張?zhí)m君 張瑾冬

瑞士著名哲學家、分析心理學創(chuàng)始人榮格提出：“內驅力就是人們內在的動力，是個體在環(huán)境和自我交流的過程中產生的，具有驅動效應的，給個體以積極暗示的生物信號?！泵總€人都有內驅力，它是人們追求實現某一目標的力量。內驅力一旦形成，會對人們形成持續(xù)穩(wěn)定的影響。當員工內在動力足夠強時，其被激發(fā)的潛能所發(fā)揮出來的能力更強大。一個好的管理者可以洞察員工的內驅力源于何處，并且給予積極的反饋，增加其內在驅動力。而今，越來越多的企業(yè)運用心理學的理論與方法，幫助管理者掌握員工心理動態(tài)，從而采取更加有效的管理方法，提高管理水平，促使員工與企業(yè)同步發(fā)展，實現共贏。

用心理學知識為員工“提速”

基于心理學視角的員工培訓工作發(fā)生了重大轉變。在傳統(tǒng)模式下，大部分企業(yè)的員工培訓形式相對單一，這顯然難以滿足員工個人和企業(yè)發(fā)展的需求。如果將心理學理論與員工培訓結合到一起，員工對培訓的接受程度則大幅提升。比如由美國心理學家洛欽斯提出的首因效應，指交往雙方形成的第一次印象對今后交往關系的影響，也即“先入為主”帶來的效果。雖然第一印象并非總是正確的，但卻是最鮮明、最牢固的，并且決定著以后雙方交往的進程。如果一個人在初次見面時給人留下良好的印象，那么人們就愿意和他接近，彼此也能較快地取得相互了解，并會影響人們對其以后一系列行為和表現的解釋。反之，對于一個初次見面就引起對方反感的人，即使由于各種原因難以避免與之接觸，人們也會表現冷淡，在極端的情況下，甚至會在心理上和實際行為中與之產生對抗狀態(tài)。如果將首因效應運用在企業(yè)培訓中，培訓者留給員工的第一印象非常重要。一般來講，員工更容易接受態(tài)度和藹、親近的培訓人員，在授課方面，如果課程內容豐富且貼近實際，授課方式風趣幽默，那么培訓工作對員工的吸引力也就更強。換言之，在心理學視角下的企業(yè)員工培訓應該更多地關注員工的感受，根據員工的實際需求制定培訓內容。

另一方面，企業(yè)管理者也時常將工作效率作為衡量員工驅動性強弱的指標之一。但是，提高工作效率不是一句空話，管理者應觀察員工的工作方式方法和節(jié)奏，并運用一定的心理學知識去幫助他們高效地完成任務。

丹尼爾·卡尼曼在《思考，快與慢》一書中指出，大腦其實在同步運行兩套完全不同的系統(tǒng)，一套是無意識系統(tǒng)，另一套是深思熟慮系統(tǒng)。其中無意識系統(tǒng)將我們的大部分行為自動化，以快捷方式過濾掉“不相關”的信息和選擇，以此減輕深思熟慮系統(tǒng)的負擔。這個系統(tǒng)多數情況下很有用，但是也因為不能體驗完全客觀的現實，時常會導致工作失誤。而深思熟慮系統(tǒng)負責推理、自我控制和前瞻思維等復雜功能。它擅長處理陌生、復雜或者抽象的事情。但是這套系統(tǒng)容量有限，如果使用過度或者注意力不集中，人們就很難保持平衡或可靠的狀態(tài)。當了解了思維系統(tǒng)潛在的規(guī)律后，我們就可以有針對性地制定工作策略。比如，在工作場所，我們可以有意識地只關注身邊發(fā)生的一小部分事情，而過濾掉其他與工作不相干的部分。

馬里蘭大學心理學家經過40載的研究發(fā)現，用心表達好一個具體目標能讓人的表現顯著提升，在可被量化任務上的表現一般能提升15%。清晰的目標能讓我們集中精力，因為朝著目標前進能給大腦的獎勵系統(tǒng)帶來很大的滿足感，防止我們工作時心煩意亂。所以我們每天都需要花幾分鐘時間思考，今天要做的最重要的事、要做的工作，要辦成這些事最重要的是什么。確立目標之后，我們才能精準發(fā)力。

以正激勵方式為員工“提氣”

在企業(yè)管理工作中，績效考核這一部分內容非常關鍵。企業(yè)為實現戰(zhàn)略發(fā)展目標，必須關注績效管理。但是企業(yè)必須控制好績效管理中的關鍵環(huán)節(jié)——績效考核的尺度，才能夠保障自身經營成果，同時穩(wěn)定員工隊伍，為企業(yè)長遠發(fā)展奠定基礎。

根據心理學理論可知，在員工績效考核中，“順序效應”這一理論具有較高的應用價值，基于該理論的績效考核主要是以員工職能與考核內容為依據，確定“先嚴后寬”還是“先寬后嚴”的原則。比如企業(yè)執(zhí)行新制度時，應該遵循“先寬后嚴”的原則，基于此可以增強員工對新制度的適應力，隨著時間的推移，員工對新制度有所適應，此時再以工作目標為依據，嚴格執(zhí)行考核內容。再比如，企業(yè)領導干部的考核晉升，則要考慮選擇“先嚴后寬”的原則，即在考核之初制定嚴格的標準，在高門檻條件下選拔出具備突出能力的人才，為企業(yè)發(fā)展提供人才支持，與此同時也為員工實現個人價值、個人發(fā)展提供支持。

對員工既要有考核，也要有適當的激勵。哈佛大學心理學家威廉·詹姆士在對員工的激勵研究中發(fā)現，缺乏激勵的員工僅能發(fā)揮實際工作能力的20%-30%，受到充分激勵的員工，其潛力則可以發(fā)揮到80%-90%。如何在工作上調動員工的積極性，激發(fā)員工的創(chuàng)造力成為管理者日益關注的問題。

美國管理學家貝雷爾森和斯坦尼爾將激勵定義為：一切內心要爭取的條件、希望、愿望、動力都構成了對人的激勵——它是人類活動的一種內心狀態(tài)。人的一切行動都是由某種動機引起的，動機是一種精神狀態(tài)，它對人的行動起激發(fā)、推動、加強作用。在企業(yè)文化建設中，員工自我價值的認同是非常重要的內容。因此，企業(yè)必須在員工管理中運用科學、合理、完善的激勵機制，使員工的積極性得到調動。如果企業(yè)想在人才市場上具有較強的競爭力，制定市場同位中的高薪酬水平是一個重要因素。不同企業(yè)其品牌知名度不同，采取的薪酬策略也不同；同一企業(yè)在不同發(fā)展階段所采用的薪酬策略也不盡相同。比如，有些知名企業(yè)采取的是中等薪酬策略，其固定薪酬并不是行業(yè)里薪酬排位最高的，但他們依舊能吸引和保留優(yōu)秀人才，因為除了各類福利之外，企業(yè)搭建的平臺與成長環(huán)境對優(yōu)秀人才有著更強的吸引力。此外，企業(yè)應注重薪酬激勵制度的公平性，公平的職位等級評價和員工能力評價體系，可以最大限度地消除員工間的不公平感。企業(yè)不妨請員工參與薪酬設計，或者與員工積極溝通，使員工更加認可薪酬方案，增強員工間的公平感。

在日常管理中，企業(yè)管理者應與員工保持積極有效的溝通和交流，注重觀察員工的日常工作與生產，根據他們的行為來確定他們的需求，如此才能夠保證激勵制度的設計符合人性化要求。

需要注意的是，激勵制度的建設也存在一個適度問題，如果激勵制度與員工的心理預期相差甚遠，那么就不存在激勵作用，甚至還會給管理工作帶來負面的影響。基于心理學視角來探析企業(yè)員工激勵，我們可以運用需求層次理論與公平理論，即以員工的能力和公平原則為依據，對員工崗位與工作內容進行調整，確保員工的工作效能得到充分發(fā)揮，使其通過工作獲得成就感與滿足感。比如一些企業(yè)存在空缺職位，可以優(yōu)先在內部進行競聘，讓員工根據自身能力來獲取職位，實現晉升。有的企業(yè)存在級別相同但工作職責不同的崗位，這類企業(yè)可以選擇定期輪崗的方式，既可以維持員工對工作的新鮮感，又能不斷學習更多的崗位技能，同時還能保持良好的工作積極性。

有時員工可能會出現狀態(tài)不佳、人際關系緊張等問題。針對此，管理者也要運用近因效應等心理學知識幫助員工克服困難，改善員工之間的關系。

管理和心理學兩者之間存在著必然聯系以及密不可分的連帶關系，將二者結合起來對于推動企業(yè)發(fā)展具有重大的現實意義。因此，企業(yè)管理者有必要基于心理學實踐，圍繞員工管理模式的完善與建設進行探究，從而推動現代企業(yè)的發(fā)展。