齊向宇

當(dāng)下信息呈指數(shù)性增長，早就超過了每個企業(yè)的接受速度。面對不確定性風(fēng)險，擁有趨利避害的動物性的人類，在所有可能的信息中，總會優(yōu)先選擇相信那些有害信息。而就在這些信息篩選中，人類卻往往忽略掉自身的位置和價值，忘掉了能夠讓企業(yè)基業(yè)長青的方式，就是向內(nèi)不斷深耕產(chǎn)品質(zhì)量、強化品牌、堅守文化、管理進步……這是抵御一切確定或不確定因素的核心價值。

我將這種想法分享給汪中求先生，他用一種自我調(diào)侃的方式肯定了我的說法。他說：“許多人說我這些年沒有‘新東西，就守著‘精細化管理這一理念。大家能這樣看我，我很開心。這就證明，一直以來，我將精細化管理做得更精、更深，在此基礎(chǔ)上，我可以無限延展，外擴，成為一個領(lǐng)域的專家?！?/p>

與汪老師對話，很少聽到他講高屋建瓴的戰(zhàn)略，只談當(dāng)下該如何找到經(jīng)驗和方法、力量與勇氣。我想，這也是目前企業(yè)最缺少的東西。本期對話嘉賓——著名管理專家，中國精細化管理研究所所長汪中求先生，聽他講講，在亂花漸欲迷人眼的當(dāng)下，企業(yè)如何找到真正的目標(biāo)和價值。

互聯(lián)網(wǎng)時代的為與不為

關(guān)鍵點：企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)

記者：改革開放四十年，我們理應(yīng)共同向一個時代致敬。大江大河，潮漲潮落。四十年的變革天翻地覆，物聯(lián)網(wǎng)、人工智能、虛擬現(xiàn)實、無人駕駛、大數(shù)據(jù)……所有這些變化來自于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展。沒有企業(yè)能躲過互聯(lián)網(wǎng)浪潮的沖擊，一些傳統(tǒng)企業(yè)就此消亡，一些自稱為“互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”的企業(yè)也在若干年后淪為了傳統(tǒng)企業(yè)?？梢哉f，互聯(lián)網(wǎng)時代是一個讓人又愛又恨的時代。我知道您近幾年一直在茅臺酒廠做調(diào)研，在您看來，像茅臺這樣的實體企業(yè)該如何在互聯(lián)網(wǎng)時代下自保？

汪中求：在討論一些問題前，我認(rèn)為有必要區(qū)分一下兩個定義：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)是指以互聯(lián)網(wǎng)為產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，比如我們通常認(rèn)為的BAT；而企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)是指以互聯(lián)網(wǎng)為代表的智能技術(shù)帶來的企業(yè)相關(guān)的變化，比如互聯(lián)網(wǎng)營銷、e-HR、無人駕駛汽車等等。

廣義的互聯(lián)網(wǎng)對所有企業(yè)都帶來變化。就像當(dāng)年的電一樣，對人類所有的生活帶來根本的變化。這個很容易理解。但是我們不能根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)做得怎么樣，來判斷互聯(lián)網(wǎng)對企業(yè)的重要性。我們不能說天貓超市做得好，實體超市也要完全那樣做。的確有很多企業(yè)把互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)成一個產(chǎn)業(yè)來做，如果它失敗了也不等于互聯(lián)網(wǎng)化的失敗。所以說，只要是企業(yè)，就要適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟。就像有了汽車以后，那些曾經(jīng)駕駛馬車的人也要適應(yīng)汽車時代。

我們在這里討論的不是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)該怎么做，而是企業(yè)該如何主導(dǎo)互聯(lián)網(wǎng)這個工具，有所為有所不為。以茅臺為例，它是一個比較傳統(tǒng)的行業(yè)，它的工藝是更為傳統(tǒng)的，因此我不認(rèn)為他們提出的智慧茅臺會取得多么杰出的成就，因為茅臺不需要快速的互聯(lián)網(wǎng)化。

以第一道工序制曲為例。每年端午節(jié)過后，氣溫逐漸升高，茅臺的酒師們就開始制曲。曲藥以小麥為原料。小麥粉碎后加入水和母曲，攪拌，放入模具木盒，由踩曲工人赤足站在盒子里踩實。制曲另一個神秘的特色就是女工踩曲。據(jù)傳茅臺鎮(zhèn)女工踩曲已有六百余年歷史。

對照現(xiàn)代微生物學(xué)、微生態(tài)學(xué)的研究成果，產(chǎn)生于古代的女子踩曲法具有較高的科學(xué)價值。年輕女子身體輕盈，踩曲時的力度恰到好處。有人會說，現(xiàn)在已是大規(guī)模機械化社會，茅臺為何不用機器代替人工呢？茅臺也曾嘗試過機械制曲，但是后來發(fā)現(xiàn)，機械壓制的酒曲過于緊密，發(fā)酵時內(nèi)外溫差大，散熱差，曲子斷面中心容易發(fā)生燒曲現(xiàn)象，曲塊發(fā)酵力低，對成品酒的質(zhì)量影響很大。因此，茅臺很快就放棄了機械制曲，回歸人工踩曲。自那以后，不管其他酒企在機械制曲方面有什么技術(shù)突破，茅臺都不為所動，堅持傳統(tǒng)的人工踩曲工藝。

我講這個故事是想說，無論生產(chǎn)工具如何更新，企業(yè)應(yīng)該是工具的使用者、主導(dǎo)者，而不應(yīng)該陷入知識恐慌中，今天試試這個，明天引進那個，而忘了自己最初應(yīng)該堅守的本質(zhì)。我不是說不要用互聯(lián)網(wǎng)，茅臺在營銷、人力資源管理、茅粉管理等方面，將互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用得非常好。因此我用一句話概括茅臺與互聯(lián)網(wǎng)的關(guān)系：它不是一個全面而快速的“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)，但是仍然無法抵抗互聯(lián)網(wǎng)。

擇一業(yè)全力以赴

關(guān)鍵點：培養(yǎng)未來人

記者：茅臺酒廠的人工踩曲工藝意味著高強度工作。我曾采訪過一飲料公司的老總，他直言，企業(yè)未來的人才儲備建設(shè)存在很大的隱患。年輕的勞動力有的穿上了小藍衣、開上了電動車送外賣；有的坐在電腦前開啟了美顏功能做起了網(wǎng)紅；周末也會癱在床上不愿逛商場而是選擇網(wǎng)購。新生代群體對于工作的態(tài)度、生活的理念與以往的人群有很大的差異。因此，企業(yè)才紛紛轉(zhuǎn)型，大力發(fā)展人工智能，希望能減少人力成本的壓力。而茅臺還一直堅守傳統(tǒng)工藝，在敬佩之余，我也為這樣的實體企業(yè)擔(dān)憂，未來的員工該怎么招？

汪中求：我曾說過一個笑話，“有人曾經(jīng)問和尚，如果大家都去做和尚，這個世界還能發(fā)展嗎？”很顯然，這個世界還是發(fā)展的，也就是說不可能人人都去做和尚，盡管這個身份很高尚。同樣的道理，不可能所有的年輕人都去送外賣、做網(wǎng)紅?？傔€有大部分年輕人愿意在屬于自己的業(yè)態(tài)中做出職業(yè)選擇。茅臺作為酒業(yè)，也吸引很多人想要從事這個行業(yè)的。

早在20世紀(jì)80年代，就有酒廠的老工人提出技術(shù)力量后繼無人的問題。得到政府的批復(fù)后，茅臺酒廠員工子女經(jīng)過正當(dāng)招聘程序、考查合格后可以進入茅臺酒廠，也就是所謂的“茅二代”。到了新世紀(jì)，“茅三代”作為新銳力量入職茅臺，開啟了他們的國酒職業(yè)生涯。

子承父業(yè)并非近親繁殖。生于斯、長于斯的“茅N代”，幼承庭訓(xùn)，耳濡目染，對復(fù)雜的茅臺釀造工藝掌握得更為嫻熟，對博大精深的茅臺文化理解得更為透徹，毫無疑問是茅臺工藝和文化的最佳傳承人。

隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，茅臺酒廠為廣攬人才，一直堅持面向社會招聘?！懊㎞代”要進入茅臺酒廠，必須與來自社會招聘的年輕人同場考試、同臺競爭。2017年茅臺對外招聘337人，引來幾十萬人報名，以致網(wǎng)上招聘系統(tǒng)癱瘓。

招工考試之所以吸引人，有一個重要的因素就是人們對公平公正的熱切希望。茅臺酒廠作為如此有影響力的國有企業(yè)，堅持“設(shè)計有效性強于執(zhí)行有效性”的精細化管理思路，置招工考試于陽光之下。此前有過一次面向集團內(nèi)部職工子弟的招聘，由于過程完全公開公平，茅臺領(lǐng)導(dǎo)的兒子都沒有被錄取，但對整個過程心服口服。

根據(jù)茅臺酒廠生產(chǎn)崗位的特點，設(shè)定了招聘人員的體能標(biāo)準(zhǔn)，體能不合格者不得參加文化考試，自動失去招錄資格，沒有例外。從報名到錄用，每個環(huán)節(jié)都有精確的流程設(shè)計。全程設(shè)計了三個公示環(huán)、異地委托第三方命題和閱卷、三套試題隨機選擇、試卷在全程監(jiān)督下押運等。此外，還制定了非常嚴(yán)格的監(jiān)督機制，最具特色的是員工監(jiān)督，成立“員工子女招錄監(jiān)督委員會”，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)員工子女招錄過程中存在違規(guī)違紀(jì)行為，有權(quán)要求立即糾正，并向廠紀(jì)委監(jiān)察室和工會報告。

2016年茅臺酒廠發(fā)起“百年老店傳承人計劃”，將目光對準(zhǔn)“茅二代”經(jīng)銷商，在茅臺酒廠的經(jīng)銷商隊伍中培育新生代力量。培育“茅二代”經(jīng)銷商，這不是簡單的成員更新，而是觀念、意識和精神的蛻變。長江后浪推前浪，對于像茅臺酒廠這樣的實體企業(yè)來說，如何完成一代到二代的過渡和交替，實現(xiàn)事業(yè)和感情的永續(xù)傳承，是關(guān)系到基業(yè)長青的大事。

大師里藏著工匠精神

關(guān)鍵點：精神和格局

記者：說到傳宗接代，又引出了另一話題。做實體企業(yè)需要的是工匠精神。有人調(diào)侃說，中國不缺大師，缺工匠。其實這里的大師根本不是技術(shù)上的專家。實際上，各行各業(yè)都缺工匠，更缺大師。以酒行業(yè)為例，或許我們可以招到成千上萬的制曲工人，但是要招到甚至培養(yǎng)一個勾調(diào)大師卻是萬里挑一。沒有工匠精神就不能成為大師，沒有大師的格局就無法安心做一名工匠，那么工匠和大師有什么區(qū)別呢？

汪中求：工藝的傳承離不開一代又一代的釀酒工匠，工藝的改良造就了一個又一個釀酒大師。如果一個企業(yè)想要萬古長青，那么大師要有工匠精神，工匠要有大師風(fēng)采。精益求精的大師其實也是工匠，精雕細琢其實就是大師。

茅臺酒廠的酒師大致分為四類：制曲師、制酒師、勾調(diào)師、品酒師。以勾調(diào)師為例，茅臺酒廠共有三萬多名員工，勾調(diào)師僅有13人。在茅臺的用人機制中，勾調(diào)師是要進行崗前政審的，并且明確簽訂協(xié)議，禁止對外兼職。很多國家級的勾調(diào)師在工作崗位上數(shù)十年如一日地辛勤工作，是具備工匠精神的高級工程技術(shù)人員。

勾調(diào)工藝是一門專業(yè)性很強的技術(shù)，也可說是一門神奇的藝術(shù)。勾調(diào)出一杯茅臺酒，一般要用三四十種基酒調(diào)配，多時要用二百多種。整個過程沒有公式，沒有模板，靠的是經(jīng)驗和悟性，憑的是匠心獨運，追求的是心靈感應(yīng)，可感可悟而不可言。

勾調(diào)師的每一次勾調(diào)，都是根據(jù)自己的理解，從二百個來自不同輪次、車間、存儲時間的樣品中進行選擇并排列組合。通過品嘗讀懂這其中的每一個樣品，最終勾調(diào)出來的小樣包含這二百多個樣品中的90%以上的品種。提交的配方一定是自己認(rèn)為最精確、最接近產(chǎn)品品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的。為絕對保證品質(zhì)，每一個勾調(diào)師都獨立勾調(diào)，提交配方，但多數(shù)配方不能通過勾調(diào)小組內(nèi)部評審而被放棄。每次對小勾配方的審查都是以盲評的方式，采用嚴(yán)格的淘汰制：四個勾調(diào)師團隊，有六七個人同時做勾調(diào)配方，而最終只能采用其中一個人的配方。勾調(diào)師各自做出配方后，由十幾位品酒師進行盲評，評出的最佳一款就作為最終的配方。盲評之下，有的勾調(diào)師全年所做的配方都不能被評酒師選中，因而很多身懷絕技的勾調(diào)師都無緣展露身手。如果一個勾調(diào)師連續(xù)兩年都沒有一個方案被采納，就必須換崗。

茅臺一直視質(zhì)量為生命，對產(chǎn)品精益求精。因此，茅臺的許多“師”們，勤勤懇懇，用工匠精神演繹著茅臺酒的品質(zhì)。制曲師任金素1988年進入茅臺酒廠制曲車間上班。因為茅臺酒釀造工藝的特殊性，制曲都在高溫環(huán)境下完成，因而，與制曲車間關(guān)系最密切的詞就是臟、苦、累。任師傅從當(dāng)年大家熟悉的小任到如今成為技藝精湛的老任。

茅臺酒的制曲工藝中，有兩個被稱為A級控制點的重點工序。一個是磨拌料的比例控制，一個是對翻曲溫度的控制。任金素僅用肉眼觀察，就能精確地判斷出拌料的比例。她對曲醅厚度的掌握可以精確到毫米。她用手一摸就能判斷出曲塊的溫度，誤差不會超過1攝氏度。

任金素牽頭成立的“陽光技能創(chuàng)新工作小組”（后更名為“任金素勞模創(chuàng)新工作室”），大膽承擔(dān)茅臺公司磨曲設(shè)備及母曲輸送設(shè)備改造實驗項目，并取得了成功。設(shè)備上線運行后，每年為公司降低人工成本一百多萬元。作為制曲車間的老大姐，任金素的傳、幫、帶做得有聲有色。茅臺酒廠共有90個制曲班組，每個班組就只有一個制曲師能夠掌握磨碎拌料這道工藝，而這些制曲師都是任金素手把手帶出來的徒弟。在茅臺酒廠，像任金素這樣的大師級工匠還有很多。

酒香不怕巷子深

關(guān)鍵點：品質(zhì)大于營銷

記者：成為經(jīng)典并不是一件容易的事情。經(jīng)典從來就不是以量取勝。但是縱觀中國乃至世界，能做到茅臺這個品質(zhì)的又有幾家？更多的產(chǎn)品還是要靠策劃賣點、創(chuàng)意文案、銷售渠道來增加營業(yè)額。而且，越來越多的企業(yè)也做到了。通過互聯(lián)網(wǎng)，成就了一大批網(wǎng)紅產(chǎn)品，如江小白、三只松鼠、韓都衣舍等等。人們常說，酒香也怕巷子深。在整個市場都在喊麥行業(yè)整合、模式創(chuàng)新的大環(huán)境下，實體企業(yè)該如何在營銷上做文章呢？

汪中求：我非常喜歡你用喊麥這個詞，為什么要喊麥，因為沒人知道這個產(chǎn)品呀，為什么沒人知道，因為品質(zhì)不好呀。其實我特別反對中國的企業(yè)把過多的精力放在營銷上，我不是說營銷不重要，而是如果脫離了產(chǎn)品而談營銷，那就是忽悠。不可否認(rèn)，的確有一些通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)打品牌的企業(yè)，它們抓住新生代消費群體的需求，通過策劃獲得消費者的認(rèn)同。其中，也不乏物美價廉的商品。但是，還有一些商品，僅僅是靠互聯(lián)網(wǎng)營銷，利用消費者的情懷和沖動，來為徒有其名的品牌營銷而買單。如果這些品牌這樣做下去，是不會長久的。

傳統(tǒng)的實體企業(yè)在這樣一個大背景下，借助互聯(lián)網(wǎng)做品牌文化營銷是必要的。但我從不認(rèn)為一個偉大的創(chuàng)意要比一個偉大的產(chǎn)品重要。比如前幾年西安有一個甩碗喝酒的表演，這種行為僅僅是創(chuàng)意有天分，想想看，十年后，誰還會對這一所謂的創(chuàng)意感興趣呢？長期的品牌傳播還要靠產(chǎn)品本身。

我曾說過這樣一句話：中國的白酒有兩種，一種是茅臺酒，一種是其他酒。我這樣說，可能會讓其他品牌的酒商不高興，但事實上就是這樣，如果哪個品牌的酒能做到像茅臺這樣的工藝、精細，再來反駁我的話也不遲。但我不是說，茅臺的品質(zhì)好了，就不去做營銷。

2017年，茅臺在廣西舉辦第一界茅粉節(jié)，“暢飲茅臺酒，暢游茅臺鎮(zhèn)”，粉絲們參觀茅臺酒廠的包裝車間、國酒文化城等具有酒文化特色的地方；與大師面對面，大師親授如何品鑒茅臺酒；感受酒詩飛花令，聆聽搖滾民謠演唱等豐富精彩的活動令茅粉們絕口稱贊。所有茅粉從踏上貴州這片土地開始，便“被感受”到茅臺的深厚文化：在從貴陽到茅臺鎮(zhèn)的大巴上，茅臺國旅的工作人員全程詳細地介紹了茅臺酒的歷史、茅臺酒的文化、茅臺酒的釀造工藝，對于茅粉們所提出的關(guān)于茅臺酒的問題一一作答，給茅粉解惑，讓茅粉更加了解茅臺文化。比較特別的是茅臺為茅粉們準(zhǔn)備的紀(jì)念品：一本茅臺護照可以讓茅粉們?nèi)腆w驗茅臺的生產(chǎn)過程；一份茅臺鎮(zhèn)明信片展示著酒都茅臺的別樣靚麗；一份珍貴的集郵冊貼滿了茅臺各個時代的郵票；一個手提袋上被縫上16塊各種茅臺酒的紀(jì)念徽章。茅粉們在喝茅臺酒、游茅臺鎮(zhèn)之后，還能保存一份珍貴的紀(jì)念。

試想一下，如果茅臺酒本身沒有品質(zhì)，茅粉們喝一口就吐掉，你這些名信片、紀(jì)念冊做得再精美又有什么用呢？而且互聯(lián)網(wǎng)營銷有一個很大缺陷，是不能體驗，但可以通過網(wǎng)絡(luò)傳播讓消費者前來體驗。因此我一直強調(diào)，做品牌是不能靠小聰明的靈動勁兒，而是要有一種踏踏實實的傻勁兒。

回歸企業(yè)的本質(zhì)

關(guān)鍵點：創(chuàng)新專注做事業(yè)

記者：能做到眾人皆醉我獨醒的企業(yè)少之又少，沒辦法，過去窮怕了，做企業(yè)第一要解決的一定是生存問題?？蓡栴}是，解決了生存問題后，更多企業(yè)想的不是如何發(fā)展，而是如何賺更多的錢。比如炒房地產(chǎn)、開小額貸款公司、炒比特幣……賺更多錢和發(fā)展不是一個概念，所以導(dǎo)致了中國企業(yè)的壽命逐年減少，百年企業(yè)的數(shù)量更是少得可憐。您在茅臺酒廠做了這么多年的調(diào)研，對這個企業(yè)也是推崇有加。您可否在最后，結(jié)合在茅臺的感悟為企業(yè)提出一些可參考的建議？

汪中求：我很認(rèn)同你所說的，賺錢和發(fā)展不是一回事，做生意和做事業(yè)也同樣不是一回事。結(jié)合我多年的咨詢管理經(jīng)驗，建議談不上，只是想糾正幾個經(jīng)常被誤解的想法：

第一，做企業(yè)的目的不是賺錢而是做事業(yè)。這是一個哲學(xué)層面的思考。我曾和一位八十多歲的日本企業(yè)家聊天，他感慨地說道，中國遍地是生意人，卻少有企業(yè)家。舉而措之天下之民，謂之事業(yè)。業(yè)就是你所做的事能讓天下的老百姓受益。如果你為了賺錢，就簡單做個產(chǎn)品，總有一天將會無錢可賺。比如當(dāng)年的鳳凰牌自行車、英雄牌鋼筆、健力寶飲料，都是盛極一時的產(chǎn)品，但今天又去哪里了呢？我們能說是這些行業(yè)都不行了嗎？

據(jù)統(tǒng)計，中國中小企業(yè)的平均壽命僅2.5年，中國集團企業(yè)的平均壽命僅7-8年，與歐美企業(yè)平均壽命40年、日本企業(yè)平均壽命58年相比，簡直就是天壤之別。在中國，最古老的企業(yè)是成立于1538年的六必居，之后是成立于1663年的剪刀老字號張小泉，再加上陳李濟、廣州同仁堂藥業(yè)以及王老吉三家企業(yè)，中國現(xiàn)存的超過150年歷史的老店僅此5家。我并不是說做企業(yè)不能賺錢，而是只有做成事業(yè)了，才會賺更長久的錢。

第二，專注的對象是品質(zhì)而不是營銷。堅守主業(yè)既是職業(yè)操守，也是職業(yè)能力。日本有一家叫作樹研工業(yè)株式社會的企業(yè)，1998年生產(chǎn)出世界第一的十萬分之一克的齒輪。為了完成這種齒輪的量產(chǎn)，他們花了整整6年時間；2002年樹研工業(yè)又批量生產(chǎn)出重量為百萬分之一克的超小齒輪，這種世界上最小最輕的有5個小齒、直徑0.147毫米、寬0.08毫米的齒輪被昵稱為粉末齒輪。目前這家公司開發(fā)的粉末齒輪占全球超小齒輪市場70%以上的份額。該公司創(chuàng)始人松浦元男寫了一本書名叫《小，我是故意的》，向人們展示了這樣一種理念：世界上存在可以進行的競爭和不可以進行的競爭，有些企業(yè)不應(yīng)該在價格、規(guī)模、品種上與其他企業(yè)爭勝負(fù)，而應(yīng)重視技術(shù)、品質(zhì)和財務(wù)。

西方企業(yè)界近三十年來一直在關(guān)注那些與現(xiàn)代管理教條格格不入的隱形冠軍企業(yè)。這些隱形冠軍企業(yè)都有一個極其明確的目標(biāo)，如果在某個領(lǐng)域成為全世界最優(yōu)秀的一員，要么在特定的細分市場占據(jù)最高的市場份額，要么在技術(shù)和服務(wù)方面做到最出色，或者做市場的精神領(lǐng)袖等等。這些隱形冠軍企業(yè)大多偏執(zhí)于自己經(jīng)營的領(lǐng)域。面對全球化的競爭壓力，面對日益?zhèn)€性化的消費者群體，企業(yè)惟有通過自己能提供的最好的產(chǎn)品才有可能贏得客戶，這就需要對產(chǎn)品質(zhì)量的極大專注。

第三，創(chuàng)新不是搞多元化而是做精主業(yè)。專注不等于不創(chuàng)新，創(chuàng)新不等于多元化。我寧愿用兩厘米的戰(zhàn)線縱深推進兩千米，也不想用兩千米的戰(zhàn)線縱深推進兩厘米。所有的企業(yè)都知道創(chuàng)新的重要性，但如何把握創(chuàng)新，并不像說起來那么簡單。讓創(chuàng)新的列車行駛在正確的軌道上，有一點要特別注意，那就是在自己擅長的領(lǐng)域創(chuàng)新。

從發(fā)明專利數(shù)量上看，中國達到115.8萬件，在世界上排行第三，僅次于日本的164.4萬件和美國的138.6萬件。但是萬人發(fā)明專利擁有量才是衡量一個國家科研產(chǎn)出質(zhì)量和市場應(yīng)用水平的綜合指標(biāo)，萬人發(fā)明專利擁有量的前三名是日本、韓國和美國，這三個國家的萬人發(fā)明專利擁有量分別是129.1件、45.8件和43.5件，中國是9.8件。

國家知識產(chǎn)權(quán)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，世界知識產(chǎn)權(quán)組織劃分的35個技術(shù)領(lǐng)域中，國內(nèi)維持10年以上的有效發(fā)明專利數(shù)量在28個領(lǐng)域少于國外。特別是在光學(xué)、電機電氣裝置、音像技術(shù)、醫(yī)學(xué)技術(shù)、運輸、計算機技術(shù)六個重點領(lǐng)域，國內(nèi)與國外差距明顯。

以咨詢管理這個行業(yè)為例，我們發(fā)現(xiàn)許多全能大師，既能講戰(zhàn)略管理，也能講組織架構(gòu)，還能講薪酬設(shè)計?；蛟S有些人真的就有這樣的天賦去做一個全能型人才，但我想更多的是淺嘗輒止，一瓶不滿半瓶搖。就像你剛開始和我通電話，問我這幾年有沒有新鮮的理念，我可以明確地回答，沒有。我一直堅持做精細化管理，即使后來又寫了一些專著，研究了茅臺酒廠，我也從未離開精細化管理這個主業(yè)，這些都是在此基礎(chǔ)上的延伸，而且我收到的反饋效果還挺好。如果說我是一個專家，也只是精細化管理專家，而不是其他專家。

第四，大環(huán)境不好時請不要裁員而是要保衛(wèi)員工。近期，我們會看到許多王牌企業(yè)大幅裁員的新聞，一方面，我在為那些被裁員工的前途擔(dān)憂，另一方面，我更為企業(yè)的人才儲備擔(dān)憂。一旦經(jīng)濟復(fù)蘇，人都被裁光了，你拿什么去經(jīng)營？賽靈思是全球領(lǐng)先的可編程邏輯完整解決方案供應(yīng)商。2001年經(jīng)濟衰退發(fā)生時，利潤縮水四分之一。但賽靈思的管理團隊并沒有像其他業(yè)績下滑的科技公司一樣裁員，而是采取另外一項非常巧妙的措施，既幫助公司降低了成本，又留住了公司里具有高價值的骨干員工。

在這一策略中，賽靈思為它的員工提供了長達一年的休假計劃，如果他們?nèi)ド蠈W(xué)或者從事一項非營利性的工作，那么公司會給他們一些小額的津貼。另外，賽靈思公司還通過了另外一項制度，即削減等級工資，并在必要時強制休假。

在賽靈思高層看來，失去一位受過良好訓(xùn)練的工程師，并在將來重新招聘所花費的成本高達 25萬美元。而一旦經(jīng)濟開始復(fù)蘇，任何通過裁員所實現(xiàn)的所謂勞動力成本節(jié)約，都將被重新雇用和培訓(xùn)的成本所抵消。

這一策略不但節(jié)省了賽靈思公司招聘和培訓(xùn)新員工的成本，而且也有效地防止了競爭對手挖走核心人才。最終，賽靈思在勞動力成本上節(jié)約了3500多萬美元，并且在2002年經(jīng)濟和芯片行業(yè)復(fù)蘇時，推出了創(chuàng)新產(chǎn)品搶占市場份額。相反，競爭對手因為裁員而使得產(chǎn)品開發(fā)放緩，賽靈思的行業(yè)主導(dǎo)地位由此得到進一步鞏固。清楚你的核心資產(chǎn)，并在任何時候予以堅強保衛(wèi)，你就可以在非常時期立于不敗之地。

>>記者手記 經(jīng)營信任經(jīng)濟學(xué)

寫字樓里有一快遞小哥，大家都叫他李八分——只要你打電話給他說要發(fā)件兒，他保證在八分鐘內(nèi)出現(xiàn)在你面前，如果他本人有事不能來，他的同事也會準(zhǔn)時把件取走。盡管每天都有銷售員往各個寫字間發(fā)快遞廣告，但是誰也不能動搖李八分“片兒區(qū)老大”的地位。信任感一旦建立起來，就會節(jié)約許多成本。李八分的信任經(jīng)濟玩兒得很轉(zhuǎn)。

美國管理學(xué)家、企業(yè)組織顧問史蒂芬·M·R·柯維說過，信任是一種有形的經(jīng)濟推動力，是一種美德，更是一項工作技能。影響人們相互信任的四個關(guān)鍵要素——誠實、動機、能力和成果。

一個平臺的生長邏輯，首先是一個好產(chǎn)品，然后自然而然形成一個平臺，再之后它可能獲得自己商業(yè)的成功，變成一個好公司、好生意，最后形成一個產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈。大多數(shù)“回頭客”其實是靠品質(zhì)維護的，好的營銷只需要向消費者傳遞一種“我是可信的”，便不需要多余的信息。

在經(jīng)營企業(yè)的時候，管理者常常盯著具象的成本，而忽略了人心的成本；只關(guān)注事物間的關(guān)系，優(yōu)化流程、提高效率，而忽略了人與人的關(guān)系。要知道，人性才是影響效率的最大障礙。用人心換人心，用信任建立信任，這才是企業(yè)在經(jīng)營和管理中應(yīng)釋放的善意，最終轉(zhuǎn)換為發(fā)展的原動力。

遺憾的是，許多傳統(tǒng)的、非傳統(tǒng)的企業(yè)，匱乏維護和提升消費者信任度的意識。重廣告輕品質(zhì)，導(dǎo)致消費者視覺疲勞，最終移情別物。根據(jù)心理學(xué)的期望理論，企業(yè)越得不到消費者的信任，就越傾向于表現(xiàn)出缺乏責(zé)任心、偷懶怠工等被“期望”的諸多行為，從而無形中為企業(yè)質(zhì)量改善、技術(shù)創(chuàng)新、效益提升等造成很大障礙。

任何企業(yè)都有盈利的目標(biāo)，但能否長長久久，當(dāng)然要看它的內(nèi)在價值即產(chǎn)品質(zhì)量。我在汪中求先生品鑒下的茅臺解說詞中，似乎也嘗到了茅臺在品質(zhì)里釀造出的四樣?xùn)|西，即堅守工藝、工匠精神、人才培養(yǎng)和組織架構(gòu)。