□李劍峰 李妮芳

一、背景資料

晉煤集團(tuán)系山西省國有資本投資運營有限公司控股，國開金融、中國信達(dá)多元股東持股的有限責(zé)任公司，是全國最大的煤層氣開發(fā)利用企業(yè)、我國優(yōu)質(zhì)無煙煤重要的生產(chǎn)基地、最大的煤化工企業(yè)集團(tuán)、最大的瓦斯發(fā)電企業(yè)和山西最具活力的煤機(jī)制造企業(yè)?，F(xiàn)有69個二級子公司、12個分公司、1個托管企業(yè)，經(jīng)營范圍覆蓋全國11個省份30多個地市，是一家跨區(qū)域、跨行業(yè)、跨所有制的現(xiàn)代綜合能源企業(yè)集團(tuán)。

由于成員單位數(shù)量較多、遍布全國各地，對集團(tuán)公司的資金集中管理工作提出了很高的要求。為加強資金集中管理，提高資金使用效率，規(guī)范資金運作，提升資金管控能力和防范資金風(fēng)險，集團(tuán)公司于2009年12月設(shè)立了財務(wù)公司，并將財務(wù)公司定位為集團(tuán)公司的資金歸集平臺、資金結(jié)算平臺、財務(wù)監(jiān)控平臺、融資營運平臺和金融服務(wù)平臺。財務(wù)公司成立后，在集團(tuán)公司的要求和布署下展開了資金集中管理工作。幾年來，集團(tuán)公司在資金集中管理工作方面成效明顯，但仍然存在一些不足。本文主要從資金集中管理模式、成效、制約因素和改進(jìn)措施四個方面進(jìn)行闡述。

二、資金集中管理模式

（一）基本模式——收支兩條線模式

根據(jù)集團(tuán)公司資金集中管理要求，結(jié)合成員單位在資金結(jié)算、資金監(jiān)控等方面的現(xiàn)狀和普遍需求，我們確立了“收支兩條線”的管理模式，即以財務(wù)公司資金管理信息系統(tǒng)為平臺，以“財企直聯(lián)”為基礎(chǔ)，以賬戶為載體，對成員單位的資金流入和流出實行分別管理，管好資金的入口，管住資金的出口，充分利用成員單位的沉淀資金，實現(xiàn)資金的集中管理，彰顯資金集中管理的優(yōu)勢。資金集中管理主要包括賬戶管理、資金歸集、結(jié)算管理等。

1.賬戶管理

賬戶是實施資金集中管理的基礎(chǔ)工具。在賬戶管理方面，集團(tuán)公司委托財務(wù)公司統(tǒng)一管理各成員單位的結(jié)算賬戶，并從制度層面，對成員單位的賬戶開立、審批和規(guī)范使用等方面進(jìn)行了明確的規(guī)定。

財務(wù)公司首先根據(jù)各成員單位現(xiàn)有外部銀行賬戶分布情況，擇優(yōu)選擇工行、農(nóng)行、中行、建行、交行、興業(yè)和郵儲銀行等直聯(lián)銀行開立銀行賬戶，作為集團(tuán)公司資金集中的一級賬戶。

成員單位在財務(wù)公司確定的直聯(lián)銀行中選擇開立收入賬戶、支出賬戶（一般為基本戶）和其他賬戶，作為集團(tuán)公司資金集中的二級賬戶。收入賬戶可以是一個或多個，主要用于核算成員單位的所有收入，日末系統(tǒng)自動將所有收入歸集到財務(wù)公司的一級賬戶，該類賬戶只收不支，并實行零余額管理。支出賬戶僅限于工資、獎金、勞務(wù)費、差旅費，以及上繳國庫的稅款等特殊款項的支出，支出戶的資金來源是財務(wù)公司通過一級賬戶下?lián)埽撡~戶實行限額管理。此外，成員單位還應(yīng)在財務(wù)公司開立結(jié)算賬戶，此賬戶同時對應(yīng)其在各銀行開立的收入賬戶，主要用于資金歸集和資金結(jié)算。

在此基礎(chǔ)上，財務(wù)公司、成員單位和直聯(lián)銀行三方簽訂資金集中協(xié)議，以財務(wù)公司賬戶作為集團(tuán)一級賬戶，成員單位銀行存款賬戶作為集團(tuán)二級賬戶，利用直聯(lián)銀行的集團(tuán)賬戶和現(xiàn)金管理平臺，實現(xiàn)集團(tuán)一、二級賬戶實時聯(lián)動，從而實現(xiàn)資金的集中管理。同時，各成員單位與直聯(lián)銀行簽訂賬戶授權(quán)書，授權(quán)財務(wù)公司對各單位在直聯(lián)銀行賬戶進(jìn)查詢和手動歸集。

2.資金歸集

資金歸集是指將成員單位在外部銀行賬戶的沉淀資金全部集中于財務(wù)公司，形成集團(tuán)公司的“資金池”。目前公司采用的資金歸集的方式包括自動歸集和手動歸集。自動歸集是成員單位的款項全部進(jìn)入直聯(lián)銀行的收入戶。日末，財務(wù)公司資金管理信息系統(tǒng)自動將收入戶的資金歸集至其在財務(wù)公司的結(jié)算戶，實現(xiàn)資金歸集；手動歸集是當(dāng)成員單位的直聯(lián)銀行賬戶有大額資金流入后，財務(wù)公司的工作人員通過手動操作方式及時將資金歸集至其財務(wù)公司結(jié)算賬戶。通過自動歸集和手動歸集密切配合，實現(xiàn)資金的高效歸集。

3.結(jié)算管理

資金結(jié)算主要包括收款、付款、內(nèi)部轉(zhuǎn)賬、委托收款等業(yè)務(wù)。集團(tuán)公司要求成員單位所有結(jié)算業(yè)務(wù)全部通過財務(wù)公司辦理，并委托財務(wù)公司對各單位執(zhí)行資金支付計劃進(jìn)行監(jiān)督，嚴(yán)禁成員單位直接通過銀行賬戶進(jìn)行對外付款。資金結(jié)算的內(nèi)容包括經(jīng)營性資金支付、資本性資金支付和其他支付。對外支付時，成員單位在財務(wù)公司資金管理信息系統(tǒng)上提交付款指令，財務(wù)公司核對資金計劃審批的金額、付款單位、資金用途等信息一致后，按照“同行優(yōu)先”等原則，實施對外付款。另外，針對下?lián)苤林С鰬舻挠糜诎l(fā)放工資、繳納稅款的資金，若在2個工作日內(nèi)為進(jìn)行支付，財務(wù)公司工作人員將通過手動歸集的方式進(jìn)行歸集。資金歸集及結(jié)算情況如圖1所示：

（二）子集團(tuán)模式——二級審批模式

為了滿足集團(tuán)公司所屬的二級子集團(tuán)對下屬子公司資金的管控需求，我們結(jié)合業(yè)務(wù)實際，積極探索，建立二級子集團(tuán)資金集中管理模式，具體為：

一是子集團(tuán)下屬的子公司（乙）在財務(wù)公司開設(shè)兩個一般結(jié)算賬戶（A和B），A賬戶用于歸集外部銀行收入，B賬戶用于對外支付款項。乙公司銷售收入進(jìn)入其在外部銀行的收入戶，日末，系統(tǒng)自動歸集至其在財務(wù)公司的A賬戶。二是子集團(tuán)母公司（甲）按照已審批的資金使用計劃，通過對乙公司從A賬戶向B賬戶劃撥資金額度的審批，實現(xiàn)子集團(tuán)對下屬子公司的資金管控。三是乙公司根據(jù)B賬戶的資金情況，安排本公司的款項支付。

圖2 二級子集團(tuán)資金集中管理模式

二、資金集中管理成效

（一）資金集中度逐年提高

雖然受到一些政策限制，如：保證金、專戶資金和股市募集資金等不能歸集，導(dǎo)致全口徑集中度不高，但是我們依托財務(wù)公司不斷完善資金集中管理體系，在資金管理的廣度、深度、精細(xì)度上下工夫，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，增進(jìn)業(yè)務(wù)協(xié)同，不斷加強資金歸集力度。近兩年可歸集口徑資金集中度已達(dá)到70%，其中：絕對控股子公司部分已達(dá)到80%以上，一定程度上達(dá)到了資金集中的目的，也發(fā)揮了資金集聚效應(yīng)。

（二）五個平臺建設(shè)扎實推進(jìn)

經(jīng)過幾年的努力，“資金歸集平臺”已具規(guī)模，與工行、農(nóng)行、中行、建行、交行、興業(yè)、郵儲七家建立了直聯(lián)，鋪設(shè)了寬闊的資金歸集渠道。近年來，財務(wù)公司存款日均規(guī)模已達(dá)到了80億元左右，發(fā)揮財務(wù)公司的同業(yè)存款利率優(yōu)勢，每年可為集團(tuán)公司增加存款利息收入7000萬元左右?！百Y金結(jié)算平臺”運行穩(wěn)健，單日結(jié)算量最高可達(dá)1500筆，單日結(jié)算額最高達(dá)40億元?！柏攧?wù)監(jiān)控平臺”作用明顯，通過資金計劃的嚴(yán)格執(zhí)行，逐筆核對支付用途等要素，將企業(yè)資金流透明化，讓管理者對資金的流入流出、銀行存貸和收益及債務(wù)等狀況一目了然，并進(jìn)行動態(tài)、實時的監(jiān)控，充分保障了集團(tuán)公司的資金安全?！叭谫Y營運平臺”成效顯著，一是通過發(fā)放貸款、票據(jù)貼現(xiàn)、代理簽票等業(yè)務(wù)，為成員單位解決融資需求50-60億元，每年可為集團(tuán)公司節(jié)約融資成本2.5-3億元左右；二是作為集團(tuán)公司融資擔(dān)保委員會的成員，為融資事項決策積極提供專業(yè)化建議?！敖鹑诜?wù)平臺”作用初顯，已協(xié)助集團(tuán)公司在上海成立了弘創(chuàng)融資租賃公司，推動集團(tuán)公司金融板塊建設(shè)取得了突破。今后，仍將積極建言獻(xiàn)策，配合集團(tuán)公司投融資研究平臺的建設(shè)，發(fā)揮綜合金融服務(wù)的協(xié)同作用，實現(xiàn)集團(tuán)主業(yè)和金融產(chǎn)業(yè)的互補共進(jìn)，為集團(tuán)轉(zhuǎn)型升級提供強有力的金融支持。

（三）重大風(fēng)險防范功能逐步顯現(xiàn)

財務(wù)監(jiān)控平臺建設(shè)，為集團(tuán)公司防范經(jīng)營風(fēng)險提供了重要手段。主要是依托財務(wù)公司的資金歸集與結(jié)算功能，對集團(tuán)公司所有成員單位的各項資金收支進(jìn)行實時監(jiān)測，對大額資金流動進(jìn)行風(fēng)險預(yù)警，對投融資活動提供決策支持，防范支付風(fēng)險和資金流動性風(fēng)險，確保集團(tuán)公司資金看得見、管得住、用得好。

三、影響資金集中管理的制約因素

一是部分成員企業(yè)資金歸集的意愿不夠高。在資金集中管理工作中，部分成員單位與財務(wù)公司業(yè)務(wù)協(xié)同配合不夠高，與資金管理政策、資金預(yù)算銜接不夠強，特別是參股單位依托財務(wù)公司歸集資金的積極性未充分發(fā)調(diào)動，財務(wù)公司專業(yè)優(yōu)勢未能充分發(fā)揮。

二是資金歸集的限制性政策較多。如各種履約保證金以及各類項目專項資金要求專戶存儲，上市公司募集資金受到關(guān)聯(lián)交易限制等等。目前，我集團(tuán)公司的銀承保證金占比就達(dá)到50%左右，發(fā)債資金、項目貸款等專戶資金也占到15%，對可歸集資金金額影響較大。

三是財務(wù)公司自身資金運作能力仍需提高。財務(wù)公司對成員單位信貸的支持力度不夠，影響了資金歸集的效果。此外，成員單位的資金在非直聯(lián)銀行流轉(zhuǎn)，由于未進(jìn)行直聯(lián)授權(quán)，無法進(jìn)行監(jiān)控，造成無法及時對資金進(jìn)行歸集。

四、進(jìn)一步推進(jìn)資金集中管理的措施

（一）集團(tuán)公司要從戰(zhàn)略高度推進(jìn)資金歸集

集團(tuán)公司要以財務(wù)公司為平臺實施資金集中管理，從集團(tuán)整體利益出發(fā)，在集團(tuán)整體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，將所有成員單位可動用的閑置資金納入財務(wù)公司進(jìn)行統(tǒng)一的管理和調(diào)配，以加強資源配置，提高資金的使用效率和效益。同時，要加大對成員單位資金集中度的考核力度，保證資金集中管理工作的落實。

（二）財務(wù)公司要不斷提升服務(wù)推進(jìn)資金歸集

一是要以服務(wù)集團(tuán)需求為導(dǎo)向，聚焦重點領(lǐng)域和重點任務(wù)，強化資金融通調(diào)配，更好地支撐集團(tuán)公司二次轉(zhuǎn)型改革任務(wù)；二是在精準(zhǔn)服務(wù)上下功夫，重點突破保證金資金，積極上線電票系統(tǒng)，積極推廣商票業(yè)務(wù)，釋放保證金資金；三是深化合作，擴(kuò)大財務(wù)公司的“朋友圈”，促進(jìn)多層面合作共贏，積極探索產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)財務(wù)公司業(yè)務(wù)合作模式與路徑，在同業(yè)授信、票據(jù)流轉(zhuǎn)等方面加強金融服務(wù)合作；四是要加強系統(tǒng)建設(shè)，逐步完善系統(tǒng)功能，提升服務(wù)能力，為資金歸集提供基礎(chǔ)保障。

（三）積極與監(jiān)管部門溝通協(xié)調(diào)取得監(jiān)管政策支持

一是熟悉掌握各類限制政策，確認(rèn)限制要素，減少因政策把握不準(zhǔn)影響資金歸集。二是財務(wù)公司應(yīng)積極與集團(tuán)公司溝通協(xié)調(diào)，讓集團(tuán)了解其功能定位和作用發(fā)揮等，從而取得集團(tuán)支持。三是協(xié)調(diào)監(jiān)管部門出臺相關(guān)政策，推動財務(wù)公司的資金集中管理功能的充分發(fā)揮。