在醫(yī)療界，無論是公立醫(yī)院還是民營醫(yī)院，學科代表著醫(yī)院核心競爭力。學科強則醫(yī)院強，幾乎成為共識。

然而，不同醫(yī)院因境遇不同，學科建設的突破點亦存在差異。成立于1984年的浙江省人民醫(yī)院，在2012年前后主動打響了一場“突圍戰(zhàn)”，即在杭州優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源飽和，浙江大學附屬醫(yī)院學科、品牌有明顯優(yōu)勢的夾縫中，奮起直追，打造優(yōu)勢學科。不難想象，這對于僅有34年建院史的省屬醫(yī)院來說，要縮短差距、扛起“省”字招牌，有著巨大的挑戰(zhàn)和考驗。

令人欣喜的是，七年時間，浙江省人民醫(yī)院在學科上就發(fā)生了脫胎換骨的變化，成為后起之秀，以“院有品牌、科有特色、人有專長”享譽省內(nèi)外。

回顧過往，不難發(fā)現(xiàn)，無論學科定位、學科整合，還是學科帶頭人的遴選、青年人才的培養(yǎng)，無不彰顯著黨委書記黃東勝管理的道與術(shù)。

推崇學科：重中之重

如何讓老百姓“看上病，看好病，滿意地看病”一直是浙江省人民醫(yī)院建設發(fā)展的主要思路。而學科是吸引患者就醫(yī)，讓患者滿意的關鍵，是醫(yī)院當之無愧的核心競爭力。2012年，作為院長接手該院的黃東勝，希望通過學科擦亮醫(yī)院品牌，提高醫(yī)療服務能力和服務水平，提升患者滿意度。

在醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略的制定上，黃東勝進一步明確學科建設的核心地位，在他看來，任何醫(yī)院，無論發(fā)展到哪個階段，有品牌的科室才會給醫(yī)院加分，才會成為醫(yī)院的金名片。

一直以來，一旦明確目標，黃東勝都會義無反顧、全力以赴，無論遇到多少困難，他的大局觀和智慧都能確保工作的順利推進。

上任伊始，他便對這家醫(yī)院展開了密集的摸底調(diào)查。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，和杭州市一些大型綜合醫(yī)院尤其是附屬醫(yī)院相比，學科品牌和綜合實力均處于劣勢。他分析，這其中既有醫(yī)院建院時間短的客觀因素，也有學科管理缺乏頂層設計、學術(shù)氛圍不濃、人才儲備不足等造成的束縛。然而，“建院時間短不能作為長久借口，頂層設計和人才儲備不足等更可以想辦法迎頭趕上”。

在千頭萬緒的工作中，找到要害和本質(zhì)，抓住關鍵，一場學科舊貌換新顏之旅隨之展開。

梳理學科：做優(yōu)扶強

方向明確后，怎樣發(fā)展學科又是另一回事。擁有數(shù)家醫(yī)院管理經(jīng)歷的黃東勝深知，學科發(fā)展非一蹴而就，不可急功近利，但又不能順其自然，需要有戰(zhàn)略。

“要想全面加強學科建設，促進醫(yī)院發(fā)展，首先必須摸清學科站位?！庇谑?，他給每個科室下達任務，梳理學科情況，要求科室從國內(nèi)頂尖情況、省內(nèi)頂尖水平、本院學科發(fā)展所處的位置等多個維度入手，一一摸查醫(yī)院所有臨床學科所面臨的內(nèi)外部處境。

明確哪些學科相對有優(yōu)勢、哪些科室基礎比較薄弱，然后做優(yōu)扶強。對于學科具體定位，黃東勝熟知揚長避短、差異化發(fā)展的道理，然而，他發(fā)現(xiàn)，存在矛盾，需辯證論之?！耙环矫嬉獡P長避短，差異化發(fā)展；但也不能一味避實就虛，別人強了就完全回避。需要知難而上，勇于競爭，敢于碰硬”。

黃東勝以心血管內(nèi)外科為例，分析著這種矛盾，也展露出他在矛盾中的抉擇智慧。在杭州有數(shù)家醫(yī)院的心血管內(nèi)外科實力強勁，處于浙江省壟斷地位。按照差異化理念，應該盡量避開這一領域。然而，“別人強，我們就不發(fā)展了嗎？”他對自己提出了這一問題。

“我院心胸外科是全國最早開展心臟移植的單位之一，且移植后存活時間最長，是醫(yī)院的品牌學科。心血管疾病是對百姓健康危害最大的疾病之一，雖然近年來心血管內(nèi)外科與杭城其他醫(yī)院相比差距很大，但并非無振興的可能?！笨紤]到百姓有需求，心血管內(nèi)外科又是醫(yī)院的傳統(tǒng)強科，最后他確定，不僅不能避開，還應重點扶持，迎難而上，奮起直追，振興心血管內(nèi)外科。

方向已定，就全力以赴。于是，他全面為科室配備人財物，提供培訓和交流機會，引進高端人才，培育本土人才。

黃東勝通過筑巢引鳳，“外引內(nèi)培”并重，為心胸外科引進了徐鶴云、崔勇等心胸外科領域的優(yōu)秀人才作為科主任和學科帶頭人，引進了王利宏教授為心血管內(nèi)科科主任和學科帶頭人。同時，“走出去、請進來”，不斷加強與國外頂尖醫(yī)院的交流，與在心血管外科治療、心臟移植等方面造詣頗深的加拿大阿爾伯特大學醫(yī)學院華裔教授汪少華建立了緊密聯(lián)系。

書記語錄

◎?qū)W科是醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略的重中之重。而聞花香、品咖啡等是學科發(fā)展到一定程度的加分項。

◎?qū)W科發(fā)展，一方面要揚長避短，差異化發(fā)展；另一方面，也不能一味避實就虛，別人強了就完全回避。需要知難而上，勇于競爭，敢于碰硬。

◎?qū)W科發(fā)展講究頂層設計、整體規(guī)劃，重點突破、以點帶面。

◎人才是學科的核心，人才梯隊建設需要外部引進和內(nèi)部培養(yǎng)相結(jié)合，人才培養(yǎng)尤其是青年人培養(yǎng)是戰(zhàn)略性投資，要有長遠的考量。

◎選好科主任是學科發(fā)展的關鍵。優(yōu)秀的科主任必須是“術(shù)道并重”，應該既是專才又是通才，既是技術(shù)專家，還是學術(shù)家、外交家、宣傳家、“政治家”、教育家、戰(zhàn)略家和管理專家。

據(jù)黃東勝介紹，自2014年開始，汪少華教授每年都帶領頂尖心胸外科團隊，到浙江省人民醫(yī)院免費為患者做心臟手術(shù)，并給心臟外科、麻醉科、體外循環(huán)和ICU醫(yī)生以及手術(shù)室、ICU護士作培訓。醫(yī)院也會派遣心胸外科業(yè)務骨干前往加拿大、美國的國際一流心臟中心學習。

高端人才的引進，業(yè)務骨干的培養(yǎng)，設備的提升，一些過去無法開展的高難度手術(shù)在浙江省人民醫(yī)院已能常規(guī)開展。短短3年時間，心血管外科不僅心臟大血管手術(shù)量從年不足100例增長至年330余例，而且多項手術(shù)水平達到了國際頂尖、國內(nèi)領先水平。心血管內(nèi)科更是醫(yī)教研同步飛速發(fā)展，4年來介入手術(shù)量從年1500余例增長到年5300余例；獲得國家級、省部級、廳局級課題50余項，發(fā)表SCI文章60余篇，擔任國家級學會、省級學會常委、主委多名。2018年，醫(yī)院又啟動了心臟中心建設，學科建設又有了更高的目標和要求。

本文在對中學財務工作中預算管理重要意義的分析基礎上，展開了對中學財務工作中預算管理問題的研究，研究結(jié)果表明，我國的中學財務管理制度中，依然存在缺乏全面的預算編制，預算的執(zhí)行力度不夠，預算評價系統(tǒng)匱乏等問題。未來，我國應繼續(xù)加強建立財務工作中的科學發(fā)展觀念，對財務部門的培訓工作，打造一個廉潔的預算管理平臺，進而推動我國中學財務工作中預算管理的發(fā)展。

心血管內(nèi)外科的發(fā)展，得益于黃東勝獨到的見解，也證明了外引內(nèi)培的人才戰(zhàn)術(shù)、走出去請進來的學習戰(zhàn)術(shù)、重點突破的發(fā)展戰(zhàn)術(shù)、重點支持的資源配置戰(zhàn)術(shù)，對促進學科發(fā)展的正確性。

整頓學科：減少內(nèi)耗

繼明確學科定位后，對平行設置的學科進行強勢整合，是黃東勝加強學科建設的第二板斧。

在黃東勝到來之前，浙江省人民醫(yī)院部分學科呈平行設置，比如肝膽外科、泌尿外科、腫瘤內(nèi)科、腎臟病科均分為一科、二科。黃東勝意識到，這樣的科室設置會導致有限資源分散和浪費，不利于學科發(fā)展。

他指出，科室的平行設置存在多個弊端：其一，不利于病種集中收治和亞?？平ㄔO，還會因競爭造成內(nèi)耗；其二，資源配置難度增加，也易造成不必要的浪費；其三，患者就診時常無所適從；其四，不利于科研、教學工作的有序開展；其五，對人才儲備提出更大挑戰(zhàn)。

于是，他拍板決定科室合并。“必須改變，但改變需要勇氣，因為不僅僅是一個簡單的合并，更是把原來的競爭關系變成合作關系，牽涉到科主任任命、團隊整合、亞?？平ㄔO，涉及個人利益和科室利益的大問題，所以整合起來一定不容易?！?/p>

黃東勝認為，在學科整合過程中，選好科主任至關重要。平行科室已習慣于各自為政、單獨運轉(zhuǎn)，在技術(shù)上不一定相互信服，還會有長期同行競爭帶來的意見和矛盾。處理不好不僅不能產(chǎn)生1+1＞2的效果，極有可能造成1+1＜2甚至學科團隊“集體大逃亡”的風險。因此，整合后的科主任必須是被科室成員廣泛認可、“術(shù)道并重”的優(yōu)秀人才。

那么，如何遴選科主任呢？黃東勝總結(jié)，學科帶頭人應該由專才變通才，要做幾大家，即學術(shù)家、外交家、宣傳家、“政治家”、教育家、戰(zhàn)略家和管理專家。

他進一步解讀，科主任必須是專業(yè)精湛、品德良好、思維開放、心胸寬廣的學術(shù)專家；是有一定知名度，能夠通過個人影響力，迅速提升整合后的學科品牌吸引力，吸納優(yōu)秀人才，吸引患者的外交家；是在信息社會中，懂宣傳會推廣的宣傳家；是能凝聚人心，知人善任，充分調(diào)動學科成員事業(yè)心的“政治家”；是善于教育培養(yǎng)、打造人才梯隊的教育家；更是有情懷、有抱負的戰(zhàn)略家，還應是懂運行、抓質(zhì)量的管理專家。

在對科主任高度重視的同時，黃東勝特別強調(diào)對青年人才的培養(yǎng)。他認為，高素質(zhì)人才決定醫(yī)院發(fā)展的高度與寬度。一個院長若不考慮新陳代謝、規(guī)劃好青年人的成長，危機就在眼前。

在他的推動下，醫(yī)院“出政策、搭平臺”，對年輕人助力成才，免費組織英語班、日語班，先后推出青年科研啟動基金計劃、青年才俊計劃、出國培訓計劃、國內(nèi)進修計劃等；同時，提供各類出國學習進修機會，出臺文件保障外出進修、在職和脫產(chǎn)攻讀博士學位期間的各項待遇；還啟動員工個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，要求碩士以上學歷、中層以上干部或副高以上職稱人員必須制定五年發(fā)展規(guī)劃?！搬t(yī)院層面應據(jù)此做好政策配套、支撐服務和培育引導?！?/p>

2012年至今，省人民醫(yī)院先后引進領軍人才和各類高層次人才182人，已成為學科帶頭人的有20人，擔任科主任或者科室副主任的58人；醫(yī)院還邀請來自美國、德國、日本等知名大學醫(yī)學中心共58位知名專家學者擔任醫(yī)院的名譽教授，到醫(yī)院教學、手術(shù)、查房，給員工提供近距離學習的機會。

成就學科：后起之秀

數(shù)年來，浙江省人民醫(yī)院學科發(fā)展不斷加速，成為后起之秀。用黃東勝的話說，“發(fā)生了質(zhì)的變化”，從觀念到氛圍，從硬實力到軟實力，無一不體現(xiàn)出這種改變。

回顧過往，在2012年前，浙江省人民醫(yī)院的空氣中飄浮著一股“小富即安、坐井觀天”的氣息，現(xiàn)在醫(yī)院上下已達成“不進則退、慢進也是退”的共識。

隨著人才不斷涌現(xiàn)，醫(yī)院泌尿外科、胃腸胰外科、頭頸甲狀腺外科、肝膽胰外科、腎臟病科、整形外科等一批學科已躋身國內(nèi)一流行列，還涌現(xiàn)出了心血管內(nèi)科、神經(jīng)內(nèi)科、康復醫(yī)學科、心胸外科、骨科、血管外科、消化內(nèi)科等一大批發(fā)展態(tài)勢良好、學科特色鮮明、省內(nèi)一流的優(yōu)勢學科。

同時，新技術(shù)、新項目和高精尖技術(shù)層出不窮。2014年，醫(yī)院在省內(nèi)率先引入達芬奇機器人，開展前列腺癌、腎癌、膀胱癌、胰腺癌、肝癌等手術(shù)，均達到國內(nèi)領先水平。目前，被喻為普外科“珠穆朗瑪峰”的“腹腔鏡下胰十二指腸切除術(shù)”已在7～8個醫(yī)療組常規(guī)開展；泌尿外科機器人手術(shù)總量突破1500例，年手術(shù)量突破500例；心胸外科開展胸腔鏡下瓣膜修復/替換手術(shù)和大血管手術(shù)達到國際先進水平；骨髓移植、神經(jīng)介入的數(shù)量呈爆發(fā)式增長，數(shù)量已居省內(nèi)前茅，質(zhì)量達國內(nèi)先進水平。

此外，醫(yī)院全面托管海寧市中心醫(yī)院、淳安縣第一人民醫(yī)院、天臺縣人民醫(yī)院、桐鄉(xiāng)市第一人民醫(yī)院、湖州市南潯區(qū)第一人民醫(yī)院共5家縣級醫(yī)院，兩所直屬醫(yī)院已進入設計建造階段。通過醫(yī)聯(lián)體和在縣市建設直屬醫(yī)院將學科品牌和先進技術(shù)傳播、輻射出去。

另一個讓黃東勝高興的是，科研實力的提升。在該院，科研經(jīng)費、國家自然科學基金立項、省級課題立項、SCI論文等均呈現(xiàn)質(zhì)和量的高速增長。7年來，科研經(jīng)費增長22.5倍，國家級課題增長21倍，并實現(xiàn)國優(yōu)青和國家自然基金重點項目的突破；省部級課題增長13倍；廳局級課題增長4倍；等等。黃東勝已為醫(yī)院下一步的發(fā)展規(guī)劃好了藍圖，鋪好了康莊大道，他相信未來5到10年，浙江省人民醫(yī)院一定會迎來一個新的發(fā)展高峰期。