我們常常會把“燃燈者”這樣的比喻用在春風(fēng)化雨的教師身上，這里面固然有“點亮他們前行道路”的引路人之意，也帶有“蠟炬成灰”的犧牲感。但在當(dāng)下的語境里，師生之間互相砥礪切磋當(dāng)是應(yīng)有之義。而“燃燈者”的境界也有所不同，有的是謹(jǐn)守“授業(yè)解惑”的本分，有的則在授業(yè)中同時自我精進(jìn)，與時偕行。正因為此，當(dāng)看到“燃燈者”這樣的稱謂時，我們會情不自禁將“教師”與“實踐者”聯(lián)系起來。

在此意義上，將楊國安稱呼為“燃燈者”，應(yīng)該是恰如其分的。早在20年前，楊國安已經(jīng)把自己定位為混合型教授，在企業(yè)界和學(xué)術(shù)界切換自如，但始終扎根實踐、迭代他所創(chuàng)立的“楊三角”理論，幫助宏碁集團(tuán)、騰訊、阿里巴巴、華潤、平安集團(tuán)、臺積電等公司實現(xiàn)組織管理升級。他不是一位固守書齋、紙上談兵的學(xué)者，在每一次本可能讓他更安逸的機(jī)會面前，他都選擇了另外一條“不安分”、充滿變數(shù)的路。

不只是香港人，更是中國人

可能越是在外的“游子”，越需要一種“身份認(rèn)同感”。

20世紀(jì)七八十年代的香港與內(nèi)地，這顆“遺珠”璀璨的光芒與黯淡的“母親”之間，心理距離隔得何止三千世界。想來從小生長在香港的楊國安來內(nèi)地交流之前應(yīng)該是有一種“降維”的心態(tài)吧。然而，當(dāng)21歲的青年楊國安在南京大學(xué)的宿舍里，與同學(xué)們唱起《我的祖國》《黃河》時，悠揚(yáng)的旋律與歌詞“這是英雄的祖國，是我生長的地方。在這片古老的土地上，到處都有青春的力量”擊中了他。他突然意識到自己的身份不只是香港人，更是中國人。

改革開放之后的內(nèi)地，迎來它歷史上的黃金時期。百廢待興之際，鄧小平提出要建設(shè)“中國式的現(xiàn)代化”。時代的大旋律下，楊國安也在定義自己的人生之路。雖然年輕，但他已經(jīng)立下了志向：要用先進(jìn)和正面的管理模式，幫助中國實現(xiàn)現(xiàn)代化，實實在在幫助中國企業(yè)界提高競爭力，讓企業(yè)家促進(jìn)中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。

當(dāng)四十年后回頭審視，一個人的歷史早就草蛇灰線，伏脈千里。倘若沒有那時立下的“大志”，后來的楊國安是否會堅定地走向“管理大師”的位置，迎接自己的高光時刻？

一開始的楊國安，自然也是從書齋中出發(fā)。1998年，楊國安代表美國密歇根大學(xué)加入中歐國際工商學(xué)院的學(xué)術(shù)委員會，以訪問教授身份在中歐國際工商學(xué)院教授了一年的EMBA和MBA課程。

那一時期，求知若渴的中國企業(yè)家們給楊國安留下了深刻印象，他們恨不得抓住一切學(xué)習(xí)西方管理經(jīng)驗的機(jī)會，“你講什么他都很好奇，你講什么案例他都拼命學(xué)”。

的確，回顧中國當(dāng)代史，我們很自然發(fā)現(xiàn)我們這個民族，天然帶有一種農(nóng)耕社會下的“實用”基因。商業(yè)世界，亦復(fù)如是。改革的巨大紅利，讓置身于其中的企業(yè)家們狼奔豕突，甚至于短兵相接，難免留下吃相難看的“黑歷史”。但越是原始的，越有力量。而這里面也埋藏著一個管理學(xué)家的巨大發(fā)揮空間?！叭肆Y源管理之父”戴維·尤里奇是楊國安的導(dǎo)師，在1990年出版了Organizational Capability一書，相對而言，他的入室弟子楊國安的思考或許更多側(cè)重于組織能力理論的應(yīng)用方面。

企業(yè)家們的熱情讓楊國安更加急切地思考能為企業(yè)家們做點什么。

就在1998年，楊國安提出了組織能力的“楊三角”理論框架（圖1）。他認(rèn)為“企業(yè)持續(xù)成功=戰(zhàn)略方向×組織能力”，那為什么是乘的關(guān)系，不是加的關(guān)系？因為如果組織能力等于零，戰(zhàn)略即使再強(qiáng)，經(jīng)營結(jié)果也是零。而組織能力則由員工能力、員工思維模式、員工治理方式這三方面支撐的。

員工能力，即員工必須具備相關(guān)的能力或潛在技能。在此基礎(chǔ)上，需要用核心價值觀、文化之類的形而上的東西以及由此誕生的一些管理手段去引導(dǎo)員工，讓大家每天在工作中所關(guān)心、追求和重視的事情與公司所需的能力匹配。這也就是員工思維。之后，就是搭建平臺讓員工施展才能。楊國安提到了“核心員工能力”這一概念，清晰地指出核心員工能力的識別、培訓(xùn)、培養(yǎng)正是建設(shè)組織能力的關(guān)鍵所在。如何把價值觀轉(zhuǎn)變成員工行為，算得上企業(yè)管理一大難題。楊國安的工具，提供了讓人們渡過“知”到“行”這個“太平洋”（詹姆斯·馬奇語）的一艘船。

剛開始在市場經(jīng)濟(jì)摸爬滾打的企業(yè)家們覺得“楊三角”的理論框架“蠻有道理”，但又不太確定這個理論是否能夠在企業(yè)起到實際作用。 恰巧，宏碁集團(tuán)施振榮董事長次年開始在全球?qū)ふ移髽I(yè)大學(xué)院長人選，楊國安成為他心目中的合適人選。于是，楊國安放棄了繼續(xù)在美國密歇根大學(xué)留校任教的機(jī)會，全職加入宏碁集團(tuán)，希望在企業(yè)界印證“楊三角”理論的實踐價值。

宏碁變革中的理論落地

20世紀(jì)90年代末期，全球互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，PC市場風(fēng)云變幻，以戴爾為標(biāo)志的直銷模式?jīng)_擊著所有經(jīng)銷模式的電腦公司，宏碁集團(tuán)利潤連續(xù)下滑，企業(yè)內(nèi)部子集團(tuán)之間的矛盾日益凸顯。

窮則思變，宏碁集團(tuán)創(chuàng)始人施振榮在公司發(fā)動了“世紀(jì)變革”，調(diào)楊國安回總部擔(dān)任首席人力資源官，協(xié)助他組織變革，指明變革方向和藍(lán)圖。楊國安花了兩年時間，借助“楊三角”理論，重新梳理宏碁集團(tuán)的組織架構(gòu)，幫助宏碁集團(tuán)成功轉(zhuǎn)型，結(jié)束自有品牌和代工業(yè)務(wù)的沖突。施振榮認(rèn)為楊國安在宏碁集團(tuán)的世紀(jì)變革中扮演著關(guān)鍵的角色：“宏碁的世紀(jì)變革能夠完成，楊教授貢獻(xiàn)良多，也是最大的功臣之一?！?/p>

與此同時，海峽另一端的內(nèi)地正迎來加入WTO后的起飛期，大多數(shù)企業(yè)家忙著跑馬圈地，來不及關(guān)注企業(yè)組織管理方面的問題。吳曉波曾如此回望當(dāng)時的企業(yè)家：“他們的成功帶有很多機(jī)會主義的色彩，因而也充滿了不確定性?！倍鴹顕矂t希望盡自己所能，讓“楊三角”理論有更大的影響力和社會價值，幫助正在快速擴(kuò)張和轉(zhuǎn)型的企業(yè)家們更加系統(tǒng)地組織升級。

2004年，楊國安回到中歐國際工商學(xué)院擔(dān)任飛利浦人力資源教席教授，整理和分享過去十多年來在企業(yè)實踐、管理咨詢和教學(xué)研究的心得。學(xué)生們發(fā)現(xiàn)，這位實戰(zhàn)派教授把企業(yè)經(jīng)營的實際情況洞察得很透徹，“很清楚地知道自己在講什么，‘楊三角這個工具很有道理，也能夠落地”。

為了更加精準(zhǔn)地發(fā)現(xiàn)企業(yè)家的需求，楊國安創(chuàng)辦了楊三角學(xué)習(xí)聯(lián)盟，每年跟一百多位企業(yè)家探討怎么讓“楊三角”理論有效地在企業(yè)落地。他邀請自己的導(dǎo)師也是人力資源管理的開創(chuàng)者戴維·尤里奇教授、“CEO教練、企業(yè)家的終極智囊”拉姆·查蘭教授、“動態(tài)競爭力”管理大師邁克·塔什曼教授等和宏碁集團(tuán)創(chuàng)辦人施振榮組成學(xué)習(xí)聯(lián)盟的顧問委員會。

他稱得上優(yōu)秀的“燃燈者”。中歐多次授予他年度“優(yōu)秀教師獎”，被學(xué)生們評為“最受EMBA學(xué)生喜愛的教授”，并在2009年獲得最高終身教學(xué)榮譽(yù)——中歐教學(xué)名師獎，與吳敬璉、許小年、許定波三位教授并列為“中歐四大名師”。

兩次參與騰訊組織升級轉(zhuǎn)型

鷹是世界上壽命最長的鳥類。它一生的年齡可達(dá)70歲。活到40歲時，它鋒利的爪子開始老化，無法有效地抓捕獵物。它的喙變得又長又彎，幾乎碰到胸膛，不再像昔日那般靈活。它的翅膀開始變得十分沉重，因為它的羽毛長得又濃又厚，使得它飛翔起來十分吃力。它不得不面臨兩種選擇：一種是等死，另一種是經(jīng)歷五個月十分痛苦的更新過程。

為了新生，它筑巢于懸崖之上，停留在那里，首先用它的喙用力擊打巖石，這是個反復(fù)流血的過程，但再痛苦，它依然堅持到底，直至它的喙完全脫落，再靜靜地等候新的喙出來。之后，鷹就用它新長出來的喙把腳趾甲一根一根拔出來，當(dāng)新的腳趾甲長出來后，鷹再把那些沉重的羽毛一根一根地拔掉。以上“煎熬”的過程，須持續(xù)五個月，新的羽毛長出來了，鷹又可以開始飛翔了。

真正的贏家只和自己賽跑。

這段話摘自楊國安的書。他不僅幫助企業(yè)之鷹尋找重生之路，也用這樣的精神自省。對于楊國安這只“鷹”來說，他的理論需要在新時期里“重生”。當(dāng)中國企業(yè)面臨全球化競爭的問題，“楊三角”理論要思考如何支持中國企業(yè)實現(xiàn)全球化；當(dāng)中國企業(yè)面臨科技賦能升級的問題，“楊三角”理論也要謀劃在科技變革的時代如何幫助企業(yè)打造組織能力。

2004年，中國的外貿(mào)規(guī)模一舉超過了日本，突破萬億美元大關(guān)，2005年更是高達(dá)1.4萬億美元。大洋彼岸的美國記者薩拉·邦焦?fàn)柲崮菚r正在踐行一年內(nèi)不使用“中國制造”的決定，等待她的將是各種“不便”和“妥協(xié)”。

中國民營企業(yè)的規(guī)模越來越大，蒙眼狂奔的企業(yè)家們一個個摘下“眼罩”，逐漸意識到公司的組織管理問題將會成為公司發(fā)展的瓶頸。 越來越多的企業(yè)家從機(jī)會導(dǎo)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向，開始系統(tǒng)批判地學(xué)習(xí)管理理論。其中也包括騰訊總裁劉熾平。他一直在思考如何推動騰訊的組織和人才發(fā)展。1991年在美國密歇根大學(xué)就與楊國安結(jié)緣的他，從2005年起就一直在尋找與楊國安合作的契機(jī)。

2008年，騰訊剛剛10歲，營業(yè)收入正在向10億美元沖刺，業(yè)務(wù)范圍、人員數(shù)量都在快速擴(kuò)張，給騰訊年輕的管理團(tuán)隊帶來很大挑戰(zhàn)。馬化騰認(rèn)為“公司非常需要一位資深的管理專家對管理團(tuán)隊進(jìn)行支持、為公司人力資源體系化建設(shè)賦能”。馬化騰和劉熾平幾顧茅廬之后，楊國安成為騰訊的高級顧問，目前每年有一半的時間都會呆在騰訊。他一直致力于推動騰訊的人才培養(yǎng)和組織創(chuàng)新，“楊三角”理論在騰訊干部中廣為熟悉和應(yīng)用。

2012年，中國智能手機(jī)的出貨量高達(dá)1.82億部，居全球之首，手機(jī)首次超越臺式電腦成為第一大上網(wǎng)終端。當(dāng)年5月18日，騰訊宣布進(jìn)行公司組織架構(gòu)調(diào)整。為全面擁抱移動互聯(lián)時代，從原有的業(yè)務(wù)系統(tǒng)制升級為事業(yè)群制，劃分為企業(yè)發(fā)展事業(yè)群（CDG）、互動娛樂事業(yè)群（IEG）、移動互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群（MIG）等六大事業(yè)群。2018年9月30日，弱冠之年的騰訊再一次開展組織變革，成立云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群（CSIG）、平臺與內(nèi)容事業(yè)群（PCG），深耕消費者互聯(lián)網(wǎng)，擁抱產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。

騰訊的兩次主要組織升級轉(zhuǎn)型，楊國安都積極參與其中。對騰訊這只“鷹”來說，它需要自己的“重生”。為了提升騰訊整個生態(tài)體系的組織管理創(chuàng)新，楊國安分管了騰訊的一個管理咨詢團(tuán)隊，幫助京東、美團(tuán)、拼多多、58同城、搜狗等騰訊的戰(zhàn)略伙伴進(jìn)行組織管理和人才升級。此外，楊國安還擔(dān)任騰訊青騰大學(xué)的教務(wù)長，為騰訊生態(tài)伙伴的負(fù)責(zé)人提供系統(tǒng)性培訓(xùn)。

馬化騰曾為楊國安的著作作序：“騰訊這些年的人才體系建設(shè)由相當(dāng)薄弱到日臻完善，也一直能夠匹配好戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)需求，Arthur（楊國安英文名）作為其中的關(guān)鍵角色之一，無論是在人才的選育用留，還是在高管和中干的培育方面，都起到了很好的導(dǎo)師作用。”

醞釀企業(yè)組織變革的土壤

2010年之后，移動互聯(lián)網(wǎng)時代悄然來臨，云計算、大數(shù)據(jù)、人工智能等新技術(shù)、新模式層出不窮，中國和世界的經(jīng)營環(huán)境在各個層面都發(fā)生著顛覆性的變化。

中國企業(yè)家們的視野和格局也越來越高，既關(guān)注新科技也關(guān)注全球化競爭，對個人持續(xù)成長的渴求比以往任何時候都更加強(qiáng)烈。 越來越多的企業(yè)家意識到，企業(yè)的天花板往往是創(chuàng)始人本身，企業(yè)家的高度決定著企業(yè)的高度。

對楊國安來說，他也一直在思考如何讓“楊三角”理論從小眾走向大眾，幫助更多的企業(yè)家實現(xiàn)組織管理變革。香港作家梁文道在著作《常識》自序中說道：“寫小冊子的知識分子出版，欲是回到‘出版（Publishing）的根源意義：讓一種想法公之于世，交給‘公眾（Publics）研判思考，再醞釀出變化社會的土壤?！?/p>

楊國安亦如是，他為了醞釀企業(yè)組織變革的土壤，從2010年開始，保持著每兩年出版一本書的頻率，向人們推廣“楊三角”理論。在《組織能力的楊三角：企業(yè)成功的秘訣》《組織能力的突破：從楊三角看企業(yè)成功之道》這兩本著作里，基于對制造業(yè)、服務(wù)業(yè)這些實體經(jīng)濟(jì)的觀察，他闡述了1.0版本的“楊三角”理論。隨后，基于對移動互聯(lián)網(wǎng)的觀察，他又推出《變革的基因：移動互聯(lián)時代的組織能力創(chuàng)新》《變革的基因：如何創(chuàng)新戰(zhàn)略、搭建團(tuán)隊、提升戰(zhàn)斗力（實踐篇）》這兩本著作，講述2.0版本的“楊三角”理論（如圖2）。書中詳細(xì)闡述了如何在移動互聯(lián)網(wǎng)時代持續(xù)獲得成功的戰(zhàn)略和路徑，得到馬化騰、劉強(qiáng)東、王興等企業(yè)家的力薦。2017年，《變革的基因》在法國出版發(fā)行。

不止于著書立說，楊國安也在為中國的企業(yè)“做體檢”、開良方。

他牽頭楊三角學(xué)習(xí)聯(lián)盟、國內(nèi)管理培訓(xùn)方面的翹楚KNX（肯耐珂薩）和騰訊管理咨詢部聯(lián)合舉辦中國企業(yè)組織能力調(diào)研，幫助參與調(diào)研企業(yè)更加客觀地了解公司是否具備執(zhí)行戰(zhàn)略所需的組織能力，識別企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢和差距領(lǐng)域。從2016年至今，京東、平安集團(tuán)、Keep、碧桂園等1 600余家互聯(lián)網(wǎng)和實體經(jīng)濟(jì)企業(yè)都參與了組織能力調(diào)研。調(diào)研組委會累計收集超過3 000萬的企業(yè)組織能力大數(shù)據(jù)，每年定期發(fā)布《中國企業(yè)組織能力調(diào)研白皮書》，為企業(yè)提供參考對標(biāo)的數(shù)據(jù)。很多企業(yè)接受診斷之后，會有管理咨詢方面的需求，于是楊國安把“楊三角”的方法論教授給KNX的管理顧問，由KNX幫助企業(yè)真正把“楊三角”理論落地。

在已經(jīng)到來的VUCA（V-volatility 易變性、U-uncertainty不確定性、C-complexity 復(fù)雜性、A-ambiguity 模糊性）時代，楊國安始終以一種擁抱的心態(tài)去面對。視頻媒體的勢頭正旺，楊國安對這一新媒介很支持，視頻可以讓更多的人高效、便捷地學(xué)習(xí)“楊三角”理論，于是與中歐商業(yè)在線合作拍了一系列在線課程，又跟麥朵耗時半年打磨出了20節(jié)短視頻課程，甚至精益求精地去找港劇的拍攝場地錄制課程。

2019年，楊國安和自己的導(dǎo)師戴維·尤里奇將通過哈佛商學(xué)院出版社出版Organization Reinvented（暫名）一書，預(yù)計中文版也會在國內(nèi)同步發(fā)行。哈佛商學(xué)院出版社每年只出版17本管理類的書，Organization Reinvented位列其一。這本書將通過全新的視角，研究全球科技創(chuàng)新企業(yè)如何實現(xiàn)企業(yè)管理模式創(chuàng)新，怎樣在瞬息萬變和高度不確定的環(huán)境中在敏捷、創(chuàng)新和活力三方面強(qiáng)化組織能力。

回看楊國安走來的一路，會發(fā)現(xiàn)他的職業(yè)路徑無比清晰。他一直在跨界迭代，幫助中國企業(yè)提升競爭力，牽引企業(yè)變革組織管理的步伐。幫助中國企業(yè)強(qiáng)大的夢想，好像磁石一樣，整天牽引著楊國安離目標(biāo)或者說初心更近一點。“這跟鬧鐘不一樣，鬧鐘響了我還可以關(guān)上鬧鈴，但這顆磁石一牽就是二十幾年?！?/p>