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        鋼鐵企業(yè)外委支出新型管控模式的建立
        ——以安陽鋼鐵為例

        2019-03-04 09:12:19趙偉峰
        冶金經(jīng)濟與管理 2019年1期
        關(guān)鍵詞:管理

        □ 趙偉峰

        一、項目背景及原因分析

        近年來,隨著我國經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài),鋼鐵行業(yè)發(fā)展環(huán)境發(fā)生了深刻變化。鋼鐵行業(yè)遭遇了企業(yè)融資難、負債率高、環(huán)保要求日益嚴峻等諸多問題,在此情況下,深挖內(nèi)部潛力,壓縮“三外”(外委、外雇、外包)等非生產(chǎn)性費用支出,轉(zhuǎn)變職工觀念,全力降成本,全力保資金鏈安全,已經(jīng)成為多數(shù)鋼鐵企業(yè)在困境中加強內(nèi)部管理采取的有效措施。安鋼作為典型的內(nèi)陸鋼企,在固有的運距遠、成本高的競爭劣勢下,同樣具備國有企業(yè)“在職職工人數(shù)多、勞動生產(chǎn)率低、企業(yè)負債率高”的特點。早在2014年初,安鋼管理層就已經(jīng)認識到外委支出對加速企業(yè)失血、急速抽取企業(yè)現(xiàn)金流的巨大危害,要求按照精干主體、發(fā)展多元、提高效率、增創(chuàng)效益的思路,將優(yōu)化人力資源與減少外委結(jié)合起來,替代外委、替代勞務(wù)、替代外購,不斷提高全員勞動效率,堅決扎緊資金外流的“血口子”,使安鋼的外委支出管控工作走在了整個行業(yè)前列。

        二、新管控模式的總體方案及工作措施

        摒棄舊的管理思想,凝練全新理念,安鋼創(chuàng)新性地提出了“1+N+1”外委支出管控新模式,即外委業(yè)務(wù)集中管控、分類設(shè)立專業(yè)管控小組、統(tǒng)一外委支付管控。

        1.設(shè)立人力資源優(yōu)化和外委支出領(lǐng)導(dǎo)小組,對外委業(yè)務(wù)集中管控,對內(nèi)部市場業(yè)務(wù)實現(xiàn)目錄化管理、定期更新

        安鋼在集團公司層面設(shè)立“控制外委支出與人力資源優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)小組”,對公司外委管控與人力資源優(yōu)化工作進行總體管控,“領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室”作為常設(shè)辦公機構(gòu),負責制定下達年度減少外委支出的目標,并制定考核措施,協(xié)調(diào)落實監(jiān)督執(zhí)行。在內(nèi)部市場業(yè)務(wù)中,安鋼要求實行“目錄化管理”,對子分公司承接外(委)購備品備件、材料制作和外委維修、維保、修舊利廢業(yè)務(wù)進行目錄化梳理,形成3類目錄:第一類——子分公司現(xiàn)在能承接的業(yè)務(wù);第二類——創(chuàng)造條件能夠承接的業(yè)務(wù);第三類——目前暫不能承接的業(yè)務(wù)。第一類、第二類業(yè)務(wù)列入內(nèi)部市場目錄。凡列入內(nèi)部市場目錄的業(yè)務(wù),一律不準外委,對第二類業(yè)務(wù),要有明確的承接時間進度表。內(nèi)部市場目錄實行動態(tài)管理,定期或不定期根據(jù)業(yè)務(wù)固化情況對目錄進行調(diào)整修訂,同時督查、檢查目錄執(zhí)行情況。

        2.依據(jù)不同的業(yè)務(wù)類別劃分,實行“分項管理”,真正落實各專業(yè)小組的主體責任,實現(xiàn)“內(nèi)行管理內(nèi)行”

        外委勞務(wù)控制工作小組的負責部門是經(jīng)營管理部,負責按照公司總體外委控制方案,對股份公司、機關(guān)處室及子分公司外委勞務(wù)項目進行梳理,分解壓減目標,制定并落實控制方案。股份公司一是對現(xiàn)有勞務(wù)項目進行整合、優(yōu)化,逐步進行內(nèi)部承接,達到全部取消外委用工的目標;二是通過設(shè)備技術(shù)改造、提高自動化程度,實現(xiàn)無人值守以進一步減少用工;三是提高效率,具體采用集中檢修、短時用工等方式。

        人力資源優(yōu)化配置工作小組的負責部門是人力資源部,負責按照公司總體外委控制方案,制定相應(yīng)的人力資源優(yōu)化方案,依據(jù)勞務(wù)用工項目方案,界定崗位職責及核增原則,為公司總體外委控制方案提供人力資源支撐。

        外委維保檢維修、備件修復(fù)業(yè)務(wù)控制工作小組的負責部門是設(shè)備物資管理部,負責按照公司總體外委控制方案,對維保檢維修、備件修復(fù)等外委項目進行梳理,分解壓縮目標,制定管控方案并監(jiān)督落實。2015年以來,該小組暫停一切非制約生產(chǎn)、安全、環(huán)保等因素的外委零星維修項目;對必須進行維修的項目,要求各單位及設(shè)備物資管理部相關(guān)區(qū)域技術(shù)人員嚴格把關(guān),嚴控維修范圍及檔次,避免過修及浪費;同時對各單位設(shè)備備件修復(fù)堅持以自修為主的原則,原屬二級單位承擔的修復(fù)項目,繼續(xù)承接,杜絕外委。

        外委功能承包業(yè)務(wù)控制工作小組的主要負責部門是采購處,負責按照公司總體外委控制方案,對功能承包類業(yè)務(wù)外委項目進行梳理,分解壓縮目標,制定管控方案并監(jiān)督落實。外委功能承包項目有其自身特點,就安鋼現(xiàn)有工藝裝備和材料供應(yīng)狀況而言,一時還不能取代,部分項目還需在一定條件下保留,本著成熟一個減少一個和能自己干的不再外委的原則,全力推動內(nèi)部承接,同時對于目前還需保留的項目,要求供應(yīng)商降價,全力降本增效。

        外委工程分包業(yè)務(wù)控制工作小組的負責部門是技改工程處,負責按照公司總體外委控制方案,對功能承包類業(yè)務(wù)外委項目進行梳理,分解壓縮目標,制定管控方案并監(jiān)督落實。在工作中,該小組為了有效控制外委,加大了內(nèi)部承接。一是在技改工程發(fā)包時,在收到圖紙后根據(jù)專業(yè)性質(zhì),首先與子分公司對接,在子分公司能力、資質(zhì)范圍內(nèi)的建安項目直接委托給子分公司承接。二是對于集團公司確定的總承包項目,在招標前工作領(lǐng)導(dǎo)小組對項目內(nèi)容進行審核、分解基礎(chǔ)上,通過召集子分公司、管理處室對項目進行再細化分解,在子分公司資質(zhì)能力范圍內(nèi)的技改專業(yè)項目,指定由子分公司分包;同時,要求子分公司承接的技改工程,承接單位依據(jù)安鋼執(zhí)行的定額標準、安陽市及安鋼當期市場行情,提出項目預(yù)算書,由公司造價管理部門按照市場化原則確定承包價。

        3.制定嚴格的外委業(yè)務(wù)審批與控制流程,實現(xiàn)全流程管理

        以前,外委外包業(yè)務(wù)的產(chǎn)生,主要是看業(yè)主單位的需求,再輔以相關(guān)管理部門的會簽就可以通過;但現(xiàn)在如果想外委外包,卻要經(jīng)歷嚴格、細密的管理流程,每個外委外包項目的確定,除了業(yè)主單位提出使用意見,還要取得公司內(nèi)部具備承擔該項目能力單位的簽署意見,才能進入專業(yè)管理部門、主管領(lǐng)導(dǎo)審批和招投標階段。即便如此,合同、協(xié)議的有效期限也只有1年。安鋼外委外包管理流程如下:①外委單位申請;②分管部門匯總、初審;③內(nèi)部市場管理部門審核(涉及內(nèi)部市場的外委業(yè)務(wù),由主管部門組織子分公司進行業(yè)務(wù)篩選);④按公司規(guī)定,屬招標范圍的由招標部門組織招標,其他由業(yè)務(wù)主管部門組織;⑤主管部門簽訂外委合同;⑥合同報審計部門審計;⑦合同執(zhí)行;⑧外委單位結(jié)算合同價款(技改、大中修類項目需報主管部門、預(yù)算管理部門、審計部門審核或?qū)徲嫞?;⑨分管部門對結(jié)算費用進行備案,登記臺賬;⑩財務(wù)部門依據(jù)內(nèi)部市場目錄、外委合同審核付款。

        4.固化管理流程,形成工作例會制度,各小組建立外委支出臺賬,定期分析匯報

        鑒于之前二級單位在外委管控方面缺乏監(jiān)督,存在工作進度推進慢、工作目標不能按時完成的情況,“控制外委支出及人力資源優(yōu)化配置”領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室每季度召集各專業(yè)小組及相關(guān)二級單位召開工作例會,由辦公室匯報上季度外委管控整體情況,由集團領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)場協(xié)調(diào)解決在推動內(nèi)部承接方面出現(xiàn)的問題,強化監(jiān)督,嚴肅考核,全面推進。

        三、實施效果

        經(jīng)過公司外委支出及人力資源優(yōu)化的專題管控,2015—2016年安鋼共取消外委用工超過6 000人,壓減外委費用支出超過5億元,社會經(jīng)濟效益顯著。

        一是轉(zhuǎn)變了干部職工觀念,激勵職工改變原有的惰性,學會算大賬、算細賬,自覺降低成本。

        二是增強了技術(shù)力量,鍛煉了職工隊伍。內(nèi)部市場的目錄化管理,對子分公司承接外(委)購備品備件、材料制作和外委維修、維保、修舊利廢業(yè)務(wù)提出了時間限制和技術(shù)要求。面對壓力,子分公司不得不丟掉懶散作風,從苦練內(nèi)功、增強技術(shù)能力、提高員工素質(zhì)入手,不斷加強管理、深挖潛力,竭盡全力取得相關(guān)技術(shù)資質(zhì),保質(zhì)保量地按時完成承接工作。

        三是提高了工作效率。隨著外委、外雇被大面積清理,內(nèi)部人力資源的優(yōu)化配置、生產(chǎn)管理模式和考核機制創(chuàng)新成為安鋼的新氣象。各子、分公司過去外委的業(yè)務(wù),全部由內(nèi)部人員承擔;外包的項目,想方設(shè)法自己干;外用工崗位,通過優(yōu)化人力資源配置,全部由內(nèi)部人員頂崗。同時,許多機關(guān)干部補充到一線崗位,一度臃腫的機關(guān),逐步趨向精干高效。

        四是分配方式發(fā)生了變革。在鼓勵職工內(nèi)部承接,進行分配制度調(diào)節(jié)的基礎(chǔ)上,進一步拉大了職工收入差距,現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部各單位的工資改革在多勞多得、少勞少得、不勞不得的原則下已開始實施,并得到了干部職工的認可,由于分配與單位效益、個人勞動緊密相關(guān),從而形成了全員關(guān)心企業(yè)生產(chǎn)、關(guān)心企業(yè)經(jīng)營、關(guān)心效益的局面?!?/p>

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