姜楠

滬江的項目管理有別于傳統(tǒng)項目管理最突出的一點在于，滬江是在用項目管理的思想管理企業(yè)，這超越了項目管理本身的概念，而更像是一個系統(tǒng)的組織行為。

2017年正值滬江網(wǎng)校成立八周年，公司打出了全新的品牌Slogan“有我，由你”?！坝赡恪贝碜杂伞€性化的學(xué)習(xí)，通過量身定制的課程來實現(xiàn)高效學(xué)習(xí)。

2017年5月，數(shù)百名頭戴吳磊面具的舞者現(xiàn)身申城某高校，丟掉書包撕掉試卷，通過快閃活動來宣揚一種態(tài)度：拒絕“千人一面”的學(xué)習(xí)套路。

同時，滬江網(wǎng)校正式推出了全行業(yè)首款規(guī)模化應(yīng)用的人工智能學(xué)習(xí)產(chǎn)品—Uni智能學(xué)習(xí)系統(tǒng)，率先讓“AI+教育”的概念落地。Uni智能學(xué)習(xí)系統(tǒng)最大的亮點就是，能夠根據(jù)學(xué)生的個人現(xiàn)有學(xué)習(xí)水平和能力特點，提供私人訂制化的學(xué)習(xí)方案。通過“了解你、匹配你、陪伴你”三階段的學(xué)習(xí)步驟來量身定制，形成“大數(shù)據(jù)分析—用戶畫像—能力評估—路徑規(guī)劃—個性化教學(xué)—學(xué)習(xí)效果評估”的智能學(xué)習(xí)大循環(huán)。

PMO，滬江內(nèi)部的核心部門

Uni智能學(xué)習(xí)系統(tǒng)在2016年底正式立項，持續(xù)迭代了18個月，總工作量超過2萬多工時，橫跨17個部門以及子公司，涉及近100位相關(guān)方，這是一個集滬江集團之力打造的公司級項目集。讓來自不同部門的人員為同一個項目貢獻價值，融合資源并減少摩擦，并非一件容易的事情。這其中項目管理辦公室（PMO）持續(xù)推行的項目管理機制起了重要的作用。

重點項目登記和監(jiān)管機制。集團項目根據(jù)優(yōu)先級由高到低分為P1-P4，Uni智能學(xué)習(xí)系統(tǒng)屬于P1級重點項目，必須上報PMO進行監(jiān)督和管理。這確保了全公司對于該項目的理解一致，并提供資源支持。部門間遇到矛盾沖突時，由PMO牽頭協(xié)調(diào)。

項目集經(jīng)理與子項目經(jīng)理協(xié)作機制。由PMO委任項目集經(jīng)理對項目集統(tǒng)一管理，與各子項目的項目經(jīng)理進行分工和協(xié)作，進行定期匯報和風(fēng)險評估，確保項目集整體目標(biāo)的實現(xiàn)。

各角色實行PEO制度。PEO指的是每個角色指定唯一負(fù)責(zé)人機制，例如Uni智能學(xué)習(xí)系統(tǒng)研發(fā)團隊涉及到幾十位研發(fā)人員，我們就指定一個技術(shù)負(fù)責(zé)人，這名負(fù)責(zé)人對內(nèi)統(tǒng)籌該角色的相關(guān)事宜，對外與其他PEO協(xié)作。PEO作為核心相關(guān)方，與項目集經(jīng)理有密切的定期溝通，上報風(fēng)險并共同解決問題。

PMO究竟是什么？PMO（Project Management Office）一般稱為項目管理辦公室、項目管理中心或者項目管理部，是在組織內(nèi)部將實踐、過程和運作標(biāo)準(zhǔn)化，同時在組織內(nèi)各機能間，為推動項目前進產(chǎn)生沖突時進行協(xié)調(diào)，是為了提高組織管理成熟度的核心部門。PMO根據(jù)業(yè)界最佳實踐和公認(rèn)的項目管理知識體系（PMBOK），并結(jié)合企業(yè)自身的業(yè)務(wù)和行業(yè)特點，為組織量身定制項目管理流程、培養(yǎng)項目經(jīng)理團隊、建立項目管理信息系統(tǒng)、對項目提供顧問式指導(dǎo)、開展多項目管理等，以此確保項目成功率的提高和組織戰(zhàn)略的有效貫徹和執(zhí)行。

滬江PMO是集團一級部門，關(guān)注于集團和子公司的目標(biāo)一致性，關(guān)注項目集和子項目之間的協(xié)作性。其成員包括縱線的項目經(jīng)理和橫線項目經(jīng)理，其中縱線是指：產(chǎn)品線、業(yè)務(wù)線或項目組，這些部門的核心驅(qū)動是“業(yè)務(wù)目標(biāo)”。橫線是“專業(yè)部門”或“職能部門”，按照技能和專業(yè)職能組織，它的核心驅(qū)動是“能力提升”。

在滬江，PMO的職責(zé)范圍包括：

· 擬定項目管理的各項制度，建立和維護項目管理標(biāo)準(zhǔn)；

· 授權(quán)項目經(jīng)理管理項目，跟蹤和監(jiān)控集團重點項目和跨BU重點項目，保障項目按既定目標(biāo)執(zhí)行；

· 提供項目管理方面的培訓(xùn)、指導(dǎo)和咨詢，負(fù)責(zé)整個集團項目管理能力的提升；

· 項目管理范圍，包括軟件開發(fā)類項目，課程研發(fā)項目，業(yè)務(wù)類項目及集團重點事務(wù)；

· 完善組織過程資產(chǎn)，提供持續(xù)改進建議；

· 項目管理工具化和系統(tǒng)化推廣。

用項目管理思維管理企業(yè)

滬江的項目管理有別于傳統(tǒng)項目管理最突出的一點在于，滬江是在用項目管理的思想管理企業(yè)，這超越了項目管理本身的概念，而更像是一個系統(tǒng)的組織行為。

傳統(tǒng)項目管理是第二次世界大戰(zhàn)后期發(fā)展起來的重大管理技術(shù)之一，最早起源于美國軍事領(lǐng)域。20世紀(jì)60年代，項目管理的應(yīng)用范圍也還只是局限于建筑、國防和航天等少數(shù)領(lǐng)域，但因為項目管理在美國的阿波羅登月項目中取得巨大成功，由此風(fēng)靡全球。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的興起，項目管理技術(shù)被逐漸應(yīng)用于軟件開發(fā)、產(chǎn)品研發(fā)項目。但是在滬江，項目管理的邊界被不斷擴大，靈活應(yīng)用于其他業(yè)務(wù)類項目、組織規(guī)范建立以及其他集團重點事務(wù)，全方位地為組織的效能提升貢獻力量。

滬江認(rèn)為，用項目管理的思想管理企業(yè)，核心在于八個字—“統(tǒng)一思想、統(tǒng)一工具”。所謂“統(tǒng)一思想”，就是要讓組織中的所有人都具備項目管理的思維，深刻認(rèn)識到項目管理的優(yōu)勢。為了做到這點，滬江從16年起就開始對公司核心骨干進行項目管理體系的培訓(xùn)，對各層級員工項目管理方面的培訓(xùn)也成為了PMO一個非常重要的工作模塊。而在“統(tǒng)一工具”方面，滬江PMO從組織過程資產(chǎn)入手，在企業(yè)管理流程的標(biāo)準(zhǔn)化、文檔化方面取得了豐碩的成果。

PMO牽頭搭建組織過程資產(chǎn)。過程管理是項目管理的一個重要內(nèi)容，指將活動和相關(guān)的資源作為過程進行管理，可以更高效地得到期望的結(jié)果。組織過程資產(chǎn)（Organizational Process Assets，OPA）指一個學(xué)習(xí)型組織在項目操作過程中所積累的無形資產(chǎn)。滬江將過程管理和組織過程資產(chǎn)的概念延伸到了公司層面。它的組織過程資產(chǎn)主要包括規(guī)章制度、指導(dǎo)方針、規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)、操作程序、工作流程、行為準(zhǔn)則、工具方法、知識資料庫、文檔模板、標(biāo)準(zhǔn)化的表格、風(fēng)險清單、經(jīng)驗和教訓(xùn)等項目管理過程中形成的所有文檔。

每個公司發(fā)展到一定規(guī)模后，對合規(guī)性的要求會越來越高。如何保證一個龐大組織的效率？一般的企業(yè)會由各部門獨立擬定一些流程、規(guī)范和基本規(guī)則制度。而滬江將制定規(guī)范定義為一個項目，并為此在內(nèi)部建立一個虛擬組織，叫EPG（過程改進組），成員包括集團一級部門的各負(fù)責(zé)人，CEO擔(dān)任組長。各部門在制定規(guī)范的時候，首先將初稿提交給PMO，PMO對規(guī)范的基本內(nèi)容進行初步審核，確認(rèn)后提交EPG，也就是集團各個部門的一把手。各規(guī)范由各部門一把手書面簽字確認(rèn)后交由CEO簽字確認(rèn)，然后進行小范圍試點應(yīng)用、調(diào)整優(yōu)化，最后才能在公司層面推廣。與傳統(tǒng)企業(yè)的規(guī)范制定流程相比，滬江的項目式管理大大提高了規(guī)范發(fā)布的效率，削減了規(guī)范落地的阻力，增強了規(guī)范的可持續(xù)性。