靳 楠

市場經(jīng)濟的發(fā)展推動著企業(yè)不斷進步，于國企而言，則是在不斷的改革以適應(yīng)這種市場環(huán)境，進而推動經(jīng)濟的發(fā)展。S 公司作為一家國有核工業(yè)企業(yè)，具有濃厚的國企特點，存在“一股獨大”的現(xiàn)象，這種現(xiàn)象極大地削弱了股權(quán)結(jié)構(gòu)應(yīng)有的治理效率，嚴重損害了國有企業(yè)的競爭力。同時加上我國的職業(yè)經(jīng)理市場不健全，大多數(shù)國有企業(yè)的經(jīng)理人員的選拔都受到了行政體制的約束，職業(yè)經(jīng)理市場的無效性導致國有企業(yè)資源配置的效率低下。其次是政企不分現(xiàn)狀仍然存在，它不僅影響了企業(yè)的債權(quán)、股權(quán)結(jié)構(gòu)，而且也直接影響了國有企業(yè)內(nèi)部財務(wù)組織結(jié)構(gòu)的完整性。從這幾點來看，S 公司在財務(wù)內(nèi)控的系統(tǒng)性方面、流程方面、預算管理方面都存在問題，因此，有必要對這些問題深入探討。

一、S 公司財務(wù)內(nèi)部控制問題成因分析

（一）公司組織結(jié)構(gòu)不完善。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，S 公司的組織結(jié)構(gòu)是典型的金字塔式，盡管管理比較規(guī)范，但不難發(fā)現(xiàn)，各部門之問的流程關(guān)系并不明確，財務(wù)內(nèi)控流程也就難以得到保障。實際上，財務(wù)內(nèi)控流程梳理過程也是企業(yè)流程再造的過程，需要進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和優(yōu)化，良好的內(nèi)部控制體系需要對應(yīng)的組織機構(gòu)載體。同時，現(xiàn)代公司治理既有委托代理關(guān)系理論，也有全員所有理論作為指導。而在S 公司，因為長久形成的“鐵飯碗”意識以及部分原有員工的老齡化，他們對現(xiàn)代公司治理觀念、對公司法人制、對企業(yè)內(nèi)部的全員競爭機制、對自己在新時代企業(yè)中的角色定位認知不清、思想意識轉(zhuǎn)換較慢、競爭意識不強，尤其是部分老員工，有些還處在管理崗位上。

（二）財務(wù)內(nèi)控體系未滲入業(yè)務(wù)。財務(wù)內(nèi)控不是為了控制而控制，而是通過控制和管理來更好的推進企業(yè)業(yè)務(wù)開展，進而實現(xiàn)企業(yè)提效增收的目的。S 公司財務(wù)內(nèi)控體系沒有深入到公司各項業(yè)務(wù)，這主要表現(xiàn)在幾個方面。一是財務(wù)內(nèi)控體系并未涉及過多的業(yè)務(wù)細節(jié)，即便在全面預算管理規(guī)定、差旅管理規(guī)定等制度中，也僅僅是泛泛而談，也就容易出現(xiàn)全面預算難落地問題。二是財務(wù)部人員業(yè)務(wù)能力弱，業(yè)務(wù)知識匱乏。財務(wù)部門人員普遍的意識是：我是財務(wù)人員，無需了解業(yè)務(wù)；財務(wù)知識已經(jīng)可以滿足工作需要，不用多掌握其他知識；財務(wù)人員做好財務(wù)即可，知道太多業(yè)務(wù)知識，容易引起麻煩等等。結(jié)果就是財務(wù)內(nèi)控體系僅僅是圍繞財務(wù)需要建立，而不是為了滿足業(yè)務(wù)發(fā)展、為了企業(yè)發(fā)展設(shè)立。

（三）預算管理欠缺，內(nèi)審執(zhí)行不力。現(xiàn)代企業(yè)管理都強調(diào)閉環(huán)管理，也就是凡事有始有終。目前S 公司正在引進“計劃、預算、考核”管理體系，其中也體現(xiàn)出預算與考核的重要性。公司正在推行全面預算管理，但在實際執(zhí)行過程中，預算管理并不規(guī)范，并沒有真正落到各部門，尤其是各分支機構(gòu)下屬的各部門，也就很容易理解各業(yè)務(wù)部門執(zhí)行不到位的問題了。同時，作為內(nèi)部控制考核手段的內(nèi)審亦是執(zhí)行不力。內(nèi)審是企業(yè)各項業(yè)務(wù)活動有無紕漏、有無風險的重要發(fā)現(xiàn)和防范手段，也是內(nèi)部控制執(zhí)行效果的檢查手段。S 公司不僅沒有嚴格的內(nèi)審管理體系，即使現(xiàn)有的內(nèi)審制度，也并沒有完全執(zhí)行。目前，S 公司每年都會出具內(nèi)審報告，但涉及財務(wù)內(nèi)控建設(shè)方面的內(nèi)容并不多，一些比較真實的問題也未反映出來。最重要問題是公司的內(nèi)審制度、內(nèi)審報告依舊是由財務(wù)部門管理，也就是說財務(wù)部門很大程度上需要自查自糾，很容易造成結(jié)果失真，不利于公司財務(wù)內(nèi)控體系的建立，甚至會影響到企業(yè)的整體發(fā)展。

二、S 公司財務(wù)內(nèi)部控制優(yōu)化措施建議

通過前面分析，不難發(fā)現(xiàn)，S 公司內(nèi)部控制存在諸多風險因素，因此，公司應(yīng)針對性的推進改進舉措，主要有：

（一）健全完善公司治理結(jié)構(gòu)。對于S 公司而言，應(yīng)該明確黨委會與企業(yè)管理層的職責權(quán)限、工作規(guī)則和程序。作為國有企業(yè)，公司應(yīng)盡可能將現(xiàn)代企業(yè)制度與黨組領(lǐng)導核心的要求相融合，黨委會作為最高決策機構(gòu)，總經(jīng)理辦公會作為運營的決策機構(gòu)。為了保證決策的及時性和有效性，應(yīng)建立黨委會、總經(jīng)理辦公會會議制度，編制會議議程和決策事項。公司要引入現(xiàn)代化的管理理念、方法和工具，盡早擺脫大鍋飯、鐵飯碗等機制和思維，依據(jù)國家法律法規(guī)建立企業(yè)法人制度，制定公司章程和各項管理制度。同時，要明確各部門、各機構(gòu)、各崗位的職責權(quán)限，形成分工明確、相互制衡的管理機制。

（二）建立科學合理的組織結(jié)構(gòu)。目前，S 公司采用的是金字塔式的組織架構(gòu)，這種架構(gòu)在內(nèi)部控制體系建立環(huán)節(jié)會起到高效的作用，但是在實施過程中，往往會出現(xiàn)多種弊端，其中典型的就是責任人的舞弊行為。通過對S公司的組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析，為了做好內(nèi)部控制工作，仍需要進行改進。一是組織結(jié)構(gòu)有待優(yōu)化調(diào)整，部分部門名稱相近，如事業(yè)一部和事業(yè)二部，僅從部門名稱上很難區(qū)分其職責范圍和業(yè)務(wù)重點。二是要及時對組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整。組織結(jié)構(gòu)設(shè)定后，并非一成不變，而是要根據(jù)外部經(jīng)濟環(huán)境變化和公司發(fā)展目標調(diào)整而調(diào)整的，在保持核心部門相對穩(wěn)定的情況下，原則上每年度要對組織結(jié)構(gòu)進行一次調(diào)整，否則有些部門職責的增減狀況很難讓全單位知悉。三是要依據(jù)組織結(jié)構(gòu)圖進行定崗定編定員，并編制部門職責說明和崗位說明書，利用組織結(jié)構(gòu)圖銜接公司與崗位之間的關(guān)系，實現(xiàn)內(nèi)部控制各項制度、措施的落地。

（三）抓好全面預算管理。為提升公司經(jīng)營管理水平，更為了推進內(nèi)部控制工作，結(jié)合公司目前預算工作的實施情況，S公司應(yīng)投入更多精力抓好全面預算管理工作。企業(yè)的所有生產(chǎn)經(jīng)營活動都會產(chǎn)生費用，發(fā)生資金的收支，如采購、薪資、交通等，不加以管理，費用很容易出現(xiàn)超支、混亂等狀態(tài)，也就為內(nèi)部控制的實施造成較大的困難。抓好全面預算工作，就是將公司的所有經(jīng)營活動進行財務(wù)管理，并利用合理的方式方法對全員、全公司、所有經(jīng)營活動進行全程監(jiān)控。目前，公司已經(jīng)開始推進全面預算管理工作，但仍需狠抓落實。為抓好全面預算管理，S 公司要明確幾項事宜，一是明確預算事項的權(quán)責事宜，預算編制包括編制與審批、執(zhí)行與控制、調(diào)整與審批、監(jiān)督與考評等階段，S 公司及其下屬分子公司單位應(yīng)圍繞整個預算流程建立權(quán)責體系，保證各項流程是合規(guī)性和效率性。

結(jié)束語

總之，S 公司財務(wù)內(nèi)部控制中存在的公司治理和組織結(jié)構(gòu)不完善和財務(wù)內(nèi)控體系沒有深入到公司各項業(yè)務(wù)以及預算管理不規(guī)范、各項控制內(nèi)審制度執(zhí)行不力等問題，需要不斷地健全完善公司治理結(jié)構(gòu)和盡快建立科學合理的組織結(jié)構(gòu)以及抓好全面預算管理等措施，S 公司內(nèi)控管理才能達到預期。