。

管控模式，完善博盛集團管控體系建設(shè)，對各產(chǎn)業(yè)板塊差異化設(shè)計管控模式，促進集團內(nèi)部一體化運作，確保戰(zhàn)略實施效果。三到五年期間，根據(jù)各業(yè)務(wù)板塊的專業(yè)化和成熟度，差異化設(shè)計集團管控模式。主要以戰(zhàn)略財務(wù)管控型為主，實施適度合理集權(quán)。

文化管控，在總部設(shè)立品牌文化部，下屬子公司設(shè)立相應(yīng)的品牌文化管理部門和人員，實施主管副總+總部管理+子公司管理三級品牌文化管控體系，并制定相應(yīng)的制度流程。

第三步，人才賦能，舉辦咨詢式培訓班，協(xié)助企業(yè)文化落地。人才制度：設(shè)計人才使用過程中，正向和反向相結(jié)合的人才留用方案，實現(xiàn)梯隊的穩(wěn)定與不斷成長；備選結(jié)合，優(yōu)先使用；競聘上崗，能上能下；結(jié)果導向，創(chuàng)新使用。

人才引進，未來需要重點強化四類人才的引進、培育并進行人才梯隊建設(shè)：市場型人才，資本型人才，管理型人才，產(chǎn)業(yè)性人才。

賦能培訓，博盛集團聯(lián)合和君集團開辦“博盛集團2018 和君班”進行全面賦能式培訓，借此提高干部隊伍的管理、開拓能力，同時挖掘、培養(yǎng)一批支撐博盛集團進一步發(fā)展的人才基礎(chǔ)，儲備人才勢能；2018年5月底，和君培訓班啟動，共有36名集團學員參加。

第四步，關(guān)注員工的培養(yǎng)和發(fā)展。這是大部分企業(yè)通行的管理重要，但博盛集團認為，對于員工的情緒、情感的關(guān)注和管理，是現(xiàn)在人力資源管理的的一項重要內(nèi)容。尊重人才，關(guān)心人才，與人才結(jié)下深厚的感情是搞好人力資源開發(fā)和管理的前提和基礎(chǔ)。博盛集團在集團領(lǐng)導的大力支持下，通過組織切實關(guān)心人才的生活，解決人才的實際問題。在滿足人才物質(zhì)需要的同時，更多地關(guān)心人才的精神生活，提高職工的情緒控制力和心理調(diào)節(jié)力。對于職工遇到的事業(yè)上的挫折、感情上的波折、家庭中的裂痕等各種“疑難病癥”，及時給予“治療”和疏導，以圖在公司內(nèi)建立起正常、良好、健康的人際關(guān)系，營造出一種相互信任、相互關(guān)心、相互體諒、相互支持、互敬互愛、團結(jié)融洽的企業(yè)氛圍，切實培養(yǎng)人才的相互合作精神，增強他們對企業(yè)的歸屬感，使他們由滿意逐漸變?yōu)橹艺\，自覺地為黨為集團努力工作。

當代管理大師托巴斯·彼得斯說：企業(yè)或事業(yè)唯一真正的資源是人，管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作。這就是“以人為本”理念的精髓?！耙匀藶楸尽币笃髽I(yè)文化能夠充分挖掘人才潛在的能力、利用人才現(xiàn)有的智慧，將企業(yè)文化精神和企業(yè)員工發(fā)展融為一體。

企業(yè)文化是企業(yè)的隱性競爭力，隨著“人性觀念”的日益強化，企業(yè)經(jīng)營管理者越來越清醒地認識到，只有不斷地對人才進行企業(yè)文化教育，使企業(yè)的核心價值觀滲透到每一個人的心中，才能使人才盡可能全面、徹底地認同企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，并在其中找到個人的位置和奮斗目標，自覺地、積極地為實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和個人奮斗目標努力工作。

本文作者李楊系博盛集團副總經(jīng)理；劉廣磊系和君集團高級合伙人