中交基礎(chǔ)設(shè)施養(yǎng)護集團有限公司 陳汝珍

1 目標管理內(nèi)涵與過程

1.1 目標管理內(nèi)涵

目標管理（MBO）認為，人是“社會人”，人之所以工作不只是為了面包和牛奶，還為了精神方面的追求。因此影響人工作積極性的因素除了物質(zhì)因素，還包括人的士氣、企業(yè)的工作環(huán)境、企業(yè)對于員工的激勵等。以這一觀點出發(fā)，目標管理法有以下四個主要內(nèi)容。

其一，目標管理是典型的參與管理，管理人員的重心不是產(chǎn)品或者服務(wù)，而是關(guān)心人，充分了解員工的需求，如此一來，產(chǎn)品和服務(wù)自然不是問題。

其二，管理人員的眼中不能只聚焦于所謂的計劃、組織、指揮與控制上，還應(yīng)該注重員工之間的關(guān)系，重在培養(yǎng)員工的整體與歸屬感。

其三，提倡差別化獎勵，激勵或者獎勵辦法不可以一刀切，必須注重差別化，對于為企業(yè)效益做出貢獻的員工進行獎勵，對于為企業(yè)效益提升沒有任何功勞的員工不進行獎勵，進行激勵。

其四，充分信任員工，信任這一因素是非常奇妙的，上級信任下級一分，下級的主觀能動性就會提高一分；上級信任下級十分，下級的主觀能動性就會發(fā)揮到十分。企業(yè)管理者需要用信任充分調(diào)動員工的積極性與創(chuàng)造性。

此外，目標管理還具有三個基本觀點。

其一，注重自我控制與管理。目標管理充分信任員工，相信員工可以進行很好的自我領(lǐng)導(dǎo)、自我控制，以此替代壓制性管理。

其二，充分放權(quán)。這一點也是基于充分信任的基礎(chǔ)之上，充分放權(quán)與充分信任可參考楚漢戰(zhàn)爭期間劉邦對于韓信的任用，漢高祖充分信任韓信，因此才有了韓信還定三秦、北上收拾各路諸侯的成就。

其三，效益為先。這里的效益不僅指經(jīng)濟效益，還指社會效益、環(huán)境效益，是綜合效益。效益是最為直接的、又具有可持續(xù)性的特點。

1.2 目標管理過程

1.2.1 目標管理原則

目標管理應(yīng)當(dāng)遵循以下原則。

其一，戰(zhàn)略導(dǎo)向。目標管理是為企業(yè)績效服務(wù)的工具，也必然是為企業(yè)戰(zhàn)略目標服務(wù)的工具，目標管理是對戰(zhàn)略目標的細分并責(zé)任到部門和人。

其二，市場導(dǎo)向。市場是所有企業(yè)生存的土壤，市場好比大海，企業(yè)好比航船，不注重市場行情而孤立地制定策略和目標只會歸于失敗。

其三，問題導(dǎo)向。有了問題，目標管理才能有的放矢，問題是“的”，目標管理是“矢”，這個問題必須是長遠性、事關(guān)企業(yè)發(fā)展生存的問題。

其四，價值導(dǎo)向。價值創(chuàng)造是目標管理所追求的，目標管理就是通過目標分解與實現(xiàn)從而為企業(yè)效益創(chuàng)造最大化的價值。

1.2.2 目標管理編制

目標編制主要依據(jù)：企業(yè)的常年發(fā)展戰(zhàn)略和年度的戰(zhàn)略目標任務(wù)。在目標編制的過程中，可以將目標分為A、B、C、D四類。A類是最為重要的目標，也就是企業(yè)總體目標，是企業(yè)某一階段的重心。B類為基礎(chǔ)目標，好比大樹的分叉，是針對部門的重心工作。C類工作為協(xié)作目標，主要是指專項的目標，比如某一階段需要完成的某一項目，可以是針對企業(yè)，也可以是針對部門。D類目標是臨時目標，是指在計劃之外的新增目標或者需要完成的計劃。在A類目標確定以后，各個責(zé)任部門主體需要針對A類目標進行分解到具體崗位、個人，確保實施過程。

1.2.3 目標控制

目標編制以后，就進入目標實施階段，在實施階段需要進行控制，確保目標執(zhí)行不偏離。如果遇到重大問題或者是外部不可抗力原因需要進行調(diào)整，各部門和責(zé)任主體需要及時反饋給企業(yè)總部，對于可自行裁決的應(yīng)盡快商定解決措施。目標管理的執(zhí)行過程比較關(guān)鍵，是關(guān)乎企業(yè)能否實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵階段。

1.2.4 目標考核

目標考核需要分為兩個階段。第一個階段是各責(zé)任主體進行自評，自評的結(jié)果上報給企業(yè)總部。第二個階段是企業(yè)統(tǒng)一考評，由企業(yè)統(tǒng)一成立考評小組，來對各責(zé)任主體或部門進行目標執(zhí)行考評，考核結(jié)束以后將結(jié)果反饋給各責(zé)任主體。被考核主體可以進行參照，如若對考評結(jié)果存在異議，可向總部考評小組提出意見。

2 目標管理在績效管理中的作用和應(yīng)用現(xiàn)狀

2.1 創(chuàng)造公平的工作環(huán)境

目標管理法與其他績效工具相比，有一大特點就是，考核過程是有明確的參照指標，因為具體的實施和執(zhí)行結(jié)果擺在臺面上，誰也無法否認。相應(yīng)的評價指標會直接體現(xiàn)員工在工作期間的工作成效，并且所有指標都公開化、透明化，不存在造假行為。因此，有助于對自己的工作狀況進行自我評估，并為了實現(xiàn)目標而更富有積極性。

相應(yīng)地，目標管理法在一定程度上創(chuàng)造了較為公平的工作環(huán)境，對于員工來說，不必擔(dān)心是否討得上級歡喜，而只需要完成自己身上承擔(dān)的目標和責(zé)任即可。只要員工能夠出色地完成身上承擔(dān)的目標和責(zé)任，便能夠得到上級和部門的獎勵。

2.2 激發(fā)員工的合作精神與責(zé)任心

目標管理法聚焦于目標的實現(xiàn)與否，在企業(yè)部門目標與總體目標實現(xiàn)的過程中，合作解決問題時不可或缺的，為了實現(xiàn)團隊或者集體的目標，團隊內(nèi)部人員需要通力合作。那么既然個人只需要實現(xiàn)自身承擔(dān)的目標和責(zé)任，那么為什么還需要與其他人通力合作呢？這是因為，個人既承擔(dān)著獨立的目標，也承擔(dān)著項目和集體的目標，在實現(xiàn)目標的過程中必須懂得與其他人合作。因此，目標管理法還能夠促進企業(yè)的員工增強合作意識與責(zé)任心。

2.3 目標管理在企業(yè)績效管理中的應(yīng)用現(xiàn)狀(以M建筑企業(yè)為例)

其一，績效目標與戰(zhàn)略目標關(guān)聯(lián)不足。公司各部門在制定績效目標的過程中，沒有辦法很好地與企業(yè)戰(zhàn)略目標相結(jié)合，這既可能是由于作為中層管理者無法較好地理解企業(yè)戰(zhàn)略目標，也可能是由于各部門在分解總體目標的時候理解存在偏差。比如，企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解到市場部門，明明是需要更加開放市場、開放與其他企業(yè)的技術(shù)合作與交流，但是公司的市場部門不能較好地理解這一點，反而實際上采取的是閉門造車的舉措。

其二，績效目標設(shè)置細化和量化程度欠缺。公司在制定績效目標的過程中，不重視具體量化和細化，不習(xí)慣用數(shù)字的指標來進行考核。諸如盡可能擴大客戶量、盡可能與政府部門進行溝通，這些目標太過于寬泛，沒有辦法在行動結(jié)束之后進行具體考核。

其三，績效目標設(shè)置不夠科學(xué)。這一點尤其嚴重，現(xiàn)代企業(yè)工作節(jié)奏相比十幾年前已然大不相同，工作節(jié)奏的加快使得管理者承擔(dān)著巨大的心理壓力，在制定績效目標值時，缺乏足夠的耐心和細心去進行市場調(diào)研和科學(xué)論證。在設(shè)定目標之時，不考慮財務(wù)預(yù)算，也不考慮實際執(zhí)行的可操作性，從而造成了績效目標的超現(xiàn)實性。

3 目標管理法在M建筑企業(yè)的應(yīng)用

3.1 績效考核流程

其一，落實月度績效考核機制。月度績效考核的目的是了解短期內(nèi)績效目標的執(zhí)行情況，考核的問題傾向于比較細化的指標和實現(xiàn)結(jié)果，考核結(jié)束以后需要總結(jié)問題并反饋給各部門和責(zé)任主體。

其二，落實季度考核機制。季度考核的主要目的是為了糾偏，績效目標在執(zhí)行的過程中必然會遇到實際阻礙和各類偏差，季度考核就是要總結(jié)阻礙和偏差情況以及由于各類阻礙和偏差所造成目標執(zhí)行的問題，從而制定相應(yīng)的解決措施。

其三，落實年度績效考核機制。年度績效考核即是整個年度的目標執(zhí)行狀況，企業(yè)需要相當(dāng)重視年度績效考核，在考核之前，企業(yè)需要設(shè)立考核小組，考核小組的成員需要具備相應(yīng)的資格，確?？己私Y(jié)果的公正性。

3.2 績效考核目標制定與分解

績效考核目標制定有三個步驟。第一，制定全面的績效管理目標任務(wù)。這是企業(yè)整個年度的經(jīng)營中心，制定過程既可依據(jù)上一年的經(jīng)營狀況，又可以結(jié)合對于未來市場的預(yù)估判斷，制定完成之后需要總部再次審議。第二，建立企業(yè)整體的績效考核體系。年度的績效目標需要根據(jù)各部門的實際情況進行細化。對于財務(wù)部門來說：需要依據(jù)管理總目標制定相應(yīng)的預(yù)算考核體系；企業(yè)需要對總目標的子目標進行權(quán)重賦值，尤其是重點項目。第三，落實基層單位的量化考核。越是企業(yè)的最小基層單位，就越需要對績效目標進行細化、量化，量化和細化過程需要依據(jù)總體目標的實現(xiàn)程度。

3.3 企業(yè)績效考核指標的評估與控制

這一過程可以分為以下幾部分。其一，績效考核指標的評估?？冃Э己酥笜说脑O(shè)定比較重要，選取哪些指標，指標選取的依據(jù)，這些指標各自占有怎樣的權(quán)重，如何評價實現(xiàn)的程度等，這些都是績效考核指標評估需要考慮的因素。績效考核指標一旦選定，輕易不能夠更換，除非市場發(fā)生重大變化，或者遇到其他因素。績效考核指標評估人員應(yīng)該由相應(yīng)領(lǐng)域的專家、企業(yè)的績效制定成員、人力資源部門負責(zé)人等，從而確保最后評估結(jié)果具有最大的公信力。

其二，控制并改善績效考核指標。企業(yè)在深入分析各項指標綜合完成的所有情況的基礎(chǔ)上，為企業(yè)的審核評估結(jié)果提供基礎(chǔ)依據(jù)。此外，還要關(guān)注績效目標執(zhí)行的關(guān)鍵節(jié)點，在綜合評估指標的基礎(chǔ)上，進行適時地調(diào)整和完善，從而使得指標評價系統(tǒng)更加符合企業(yè)現(xiàn)實的運行機制和經(jīng)營狀態(tài)。

其三，追蹤績效考核。員工是企業(yè)績效考核的執(zhí)行者，但是也是容易出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)，因為基層員工對于政策和目標的理解存在偏差，這就需要企業(yè)及時地針對績效管理過程進行實時跟蹤，并對存在的偏差情況進行適時糾正。管理者還需要注意與企業(yè)的基層員工進行定期的溝通和信息交流，在此過程中增強對于實際執(zhí)行狀況的了解，在員工出現(xiàn)困難的時候及時幫助其解決困難。

4 結(jié)語

綜上所述，績效管理對于任何企業(yè)來說都是頭等大事，績效是企業(yè)經(jīng)營成果的直接體現(xiàn)，是增強全體員工信心的興奮劑，持續(xù)性優(yōu)良的績效表現(xiàn)能夠幫助企業(yè)立足市場并逐步增強市場影響力。本文基于此，引出績效管理的重要工具，即目標管理。目標管理能夠使得整個企業(yè)的目標得以分解、實現(xiàn)，從而幫助企業(yè)更好地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。