蟲二

去年10月，逍遙子一封內(nèi)部郵件宣布將早就收歸旗下的餓了么與口碑重新組隊(duì)，整合為本地生活服務(wù)平臺(tái)，與美團(tuán)點(diǎn)評(píng)的到店+到家全面PK，外賣從四方爭(zhēng)霸一變而為雙雄對(duì)峙，最近，戰(zhàn)火更從C端燒到B端，餓了么提出“3個(gè)100萬(wàn)”戰(zhàn)略，美團(tuán)要拿出110億幫助商家實(shí)現(xiàn)數(shù)字化升級(jí)。

為什么B端突然成了外賣新戰(zhàn)場(chǎng)？

首先是人口紅利的消失，去年中國(guó)新生人口只有1500萬(wàn)，據(jù)說(shuō)是清朝中期以來(lái)最低的一年，按照Questmobile的數(shù)據(jù)，每月新增的活躍智能設(shè)備也跌到了4600萬(wàn)。

中國(guó)擁有8億城鎮(zhèn)人口，除去老人兒童實(shí)際消費(fèi)人群在6億左右，外賣已經(jīng)擁有3億客群，未來(lái)當(dāng)然只能從紅利驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向質(zhì)量驅(qū)動(dòng)，考驗(yàn)平臺(tái)的多樣性。

從美團(tuán)和餓了么運(yùn)營(yíng)情況來(lái)看，雙方都搭建了高效的物流體系，都有自研的黑科技加成，也都在布局新零售，在C端成熟之后，轉(zhuǎn)而深耕B端順理成章。

更深層次的原因則是市場(chǎng)格局的固化。

Trustdata的數(shù)據(jù)顯示，2017年美團(tuán)外賣份額是46.1%，餓了么是39.5%，百度外賣6.4%，去年上半年變?yōu)槊缊F(tuán)外賣59%領(lǐng)跑，餓了么退守36%，百度外賣幾乎可以忽略了，到10月更被阿里更名為餓了么星選，去鞏固高端市場(chǎng)了。

如果從口碑前身即2013年12月的淘點(diǎn)點(diǎn)算起，阿里做外賣已經(jīng)嘗試了6年，仍然未能取得穩(wěn)固的立足點(diǎn)。

從用戶層面來(lái)看，當(dāng)年淘點(diǎn)點(diǎn)既做到店又做到家，但到店用的是提前預(yù)訂和掃碼點(diǎn)菜，中國(guó)消費(fèi)者并不習(xí)慣，外賣選擇了TP眾包，但服務(wù)跟不上，導(dǎo)致刷量失控，最后慢性自殺。

今天的消費(fèi)者更加精明，選擇餐飲商家會(huì)同時(shí)參考外賣和點(diǎn)評(píng)兩套體系的評(píng)價(jià)，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)最大的成功就在于把yelp模式和中國(guó)式服務(wù)效率整合為線上閉環(huán)，阿里把餓了么和口碑合體為生活服務(wù)公司正是看到了這一點(diǎn)。

雙方都意識(shí)到線上新增用戶趨于飽和，早期發(fā)展起來(lái)的一批外賣商戶面臨大浪淘沙，只有真正的優(yōu)質(zhì)商家才能沉淀下來(lái)，這是競(jìng)爭(zhēng)由C而B的原動(dòng)力。

大家初衷相似，但B端戰(zhàn)爭(zhēng)怎么打，思路不同。

餓了么的3個(gè)100萬(wàn)就是幫助100萬(wàn)線下用戶新上線；賦能100萬(wàn)商戶數(shù)字化升級(jí)，推動(dòng)行業(yè)進(jìn)入數(shù)字化紅利時(shí)代；新增100萬(wàn)就業(yè)崗位，推動(dòng)區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

美團(tuán)的110億則有四個(gè)方向，除了行業(yè)大營(yíng)銷和商家數(shù)字化，還有深化供應(yīng)鏈和先鋒商戶獎(jiǎng)勵(lì)。

大家都瞄準(zhǔn)了外賣的供給側(cè)改革，但美團(tuán)在線商家高達(dá)550萬(wàn)，去年獲得收入的商家就有360萬(wàn)，超過(guò)餓了么全平臺(tái)350萬(wàn)的商家總數(shù)，所以美團(tuán)希望與優(yōu)質(zhì)商家鞏固利益共同體，而餓了么就有新增和存量?jī)蓚€(gè)戰(zhàn)場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵邏輯有四條。

1.商家的服務(wù)增值不能簡(jiǎn)單理解為流量和場(chǎng)景導(dǎo)入。

餓了么的3個(gè)100萬(wàn)戰(zhàn)略核心是兩個(gè)落地支點(diǎn)，既要搶食還沒(méi)線上化的商家，還要升級(jí)現(xiàn)有商家的后端服務(wù)，這主要因?yàn)槊缊F(tuán)商家版APP有更高的DAU，餓了么必須迅速改變這一局面。

但它所理解的數(shù)字化服務(wù)仍然是阿里和支付寶崇尚的流量和場(chǎng)景邏輯，比如把阿里戰(zhàn)略伙伴星巴克、銀泰、高鑫旗下的歐尚和大潤(rùn)發(fā)的外送業(yè)務(wù)讓度給星選和餓了么，再把盒馬生鮮之類的新零售與蜂鳥捆綁起來(lái)，然后打通賬戶體系降低數(shù)據(jù)和流量流轉(zhuǎn)的門檻，目的是把外賣的效率競(jìng)爭(zhēng)變?yōu)樯鷳B(tài)之爭(zhēng)，這種思路本質(zhì)上不是商家賦能，而是一種平臺(tái)聚單心態(tài)。

餓了么一直用超級(jí)會(huì)員增加用戶粘性，與阿里的88 VIP類似，但產(chǎn)品邏輯從初期的免費(fèi)配送切換到商家承擔(dān)的紅包優(yōu)惠，這種本地生活服務(wù)究竟成就了商家還是平臺(tái)，恐怕并沒(méi)有完全想清楚。

2.抽成不是朝三暮四的游戲，比真金白銀更重要的是體系。

最近餓了么正用“暖冬”計(jì)劃強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)力，其中最核心的就是把抽成下調(diào)3%，但這是戰(zhàn)略還是戰(zhàn)術(shù)抑或是營(yíng)銷手段有待觀察。

首先，“暖冬”不是普惠，而是有嚴(yán)格的區(qū)域管控，第一批受惠的是來(lái)自于廣州、深圳、佛山、東莞、惠州、肇慶、珠海、湛江的2000個(gè)廣東商家，在350萬(wàn)商家中占比僅為萬(wàn)分之五；

其次，抽成減免被阿里本地生活總裁王磊表述成“少收商家的錢，多給消費(fèi)者貼錢”，這意味著減免的抽成完全由商家自行消化，最大的可能不是返還消費(fèi)者，而是對(duì)沖超級(jí)會(huì)員的優(yōu)惠成本。

3.如何從供應(yīng)鏈到金融提供完善的后端服務(wù)。

餓了么和美團(tuán)差不多都在2015年啟動(dòng)了自己的供應(yīng)鏈產(chǎn)品，餓了么是有菜，美團(tuán)是快驢，但發(fā)展差異很大。

2016年餓了么幾乎放棄了有菜，原因是品類少，服務(wù)費(fèi)高，直到去年再度強(qiáng)調(diào)B端競(jìng)爭(zhēng)才重新啟動(dòng)了有菜的招聘。美團(tuán)的快驢則是一直在高速進(jìn)化，特別是去年四五月間做了地推，加上在米面糧油、酒水飲料、調(diào)料醬菜、肉禽、方便速食、廚具等幾個(gè)核心品類的統(tǒng)購(gòu)、統(tǒng)采開始上規(guī)模，正迅速滲透商家供應(yīng)鏈。

餓了么的策略帶有明顯的阿里烙印，傾向于把有菜的供應(yīng)鏈和螞蟻金服提供的商戶貸、騎手貸等低息金融產(chǎn)品整合起來(lái)，打造商家的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而美團(tuán)將后端服務(wù)統(tǒng)籌為RMS餐飲管理系統(tǒng)，后者是一套包括了精準(zhǔn)在線營(yíng)銷工具、配送基礎(chǔ)設(shè)施以及云端ERP系統(tǒng)、聚合支付系統(tǒng)、供應(yīng)鏈和金融的解決方案。

以前美團(tuán)只有針對(duì)C端的現(xiàn)金貸產(chǎn)品-美團(tuán)生活費(fèi)，2016年11月拿到牌照后開始發(fā)力to B產(chǎn)品-美團(tuán)小貸，商家筆均貸款做到7.2萬(wàn)元的規(guī)模，加上改造商家支付系統(tǒng)的收銀柜、收銀機(jī)、條形碼掃描儀，再通過(guò)快驢進(jìn)入并接管供應(yīng)鏈，美團(tuán)逐漸把自己變成了與商家的利益共生體。這種伴生關(guān)系一旦形成，商家切換平臺(tái)的遷移成本將會(huì)非常高昂，餓了么之所以選擇重啟有菜，并借力于螞蟻金服的金融平臺(tái)，說(shuō)明認(rèn)識(shí)到了這一威脅。

這也是為什么剛剛結(jié)束的外賣產(chǎn)業(yè)大會(huì)上，美團(tuán)喊出110億商家升級(jí)計(jì)劃后股價(jià)就收漲10%，市場(chǎng)認(rèn)可了對(duì)B端的深耕。

4.商家如何在平臺(tái)上自成長(zhǎng)。

美團(tuán)和餓了么都在談商家賦能，背靠阿里的餓了么試圖回歸燒錢競(jìng)爭(zhēng)，美團(tuán)則希望拉著優(yōu)質(zhì)商家創(chuàng)造玩法。

比如，大家都想把自己的系統(tǒng)植入到商家后端，這樣做的價(jià)值顯而易見，關(guān)鍵是成本如何分擔(dān)。美團(tuán)希望從后廚到前廳、線上、線下做全面改造，而且愿意出錢參與，可以算是去年強(qiáng)調(diào)的營(yíng)銷、IT、經(jīng)營(yíng)、金融、供應(yīng)鏈、物流六大賦能的升級(jí)版。

大家也都看到了外賣行業(yè)在市場(chǎng)下沉、時(shí)段擴(kuò)張和個(gè)性品類上的變化，但到底如何做好針對(duì)性服務(wù)？

美團(tuán)的答案是平臺(tái)和商家各司其職，平臺(tái)要做的是完善基礎(chǔ)產(chǎn)品工具，通過(guò)深度學(xué)習(xí)做個(gè)性化推薦、優(yōu)化下單的流程體驗(yàn)，讓商家有能力專注在食品本身。

美團(tuán)和餓了么都在思考如何影響今天的年輕人。

中國(guó)在線餐飲的滲透率雖然有天花板，但至少還有兩個(gè)增量空間，一是三四五線城市以及小鎮(zhèn)經(jīng)濟(jì)的崛起，二是95后、00后消費(fèi)群體的加入，很多聰明的商家早就玩起了抖音或是小程序營(yíng)銷，但平臺(tái)才是效率更高的主體。

餓了么試圖用降低抽成的方式，用阿的生態(tài)優(yōu)勢(shì)拖垮美團(tuán)，但后者也有自己的計(jì)劃，所謂110億商家大禮包中就有一個(gè)行業(yè)大營(yíng)銷的分支，希望把餐飲行業(yè)從孤立的個(gè)體狀態(tài)中解決出來(lái)，實(shí)現(xiàn)從消費(fèi)者到行業(yè)的品牌塑造，通過(guò)整合后端流程以及青山計(jì)劃，把食品安全體系建立起來(lái)，完成平臺(tái)商家的系統(tǒng)包裝，以便有效應(yīng)對(duì)客群和需求的不斷變化。

在真金白銀的獎(jiǎng)勵(lì)方面，餓了么選擇簡(jiǎn)單的、分區(qū)域的、一次性的給予商家自主權(quán)很大的抽成減免，美團(tuán)選擇推出先鋒商戶獎(jiǎng)勵(lì)政策，把利益返還給到真正在產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)上有突破的商家，美團(tuán)希望通過(guò)資金獎(jiǎng)勵(lì)和資源配置，支持優(yōu)質(zhì)商家的規(guī)模性復(fù)制。

外賣行業(yè)的B端大戰(zhàn)只是剛剛鳴槍，大家都是探路，硝煙未必?zé)肓?，結(jié)局生死攸關(guān)，畢竟這一次的勝利者將由商家決定。