肖作舉

每到年底的時(shí)候，不少企業(yè)會(huì)選擇做年度薪酬調(diào)整。之所以選擇這個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)，主要是基于三方面的考慮。首先，一個(gè)自然年度結(jié)束，公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)也都統(tǒng)計(jì)出來(lái)了，薪酬調(diào)整的總包就可以根據(jù)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的情況進(jìn)行確定；其次，年底一般都會(huì)進(jìn)行年度績(jī)效考核結(jié)果統(tǒng)計(jì)，根據(jù)業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)進(jìn)行薪酬調(diào)整更具有及時(shí)激勵(lì)的效果，能讓員工更加關(guān)注績(jī)效；最后，春節(jié)后是跳槽的高峰期，如果在節(jié)前做完薪酬調(diào)整，一部分員工可能就不會(huì)離職了。那么，如何才能把握好年底的薪酬調(diào)整呢？

第一步，開(kāi)展薪酬調(diào)查

薪酬調(diào)查是進(jìn)行年度薪酬調(diào)整的基礎(chǔ)，通過(guò)薪酬調(diào)查能幫助企業(yè)找到各個(gè)崗位在市場(chǎng)中的位置，能夠幫助企業(yè)判斷各個(gè)崗位的薪酬是否具有競(jìng)爭(zhēng)力。但在開(kāi)展薪酬調(diào)查時(shí)需要注意四個(gè)方面的細(xì)節(jié)。

第一，按照“五同原則”進(jìn)行選擇。所謂“五同”，即同行業(yè)、同地域、同規(guī)模、同崗位、同業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)。通過(guò)這樣的方式才能使得薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)更具有參考價(jià)值。如果該企業(yè)所處的行業(yè)比較特殊，很難找到同行業(yè)對(duì)標(biāo)企業(yè)參照的時(shí)候，可以關(guān)注人才流進(jìn)與流出的對(duì)標(biāo)企業(yè)。

第二，調(diào)查企業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)需要統(tǒng)計(jì)全口徑。即薪酬的各個(gè)部分（包含基本現(xiàn)金收入、補(bǔ)貼、變動(dòng)收入、福利）均需要調(diào)查，有的企業(yè)只簡(jiǎn)單地進(jìn)行月薪調(diào)查，但這樣很容易遺漏其它薪酬數(shù)據(jù)。只有統(tǒng)計(jì)各個(gè)口徑，才能更加精準(zhǔn)地進(jìn)行薪酬分析。具體的薪酬各個(gè)口徑之間的關(guān)系，如表1所示。

一般情況下，我們用年度現(xiàn)金總收入進(jìn)行對(duì)標(biāo)，在核算成本的時(shí)候，按總薪酬進(jìn)行核算。同時(shí)也需要關(guān)注浮動(dòng)收入，對(duì)比行業(yè)薪酬固浮比的設(shè)計(jì)。

第三，調(diào)查行業(yè)薪酬增長(zhǎng)率。了解行業(yè)的薪酬增長(zhǎng)率可以幫助企業(yè)在年底薪酬調(diào)整的時(shí)候更好地做決策，比如各行業(yè)2018年薪酬增長(zhǎng)率，如圖1所示。

第四，了解薪酬波動(dòng)比較大的崗位。了解薪酬波動(dòng)大的崗位，便于企業(yè)提前做好準(zhǔn)備，防止人員流失。比如，近幾年深圳市城市更新類的人才薪酬漲幅很高，達(dá)到地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)薪酬漲幅的一倍以上。城市更新類核心崗位近年薪酬增長(zhǎng)率如圖2所示。

從圖2中可以看出，城市更新類人才薪酬增長(zhǎng)率明顯高于地產(chǎn)行業(yè)薪酬增長(zhǎng)率。在涉及城市更新業(yè)務(wù)的地產(chǎn)企業(yè)在薪酬調(diào)查的時(shí)候，就需要關(guān)注這些人才的薪酬，便于企業(yè)及時(shí)采取相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施。

第二步，開(kāi)展薪酬現(xiàn)狀分析

薪酬現(xiàn)狀分析包括兩方面的分析：一方面，需要分析薪酬的內(nèi)部公平性；另一方面，需要分析薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性。

內(nèi)部公平性的分析主要分析企業(yè)內(nèi)部員工薪酬是否反映了職位價(jià)值的差異、個(gè)人能力的差異以及業(yè)績(jī)好壞的差異。正常情況下，應(yīng)該是職位價(jià)值越高，薪酬越高；個(gè)人能力越強(qiáng)，薪酬越高；業(yè)績(jī)?cè)胶?，薪酬越高?/p>

【案例1】某高科技企業(yè)研發(fā)部經(jīng)理和行政部經(jīng)理，同樣都屬于部門(mén)經(jīng)理，但從職位價(jià)值來(lái)衡量，研發(fā)部經(jīng)理比行政部經(jīng)理價(jià)值高，薪酬也應(yīng)該更高一些。但該企業(yè)根據(jù)行政級(jí)別定薪，兩者的薪酬一樣高，這就容易造成企業(yè)內(nèi)部的不公平。

【案例2】某企業(yè)實(shí)施同崗?fù)?，同一崗位的薪酬都是相同的。比如同是招聘專員，薪酬都拿一樣的，能力強(qiáng)弱也沒(méi)有任何差異。這樣就會(huì)打擊能力較強(qiáng)員工的工作積極性，不愿意提升個(gè)人的能力。

【案例3】A員工與B員工都是策劃經(jīng)理，但A的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)比B要大得多，同樣的策劃工作A完成得比B要出色不少，但兩個(gè)人在薪酬方面幾乎沒(méi)差別，甚至在調(diào)薪的時(shí)候，都是同樣的調(diào)薪比例，這樣就會(huì)嚴(yán)重打擊A的工作積極性。

外部競(jìng)爭(zhēng)性分析主要分析企業(yè)的薪酬與外部市場(chǎng)相比，薪酬的競(jìng)爭(zhēng)力如何，處于什么水平。通過(guò)外部對(duì)標(biāo)往往能夠幫助企業(yè)找出企業(yè)薪酬與市場(chǎng)薪酬的差距，如圖3所示。

從圖3中可以看出該企業(yè)外部薪酬水平在50分位左右。現(xiàn)狀回歸值的薪酬曲線與市場(chǎng)50分位的薪酬曲線幾乎完全重合，說(shuō)明該企業(yè)薪酬水平在市場(chǎng)上處于中等水平。

第三步，明確薪酬調(diào)整總包

通常情況下，企業(yè)要有薪酬預(yù)算這個(gè)概念，而薪酬總包一般是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益決定的，效益增則薪酬總包增。2018年5月，國(guó)務(wù)院印發(fā)《關(guān)于改革國(guó)有企業(yè)工資決定機(jī)制的意見(jiàn)》中明確提出：企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)的，當(dāng)年工資總額增長(zhǎng)幅度可在不超過(guò)經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)幅度范圍內(nèi)確定。其中，當(dāng)年勞動(dòng)生產(chǎn)率未提高、上年人工成本投入產(chǎn)出率低于行業(yè)平均水平或者上年職工平均工資明顯高于全國(guó)城鎮(zhèn)單位就業(yè)人員平均工資的，當(dāng)年工資總額增長(zhǎng)幅度應(yīng)低于同期經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)幅度。

上面提到的“經(jīng)濟(jì)效益”大部分企業(yè)都習(xí)慣用“利潤(rùn)”來(lái)衡量，當(dāng)然一些特殊的行業(yè)可以用行業(yè)屬性的效益來(lái)衡量，比如互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)可以用估值來(lái)衡量。同時(shí)，還要兼顧人均產(chǎn)出、行業(yè)薪酬水平等因素。雖然這個(gè)文件只是針對(duì)國(guó)有企業(yè)而制定的，但對(duì)于民企也有一定的參考和借鑒意義。民企在確定薪酬總包的時(shí)候也需要考慮經(jīng)濟(jì)效益以及人均產(chǎn)出、同行薪酬增長(zhǎng)水平等因素。

【案例4】筆者曾為某家企業(yè)提供薪酬咨詢服務(wù)時(shí)，就聽(tīng)這家企業(yè)的老板提到，以前給員工宣傳一種思想，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)多少，薪酬就會(huì)隨著業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)進(jìn)行調(diào)整。結(jié)果今年業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)了70%，不少員工認(rèn)為今年薪酬至少應(yīng)該調(diào)整40%-50%才合理。老板也覺(jué)得很苦惱，如果這樣調(diào)薪，利潤(rùn)可能全部被薪酬占據(jù)。后來(lái)筆者幫助這家企業(yè)老板分析，所謂的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，薪酬也要同步增長(zhǎng)是有前提的。一般有兩大前提：薪酬總額的增長(zhǎng)率低于利潤(rùn)總額的增長(zhǎng)率，人均薪酬的增長(zhǎng)率低于人均利潤(rùn)的增長(zhǎng)率。盡管這家企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)了70%，但人均利潤(rùn)只增長(zhǎng)了20%，那么這家企業(yè)的薪酬總額增長(zhǎng)應(yīng)該控制在20%以內(nèi)。

第四步，設(shè)計(jì)薪酬調(diào)整矩陣

薪酬調(diào)整一般采取年度績(jī)效結(jié)果與CR值結(jié)合的方式進(jìn)行。企業(yè)在實(shí)施薪酬調(diào)整的時(shí)候可以通過(guò)調(diào)薪矩陣進(jìn)行調(diào)薪，如表2所示。

在具體使用調(diào)薪矩陣的時(shí)候，薪酬調(diào)整有兩個(gè)潛在邏輯：一是績(jī)效越好，調(diào)薪幅度越大；二是CR值越小，調(diào)薪幅度越大。

第五步，薪酬調(diào)整總額測(cè)算

通過(guò)調(diào)薪矩陣進(jìn)行調(diào)薪測(cè)算，確保薪酬總額在薪酬預(yù)算范圍內(nèi)。如果薪酬調(diào)整的總額超過(guò)了預(yù)算，則需要重新調(diào)整調(diào)薪比例。以表2為例，如果該企業(yè)通過(guò)這個(gè)調(diào)薪矩陣進(jìn)行測(cè)算發(fā)現(xiàn)企業(yè)的薪酬總額超過(guò)了薪酬總包，那么就需要重新調(diào)整調(diào)薪矩陣中的比例，直到符合薪酬總包為止。

在總額確定前，也需要檢查一下薪酬調(diào)整的方案是否做到了以下幾點(diǎn)：

1.薪酬調(diào)整是否向業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)大的員工傾斜；

2.薪酬調(diào)整是否向偏離市場(chǎng)薪酬比較高的員工傾斜；

3.薪酬調(diào)整是否向關(guān)鍵崗位、市場(chǎng)稀缺崗位傾斜；

4.薪酬調(diào)整是否向整體績(jī)效好的部門(mén)傾斜。

第六步，薪酬正式調(diào)整及調(diào)薪溝通

薪酬調(diào)整方案經(jīng)設(shè)計(jì)并測(cè)算后，就可以實(shí)施調(diào)薪了，但在實(shí)施調(diào)薪的時(shí)候需要與員工進(jìn)行溝通。

溝通需要兩個(gè)層面的溝通：一個(gè)是公司層面，從公司層面對(duì)調(diào)薪的政策、理念等方面進(jìn)行宣傳，讓員工了解調(diào)薪的依據(jù)，以及調(diào)薪的整體比例等。公司層面的宣傳要做到讓員工感受到政策的公平合理。對(duì)于沒(méi)有調(diào)薪的員工，也要讓他們對(duì)未來(lái)充滿期望，不要打擊這些人的積極性；另外一個(gè)層面就是員工層面，公司需要與員工進(jìn)行調(diào)薪溝通，告訴員工調(diào)薪的具體額度、比例、理由等。與員工進(jìn)行調(diào)薪溝通的目的是鼓勵(lì)員工更加努力地工作，爭(zhēng)取取得更好的成績(jī)，能獲得更好的發(fā)展空間和薪酬待遇。

在調(diào)薪溝通的時(shí)候主要是強(qiáng)調(diào)調(diào)薪的導(dǎo)向，而不是給員工具體的承諾，比如某公司部門(mén)負(fù)責(zé)人在與一名當(dāng)年度未調(diào)薪的員工溝通的時(shí)候就承諾：今年沒(méi)有給你調(diào)薪，明年一定給你調(diào)薪15%。結(jié)果等到第二年的時(shí)候，公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不太理想，公司普遍未調(diào)薪，這個(gè)員工也沒(méi)有得到相應(yīng)的薪酬調(diào)整，于是提出了離職。

年底調(diào)薪是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，不可一蹴而就，希望通過(guò)以上六個(gè)關(guān)鍵步驟能夠幫助企業(yè)規(guī)避很多潛在的風(fēng)險(xiǎn)，確保企業(yè)的年度薪酬調(diào)整工作順利開(kāi)展。