孫克華

錢都去哪了

A公司是一家制造型集團(tuán)公司，經(jīng)過十幾年的發(fā)展，其營收和利潤都排名行業(yè)前列，并計(jì)劃五年內(nèi)在主板上市。但該集團(tuán)公司穩(wěn)步發(fā)展的同時(shí)，也面臨著不可忽視的風(fēng)險(xiǎn)，那就是技術(shù)性人才頻繁流向競爭對手。經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，人員流失的最主要原因在于薪酬的競爭力較弱，但是集團(tuán)老總看著幾年來持續(xù)上升的人工成本數(shù)據(jù)很是困惑：從行業(yè)協(xié)會(huì)公布的數(shù)據(jù)來看，本公司人工成本率（占銷售額比）與競爭對手不相上下，感覺錢沒少花，怎么就留不住人呢？

企業(yè)的薪酬成本分析，落腳點(diǎn)往往在如何做好成本控制，這是典型的把人視為成本的思維模式，只有把人當(dāng)作資本，有意識地持續(xù)投入，才能最大化地驅(qū)動(dòng)價(jià)值產(chǎn)出。薪酬成本的分析，落腳點(diǎn)應(yīng)在于如何通過合適的成本投入而非最少的成本投入帶來價(jià)值的最大化，這個(gè)價(jià)值不僅僅是體現(xiàn)在財(cái)務(wù)報(bào)表上，更體現(xiàn)為員工的持續(xù)努力和成長，企業(yè)組織競爭力的循環(huán)上升。

三大指標(biāo)形成價(jià)值創(chuàng)造的儀表盤

●指標(biāo)一：人均效能

人均效能等于銷售額或利潤與企業(yè)期末人數(shù)的比值。這一指標(biāo)一般情況下有兩種對比方式：一是與自身相比較；二是與行業(yè)競爭對手相比較。但由于業(yè)務(wù)模式的不同，單純比較人均效能可能無法準(zhǔn)確反映組織能力的差異，所以在參考行業(yè)水平的基礎(chǔ)上，應(yīng)更多與自身相比較。當(dāng)該指標(biāo)值上升時(shí)，說明人才隊(duì)伍創(chuàng)造價(jià)值的能力在提升。

●指標(biāo)二：人工成本利潤率

薪酬資源投入產(chǎn)生的效益直接反映在“人工成本利潤率”這一指標(biāo)上，也可簡稱為“人工成本效率”，是指人工成本總額與利潤總額的比率。它體現(xiàn)的是企業(yè)單位人工成本所創(chuàng)造的價(jià)值，也即我們通常意義上所理解的人工成本的投資回報(bào)率。指標(biāo)值越高說明薪酬投入產(chǎn)出比越大，但是這個(gè)指標(biāo)并不能體現(xiàn)出投入產(chǎn)出的穩(wěn)健性，需結(jié)合薪酬增長趨勢進(jìn)一步分析。

當(dāng)上述兩項(xiàng)指標(biāo)降低時(shí)，企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)分析降低的原因是屬于成長性的暫時(shí)降低，還是屬于破壞性的持續(xù)降低。成長性的暫時(shí)降低，例如當(dāng)年處于規(guī)模擴(kuò)張階段或新業(yè)務(wù)開發(fā)階段，大量新員工涌入導(dǎo)致人力成本明顯上升，而其業(yè)務(wù)特點(diǎn)，如研發(fā)是價(jià)值鏈中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，可能決定其短期內(nèi)價(jià)值創(chuàng)造體現(xiàn)并不明顯。對于這種情況，企業(yè)需設(shè)定明確的經(jīng)營目標(biāo)，待新業(yè)務(wù)進(jìn)穩(wěn)定期后，再結(jié)合指標(biāo)回顧薪酬激勵(lì)的實(shí)施情況。

如果是破壞性的持續(xù)降低，可能存在多種原因，從內(nèi)部管理上更多考慮人才管理機(jī)制設(shè)置不合理導(dǎo)致優(yōu)秀人才無法發(fā)揮最佳績效，或者缺乏有效的評價(jià)體系和選人方法導(dǎo)致人才隊(duì)伍質(zhì)量參差不齊。企業(yè)應(yīng)結(jié)合其他指標(biāo)進(jìn)一步分析可能存在的問題。

●指標(biāo)三：薪酬總額增長率

企業(yè)不能孤立地看待員工薪酬的增長，只有員工的薪酬增長和企業(yè)的業(yè)績增長同步提升，才能體現(xiàn)員工個(gè)人利益和企業(yè)經(jīng)營效益的共贏。薪酬總額增長速度不能超過企業(yè)銷售額的增長速度，這與經(jīng)濟(jì)規(guī)律中的“勞動(dòng)生產(chǎn)率的增長速度必須大于工資的增長速度”具有內(nèi)在邏輯的一致性。

薪酬總額增長率必須低于銷售額增長率，是基于企業(yè)追求利潤的天然追求，尤其是企業(yè)為持續(xù)增長而擴(kuò)大規(guī)模，為產(chǎn)品升級而提高研發(fā)投入等。一旦薪酬總額增長率高于銷售額增長率，就無法消化擴(kuò)大生產(chǎn)或研發(fā)升級所需要追加的其他成本，從而侵蝕利潤空間。

以上三個(gè)指標(biāo)更像是一個(gè)儀表盤，能提醒我們思考表象背后的原因，當(dāng)上述表盤數(shù)據(jù)發(fā)生異常時(shí)，建議從人才、薪酬、組織和目標(biāo)這四個(gè)方面進(jìn)一步審視企業(yè)內(nèi)部管理存在的問題，并找到解決問題的答案。

人才：審視人才水平是否整體性提升

審視人才可以從兩個(gè)方面開展：

其一，對優(yōu)秀的人才是否做到了及時(shí)激勵(lì)。企業(yè)要定期進(jìn)行人才盤點(diǎn)，并對優(yōu)秀的員工進(jìn)行及時(shí)激勵(lì)，以確保其價(jià)值創(chuàng)造的持續(xù)有效。

企業(yè)的固定資產(chǎn)作為一種物理性資產(chǎn)，具有固化、簡單、相對穩(wěn)定的特點(diǎn)，但企業(yè)每年仍要對其進(jìn)行盤點(diǎn)清算，更何況對于極具復(fù)雜性、成長性和不穩(wěn)定性的人才資產(chǎn)。人才隊(duì)伍整體水平提升可以從兩方面加以印證，一是人才盤點(diǎn)九宮格定位中1、2+和2的人員比例持續(xù)上升；二是具體分析評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的各項(xiàng)得分整體呈上升趨勢。

優(yōu)秀的人才也許并沒有在一開始就嶄露頭角，如果缺少固化的人才盤點(diǎn)機(jī)制，在公司層面則很有可能在識別人才方面錯(cuò)失良機(jī)，未能及時(shí)對有成長進(jìn)步的優(yōu)秀員工晉升提拔或提高工資，員工的努力未得到及時(shí)的認(rèn)可和鼓勵(lì)，則很有可能演變?yōu)樨?fù)向激勵(lì)。

其二，對不合適的人是否果斷淘汰。對從未建立起淘汰文化的企業(yè)來說，淘汰人顯得尤為困難。淘汰的直接成本和間接成本、人員的消極抵抗情緒、對公司氛圍產(chǎn)生消極影響等等，令老板們顧慮重重。而容忍不合適的人繼續(xù)存留，會(huì)讓那些真心希望企業(yè)往好的方向發(fā)展的優(yōu)秀員工對公司喪失信心，而那些躲在老板懷柔政策背后的無所事事者，將不再心有戚戚，堂而皇之不思進(jìn)取，這種惡性循環(huán)將企業(yè)置于危險(xiǎn)境地。企業(yè)家一旦發(fā)現(xiàn)不合適的人，必須當(dāng)機(jī)立斷，斬?cái)嗟湼?，在“手起刀落”中打造高績效文化，將激?lì)資源最終向優(yōu)秀員工傾斜，才能真正節(jié)約薪酬成本，并創(chuàng)造更高價(jià)值。

薪酬：審視薪酬是否具備競爭性和公平性

薪酬成本的投入未能帶來業(yè)績的持續(xù)增長，很可能是薪酬激勵(lì)體系出了問題，而薪酬激勵(lì)的最關(guān)鍵因素是外部薪酬競爭性和內(nèi)部薪酬公平性。

●薪酬水平是否在市場50分位以上

當(dāng)前時(shí)代不再是資本驅(qū)動(dòng)，而是人力資本驅(qū)動(dòng)。人才爭奪戰(zhàn)愈演愈烈，企業(yè)必須了解在應(yīng)對外部環(huán)境變化的過程中競爭對手在人才激勵(lì)方面的策略和行動(dòng)，及時(shí)察覺甚至提前規(guī)劃，才能夠讓企業(yè)避免人才流失，保持競爭優(yōu)勢。

馬云說：“員工離職不外乎兩個(gè)原因，一是錢沒給到位，二是心受委屈了?！痹谌瞬啪奂拇蠖际校績r(jià)高攀不起，對于大多數(shù)奮斗的年輕人來說，薪酬已然成為驅(qū)動(dòng)員工努力工作的重要因素。赫茲伯格的雙因素理論說明，工資只是保健因素，真正產(chǎn)生激勵(lì)作用的是績效認(rèn)可、工作成就和職業(yè)發(fā)展。但是不能忽視薪酬在激勵(lì)中的關(guān)鍵作用，它就像一個(gè)最初始的動(dòng)力，需要達(dá)到一個(gè)臨界點(diǎn)，就像馬云說的“錢要給到位”，才能撬動(dòng)激勵(lì)的杠桿，讓真正的“激勵(lì)”要素發(fā)揮作用，從而達(dá)到“心不委屈”。而高于市場平均水平的薪酬，就是這個(gè)臨界點(diǎn)。

企業(yè)每半年要進(jìn)行外部薪酬調(diào)研，可以根據(jù)自身需要選擇專業(yè)調(diào)研公司或通過社會(huì)關(guān)系、招聘面試等方式獲取競爭對手的薪酬信息。外部對標(biāo)可根據(jù)自身的戰(zhàn)略定位和競爭策略，選擇對標(biāo)全行業(yè)，還是對標(biāo)行業(yè)Top10、Top20或Top50。由于全行業(yè)數(shù)據(jù)具有較大范圍的平均屬性，在一定程度上無法體現(xiàn)行業(yè)競爭的真實(shí)情況，建議企業(yè)盡可能聚焦行業(yè)優(yōu)秀的競爭對手，除了同行業(yè)，具有勞動(dòng)力競爭關(guān)系的企業(yè)也是重要的對標(biāo)企業(yè)。

當(dāng)企業(yè)薪酬現(xiàn)狀水平低于外部市場50分位時(shí)，要從兩個(gè)方面開展行動(dòng)：一是優(yōu)化內(nèi)部薪酬體系，以高于市場平均水平的10%確定薪酬體系中位值，從而橫向調(diào)整薪酬寬帶，提升整體的薪酬水平定位；二是基于人才盤點(diǎn)結(jié)果實(shí)現(xiàn)個(gè)人薪酬調(diào)整，加快腳步讓優(yōu)秀員工的薪酬水平與市場同步。

●個(gè)體薪酬是否體現(xiàn)了合理差異

不同崗位、職級體現(xiàn)合理差異。企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展離不開各類崗位協(xié)同作戰(zhàn)，但各類崗位在支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程中，其發(fā)揮的重要性和不可替代性各有不同。企業(yè)必須將有限的薪酬資源向關(guān)鍵崗位傾斜，確保核心價(jià)值的有效輸出。企業(yè)在進(jìn)行內(nèi)部薪酬回顧時(shí)，需確認(rèn)關(guān)鍵崗位的薪酬在內(nèi)部是否具有競爭性。如果關(guān)鍵崗位人員的整體薪酬優(yōu)勢體現(xiàn)得并不明顯，需結(jié)合外部薪酬水平，在年度調(diào)薪節(jié)點(diǎn)重點(diǎn)關(guān)注。

不同能力、績效體現(xiàn)營銷合理差異。以績效付薪較為常見，尤其是對業(yè)績產(chǎn)出容易量化的崗位，如銷售、設(shè)計(jì)、產(chǎn)品研發(fā)等，往往在薪酬結(jié)構(gòu)中有很大一部分與業(yè)績直接相關(guān)。但更多公司在定薪、調(diào)薪時(shí)往往忽略對能力的評價(jià)。真正影響采購員業(yè)績的是對市場價(jià)格變化的敏銳洞察，是對產(chǎn)品質(zhì)量的精準(zhǔn)判斷，以及對供應(yīng)商的溝通影響等。在進(jìn)行內(nèi)部分析時(shí)，要重點(diǎn)分析同崗位人員的能力差異是否在薪酬上有所體現(xiàn)。

組織：審視組織土壤是否持續(xù)優(yōu)化

激勵(lì)人才依靠的是人的主觀能動(dòng)性，但外在的環(huán)境和條件也是不可忽視的重要一環(huán)。人才能力的發(fā)揮要依托于完善、配適的組織環(huán)境。定期的人才盤點(diǎn)，從人才管理層面上來看，是幫助企業(yè)識別優(yōu)秀人才，為人才管理提供抓手；但從組織層面來說，還需要對人員的任用和發(fā)展制訂明確的規(guī)劃，通過對人才當(dāng)前勝任能力的分析，能夠重新審視組織存在的問題，人員不勝任當(dāng)前崗位，就要思考是人員能力的問題還是人崗不匹配的問題，是授權(quán)不足的問題還是崗位設(shè)置本身的定位就不清晰的問題；而對于高潛人才，當(dāng)前的組織架構(gòu)能否給予其未來發(fā)展的空間，這些人才的突出能力在哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域能創(chuàng)造更大價(jià)值，這些新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域能否成為公司層面未來拓展的機(jī)會(huì)，是否要基于未來發(fā)展重新規(guī)劃當(dāng)前的組織架構(gòu)等等。

目標(biāo)：審視目標(biāo)管理是否發(fā)揮作用

只有優(yōu)秀的人才、高水平的薪酬激勵(lì)、精簡適配的組織架構(gòu)，但缺少目標(biāo)的牽引和過程管理，就會(huì)失去努力的方向，偏離目標(biāo)達(dá)成的軌道。所以，企業(yè)要審視自身的目標(biāo)管理體系是否正常運(yùn)轉(zhuǎn)，組織的戰(zhàn)略目標(biāo)是否清晰，是否有效地分解到了各個(gè)業(yè)務(wù)單元，并進(jìn)一步分解為可執(zhí)行的行動(dòng)計(jì)劃，過程中的計(jì)劃管理是否及時(shí)有效地發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，只有形成持續(xù)優(yōu)化的管理閉環(huán)才能讓薪酬激勵(lì)有的放矢，才能真正實(shí)現(xiàn)業(yè)績的循環(huán)上升。

薪酬是成本，更是資源。各類數(shù)據(jù)的表象都在提醒企業(yè)要從內(nèi)部管理的視角定期自我審視、自我優(yōu)化。企業(yè)在進(jìn)行成本分析時(shí)，要突破以往的思維定式，不應(yīng)一味追求如何進(jìn)行成本控制，而是要多方位地考察薪酬投入所創(chuàng)造的價(jià)值，從企業(yè)利潤持續(xù)增長、人才隊(duì)伍持續(xù)優(yōu)化、組織能力持續(xù)提升等多角度分析判斷，從薪酬成本分析到效益分析再到內(nèi)部管理優(yōu)化，幫助企業(yè)持續(xù)打造業(yè)績增長的核心競爭力。