郭 莉 （蘇州旅游與財(cái)經(jīng)高等職業(yè)技術(shù)學(xué)校，江蘇 蘇州 215000）

1996年，德國(guó)科德寶公司與其在亞洲的戰(zhàn)略伙伴日本寶翎公司共同投資成立了蘇州科德寶有限公司。該公司擁有以合成有機(jī)纖維為原料制造空氣過(guò)濾部件的生產(chǎn)線，主要產(chǎn)品是以高性能無(wú)紡布作為過(guò)濾材料生產(chǎn)的汽車空氣濾清器產(chǎn)品。

1 蘇州科德寶有限公司的現(xiàn)有生產(chǎn)系統(tǒng)分析

在生產(chǎn)實(shí)踐中，公司采用以產(chǎn)定銷的計(jì)劃模式，采用推動(dòng)式生產(chǎn)系統(tǒng)完成生產(chǎn)任務(wù)。推動(dòng)式生產(chǎn)系統(tǒng)采用MRP系統(tǒng)，推導(dǎo)求出生產(chǎn)所需零部件的使用時(shí)間、使用數(shù)量并形成生產(chǎn)工單；生產(chǎn)線憑工單領(lǐng)取生產(chǎn)所需原材料，并根據(jù)工藝要求按單生產(chǎn)，之后依據(jù)工藝路線圖指示將半成品流轉(zhuǎn)至下一道工序，直至最終產(chǎn)成品入庫(kù)待發(fā)。目前在生產(chǎn)過(guò)程中主要存在以下問(wèn)題：

（1）公司生產(chǎn)和市場(chǎng)需求嚴(yán)重脫節(jié)。銷售部門按月反饋市場(chǎng)需求計(jì)劃，由于對(duì)市場(chǎng)響應(yīng)過(guò)慢，對(duì)需求誤差不敏感，公司只能通過(guò)加大庫(kù)存數(shù)量來(lái)應(yīng)對(duì)需求波動(dòng)，造成生產(chǎn)的成品庫(kù)存時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，一般平均3.3個(gè)月，且有些品種缺貨嚴(yán)重。其次，由于預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率只有50%，因此臨時(shí)調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃非常明顯，據(jù)統(tǒng)計(jì)在2017年4月下調(diào)49%，6月下調(diào)30%，總體平均調(diào)減20%，造成供應(yīng)端非常被動(dòng)；最后，生產(chǎn)與需求的脫節(jié)造成原材料以及產(chǎn)成品的庫(kù)存時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，庫(kù)存周轉(zhuǎn)速度過(guò)慢。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2017年半成品1～6月庫(kù)存周轉(zhuǎn)率只有0.33（發(fā)貨/平均庫(kù)存），成品庫(kù)存周轉(zhuǎn)率1～6月只有0.31%，造成貨物呆滯、場(chǎng)地占用等現(xiàn)象非常嚴(yán)重，最后公司不得不打折促銷，損失利潤(rùn)，給公司造成很大損失。

（2）工序間生產(chǎn)速率的差異導(dǎo)致生產(chǎn)不同步，作業(yè)流程不暢。各工序在生產(chǎn)時(shí)相互獨(dú)立，前序生產(chǎn)的在制品積累到一定數(shù)量后將運(yùn)送到后序，而不考慮后序當(dāng)時(shí)是否需要或是否有能力接收來(lái)自于前序的在制品。若前序在制品過(guò)多或過(guò)早的生產(chǎn)，后序沒(méi)有相應(yīng)的生產(chǎn)能力時(shí)，就會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)物料流轉(zhuǎn)不暢，無(wú)法形成連續(xù)流轉(zhuǎn)，使生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)陷入混亂。

（3）公司生產(chǎn)柔性差，無(wú)法及時(shí)應(yīng)對(duì)突發(fā)性需求。面對(duì)越來(lái)越多的汽車空氣濾清器產(chǎn)品制造者，公司竭盡全力爭(zhēng)取盡可能多的訂單，但當(dāng)訂單超過(guò)預(yù)計(jì)量或產(chǎn)品型號(hào)變化時(shí)，公司試圖通過(guò)增加生產(chǎn)線或臨時(shí)換模等方式進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)，以期按時(shí)保質(zhì)保量完成訂單，而實(shí)際情況卻是臨時(shí)增加的生產(chǎn)線或者換模，不能按照預(yù)期提高產(chǎn)量或者完成相應(yīng)產(chǎn)品型號(hào)的生產(chǎn)任務(wù)，有時(shí)即使勉強(qiáng)完成訂單任務(wù)，但質(zhì)量卻不能滿足客戶要求，最終導(dǎo)致訂單丟失。

以上分析可以看出，推動(dòng)式生產(chǎn)系統(tǒng)在面對(duì)客戶的訂單變更以及不斷提高的交期要求等情況下，導(dǎo)致了在制品以及成品的數(shù)量龐大，增加了庫(kù)存成本，降低了公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

2 蘇州科德寶有限公司的生產(chǎn)系統(tǒng)改善

2.1 改變?cè)械耐苿?dòng)式生產(chǎn)系統(tǒng)為現(xiàn)有的拉動(dòng)式生產(chǎn)系統(tǒng)

推動(dòng)式生產(chǎn)系統(tǒng)使得生產(chǎn)與需求嚴(yán)重脫節(jié)，現(xiàn)改變?cè)械囊援a(chǎn)定銷的推動(dòng)式生產(chǎn)為以銷定產(chǎn)的拉動(dòng)式生產(chǎn)系統(tǒng)。拉動(dòng)式生產(chǎn)系統(tǒng)以市場(chǎng)訂單需求以及生產(chǎn)發(fā)交作為源點(diǎn)，采用JIT技術(shù)推導(dǎo)出生產(chǎn)計(jì)劃，并與看板管理相結(jié)合，在工序間根據(jù)物料需求一級(jí)一級(jí)往前拉動(dòng)形成生產(chǎn)任務(wù)，以后序要貨信息拉動(dòng)前序生產(chǎn)作業(yè)的執(zhí)行，同時(shí)相關(guān)職能部門要有效滲透到各工序中，以保證生產(chǎn)作業(yè)的有序運(yùn)行。拉動(dòng)生產(chǎn)系統(tǒng)能夠從根本上改變生產(chǎn)計(jì)劃模式以及實(shí)現(xiàn)上下工序間作業(yè)連續(xù)性，使得公司生產(chǎn)與市場(chǎng)需求同步，能提高產(chǎn)品的市場(chǎng)環(huán)境適應(yīng)性；該公司采取計(jì)劃周期從月到周、日，按單生產(chǎn)，提升市場(chǎng)響應(yīng)速度，實(shí)現(xiàn)公司生產(chǎn)和市場(chǎng)需求的無(wú)縫對(duì)接。

2.2 拉動(dòng)式生產(chǎn)系統(tǒng)運(yùn)行條件

2.2.1 生產(chǎn)制造單元的優(yōu)化。公司根據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)制造特點(diǎn)進(jìn)行工藝重構(gòu)，將分為通用化和差異化兩個(gè)階段，將通用化部件生產(chǎn)過(guò)程盡可能最大化，待接到客戶訂單時(shí)，公司按時(shí)完成產(chǎn)品的差異化部件生產(chǎn)，降低市場(chǎng)需求的不確定性風(fēng)險(xiǎn)。在生產(chǎn)實(shí)踐中，根據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)的工藝路線圖、準(zhǔn)備時(shí)間及加工時(shí)間，把加工過(guò)程相近的生產(chǎn)工藝組合起建立連續(xù)工藝流程，按流水線形式組織生產(chǎn)，以便前后工序之間的信息拉動(dòng)和物料流轉(zhuǎn)等活動(dòng)有序進(jìn)行；同時(shí)采取一人多崗的優(yōu)化組合方式，當(dāng)面對(duì)突發(fā)性、臨時(shí)性需求和生產(chǎn)線快速換模時(shí)，操作人員可實(shí)現(xiàn)換崗操作。

2.2.2 嚴(yán)格執(zhí)行節(jié)拍先導(dǎo)原則，以看板作為是否生產(chǎn)的唯一指令

（1）生產(chǎn)看板。生產(chǎn)部門根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃以及日裝車計(jì)劃在生產(chǎn)指令看板上標(biāo)注產(chǎn)品名稱、生產(chǎn)線以及工序號(hào)、數(shù)量、時(shí)間等相關(guān)信息。在生產(chǎn)實(shí)踐中，生產(chǎn)看板需提前發(fā)至生產(chǎn)車間，各工序按看板及工藝路線進(jìn)行生產(chǎn)作業(yè)，同時(shí)相關(guān)部門應(yīng)根據(jù)指令看板做好相應(yīng)的職能性活動(dòng)。

（2）要料看板。它是生產(chǎn)過(guò)程中前后序間物料信息看板，看板上須注明：時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量、品種、規(guī)格等基本信息。在生產(chǎn)實(shí)踐中，由后序根據(jù)生產(chǎn)看板向前序傳遞物料需求信息，再由前序負(fù)責(zé)生產(chǎn)并按期執(zhí)行交料。

（3）模具看板。以生產(chǎn)計(jì)劃為根本制作的模具跟蹤看板是生產(chǎn)線換模的重要依據(jù)，其主要信息包括：生產(chǎn)線以及相應(yīng)工序、更換模具名稱、被更換模具名稱、換模時(shí)間等。

2.2.3 針對(duì)客戶的個(gè)性化產(chǎn)品定制要求，實(shí)施延遲策略。一部分生產(chǎn)線根據(jù)需求預(yù)測(cè)要嚴(yán)格控制通用件的投產(chǎn)批量和生產(chǎn)進(jìn)度，當(dāng)生產(chǎn)某一通用件能夠滿足公司階段性生產(chǎn)需求時(shí)，考慮更換模具并生產(chǎn)其他通用件，盡量減少在制品庫(kù)存積壓；另一部分生產(chǎn)線負(fù)責(zé)差異件的生產(chǎn)，并隨時(shí)根據(jù)要貨計(jì)劃的變動(dòng)調(diào)整差異件的投入批量和投產(chǎn)順序，以便更好地滿足市場(chǎng)的臨時(shí)性需求，確保急需品種按時(shí)按質(zhì)按量發(fā)交。

2.2.4 實(shí)施交期縮短群眾運(yùn)動(dòng)是拉動(dòng)式生產(chǎn)系統(tǒng)在生產(chǎn)實(shí)踐中順利實(shí)施的保證。實(shí)現(xiàn)按單生產(chǎn)的前提就是公司的交貨周期小于客戶的交貨期，公司就可以實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)需求的快速反應(yīng)，有效降低原材料、在制品以及成品庫(kù)存，提高交貨變更的應(yīng)對(duì)能力。為實(shí)施交期縮短群眾運(yùn)動(dòng)公司制定了產(chǎn)品交期承諾方案，將主要生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行交期分解考核，分為計(jì)劃處理、下料、結(jié)構(gòu)件生產(chǎn)、外協(xié)、排產(chǎn)間隔期、裝配、調(diào)試、入庫(kù)等作業(yè)類型，并責(zé)任到人。該公司部分部門制定的2018年10月份交期縮短計(jì)劃如表1所示：

表1 2018年10月份交期縮短計(jì)劃

2.3 拉動(dòng)式生產(chǎn)系統(tǒng)的實(shí)施

2.3.1 確定總產(chǎn)量。生產(chǎn)計(jì)劃部門根據(jù)銷售部門提供的訂單估計(jì)以及往年銷售情況，充分考慮公司的設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)狀況以及人員配備情況，進(jìn)而依據(jù)生產(chǎn)線的產(chǎn)出能力計(jì)算產(chǎn)品的生產(chǎn)節(jié)拍，并據(jù)此制定預(yù)生產(chǎn)計(jì)劃。例如銷售人員在第33周要求汽車空調(diào)濾清器客戶提供的未來(lái)12周的需求，在實(shí)際執(zhí)行中通過(guò)對(duì)未來(lái)3個(gè)月的滾動(dòng)預(yù)測(cè)來(lái)調(diào)整采購(gòu)計(jì)劃以及產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃，最終達(dá)到生產(chǎn)資源的合理利用。

2.3.2 明確產(chǎn)品投產(chǎn)順序計(jì)劃。為保證產(chǎn)品生產(chǎn)量滿足客戶需求，根據(jù)客戶的訂單需求確定生產(chǎn)線上不同產(chǎn)品的投入順序以及生產(chǎn)資源配置，將具體化方案確定為投產(chǎn)順序計(jì)劃，是實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的保障。

2.3.3 根據(jù)生產(chǎn)發(fā)交進(jìn)行生產(chǎn)排產(chǎn)。公司根據(jù)客戶要求的規(guī)格、品種、數(shù)量等因素定義生產(chǎn)線產(chǎn)量最大的品種為主要品種，從資源利用角度出發(fā)假設(shè)產(chǎn)量最大的生產(chǎn)線應(yīng)為最高優(yōu)先級(jí)。例如第一條生產(chǎn)線中A產(chǎn)品的產(chǎn)量最大，被定義為主要品種，優(yōu)先排產(chǎn)。在生產(chǎn)實(shí)踐中，按照客戶需求和物料到達(dá)情況、產(chǎn)品特點(diǎn)進(jìn)行固定時(shí)間間隔排產(chǎn)一次。

（1）訂單估計(jì)和實(shí)際需求相當(dāng)。在預(yù)估訂單和實(shí)際需求相當(dāng)?shù)那闆r下，保持生產(chǎn)速率或人員分配不變，按預(yù)期投產(chǎn)順序計(jì)劃進(jìn)行生產(chǎn)排產(chǎn)，以保障資源的最大化利用。

（2）采取通過(guò)改變產(chǎn)品生產(chǎn)的優(yōu)先級(jí)別，以協(xié)調(diào)市場(chǎng)需求的波動(dòng)性以及生產(chǎn)穩(wěn)定性之間的矛盾。在生產(chǎn)穩(wěn)定性下市場(chǎng)需求的波動(dòng)性較大時(shí)，將該時(shí)間段假設(shè)為超負(fù)荷時(shí)段，公司可以根據(jù)需求的變化情況進(jìn)行調(diào)整和平衡關(guān)鍵工作中心的能力，重新將急需產(chǎn)品定義為主要產(chǎn)品，提高產(chǎn)品的生產(chǎn)優(yōu)先級(jí)別，使公司生產(chǎn)能力與客戶需求平衡。在生產(chǎn)實(shí)踐中，若物料短缺，可采用快速采購(gòu)綠色通道或替代性物料減少等措施補(bǔ)足物料；若勞動(dòng)力短缺，則可以采用加班、雇傭臨時(shí)工人或者外協(xié)、分包等方式解決，但要保證產(chǎn)品質(zhì)量；若設(shè)備短缺，公司可以采取現(xiàn)有設(shè)備升級(jí)改造、租賃設(shè)備或者采用其他工藝技術(shù)路線等方法。

2.3.4 生產(chǎn)實(shí)施。生產(chǎn)排產(chǎn)通過(guò)看板提前將生產(chǎn)指令傳遞至生產(chǎn)線，主要反映不同時(shí)間段生產(chǎn)線上的生產(chǎn)狀態(tài)，是日計(jì)劃的細(xì)化形式。在具體生產(chǎn)實(shí)踐中，看板作為拉動(dòng)控制手段，各工序根據(jù)物料看板進(jìn)行領(lǐng)取物料、生產(chǎn)看板進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)、模具看板進(jìn)行產(chǎn)品換型，實(shí)現(xiàn)非連續(xù)工藝或不同生產(chǎn)單元之間的信息傳遞，實(shí)現(xiàn)后序在需要的時(shí)候到其前序領(lǐng)取需要的物料以及前序在需要的時(shí)候生產(chǎn)其后序需要物料。

3 蘇州科德寶有限公司拉動(dòng)式生產(chǎn)系統(tǒng)的推進(jìn)措施

3.1 該公司改善方案的基礎(chǔ)是庫(kù)存的ABC分類

圖1 公司成品庫(kù)存的ABC分類圖

從圖1可以看出，由銷售計(jì)劃部門負(fù)責(zé)根據(jù)產(chǎn)品銷售量對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行分類，定期負(fù)責(zé)品種類別調(diào)整，并發(fā)布產(chǎn)品ABC分類表，同時(shí)市場(chǎng)部可以根據(jù)市場(chǎng)策略提出個(gè)別品種類別變更。其中A類品種，需預(yù)測(cè)未來(lái)4周需求量，根據(jù)需求預(yù)測(cè)動(dòng)態(tài)調(diào)整安全庫(kù)存，在保證安全庫(kù)存的前提下，小批量多批次按需儲(chǔ)存，保證供給，防止缺貨；B類品種，不納入4周預(yù)測(cè)計(jì)劃，不備成品庫(kù)存，靈活選用存貨控制方法，例如每個(gè)規(guī)格備2套或者1套零部件即可；C類品種，同樣不納入4周預(yù)測(cè)計(jì)劃，不備成品庫(kù)存，不備零部件，接單再進(jìn)行采購(gòu)并生產(chǎn)。

3.2 責(zé)任清晰是該公司進(jìn)行流程優(yōu)化的必備條件，在公司運(yùn)作中起到非常重要的作用。因此公司進(jìn)行每項(xiàng)工作都分解細(xì)化、落實(shí)到相關(guān)部門。各個(gè)主要職能部門的責(zé)任如表2所示：

表2 公司的主要部門職責(zé)表

3.3 設(shè)計(jì)優(yōu)秀的產(chǎn)銷協(xié)調(diào)計(jì)劃

圖2 公司的產(chǎn)銷協(xié)調(diào)計(jì)劃

上述的優(yōu)秀產(chǎn)銷協(xié)調(diào)新模式能夠幫助公司部門間進(jìn)行正確的、及時(shí)的信息流通，為公司打開(kāi)了持續(xù)改進(jìn)的大門，幫助公司建立戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（1）采購(gòu)變化，之前以價(jià)格為主的采購(gòu)模式轉(zhuǎn)變?yōu)榈骄C合權(quán)衡價(jià)格、質(zhì)量、交期的采購(gòu)，能夠使供應(yīng)商呆滯減少，可以有效地促進(jìn)采購(gòu)優(yōu)化。

（2）生產(chǎn)變化，以生產(chǎn)為中心的一系列活動(dòng)聚焦客戶準(zhǔn)交率，使得精益生產(chǎn)得到全面發(fā)揮作用，盡可能消除影響交期的每一個(gè)問(wèn)題。

（3）銷售接單，完全以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，接單才可生產(chǎn)，盡可能避免缺貨現(xiàn)象，在準(zhǔn)交率達(dá)到85%之后，對(duì)銷售的支持大大加強(qiáng)；同時(shí)銷售接單也使成品庫(kù)存大幅減少，有利于推出新品，減少被動(dòng)打折促銷。

（4）計(jì)劃頻率快，優(yōu)秀產(chǎn)銷協(xié)調(diào)計(jì)劃實(shí)現(xiàn)了從月到周的滾動(dòng)編制，甚至對(duì)一些比較敏感的產(chǎn)品要以天或者小時(shí)進(jìn)行編制，成品庫(kù)存由此下降。

（5）產(chǎn)銷協(xié)調(diào)，整個(gè)公司由一個(gè)總的計(jì)劃指揮，各個(gè)分計(jì)劃都由總計(jì)劃控制，實(shí)現(xiàn)各部門的有機(jī)協(xié)調(diào)。

4 蘇州科德寶有限公司生產(chǎn)系統(tǒng)改善方案的預(yù)期價(jià)值分析

該公司組織員工積極學(xué)習(xí)新模式，提前與客戶溝通，為模式平滑過(guò)渡打好基礎(chǔ)。新模式的實(shí)施，將會(huì)對(duì)該公司業(yè)務(wù)帶來(lái)巨大價(jià)值：

（1）推行準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)，確保日計(jì)劃完成率和合格率。拉動(dòng)式生產(chǎn)系統(tǒng)啟動(dòng)后，在標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、目視化管理、異常問(wèn)題快速處理機(jī)制等一系列的輔助措施下，可有效實(shí)現(xiàn)對(duì)瓶頸工序的解決，最終實(shí)現(xiàn)日計(jì)劃完成率平均達(dá)到90%以上，個(gè)別出現(xiàn)異常的工序加班完成，以達(dá)成當(dāng)日目標(biāo)。

（2）明確供應(yīng)商、采購(gòu)部、制造部、銷售部等各方責(zé)任，使得各個(gè)職能部門圍繞常規(guī)作業(yè)以及異常作業(yè)運(yùn)行，不僅能從最大程度上保證生產(chǎn)進(jìn)度按時(shí)完成，還可以讓整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程運(yùn)作更加順利，溝通更加順暢。

（3）降低公司庫(kù)存水平，減少庫(kù)存資金的占用。公司采取接單再生產(chǎn)的方式，即市場(chǎng)需要什么就生產(chǎn)什么，能夠有效地減少成品庫(kù)存積壓，客戶訂單滿足率、倉(cāng)儲(chǔ)周轉(zhuǎn)率等顯著提高，例如原庫(kù)存周轉(zhuǎn)期為3.3個(gè)月，通過(guò)改善方案庫(kù)存周轉(zhuǎn)期為21天，節(jié)省庫(kù)存資金投入30萬(wàn)元，同時(shí)相應(yīng)的產(chǎn)品整改費(fèi)用、場(chǎng)地租賃費(fèi)用、產(chǎn)品銹蝕損失也顯著減少。

除以上直接管理價(jià)值外，生產(chǎn)系統(tǒng)變革還可以為公司帶來(lái)以下隱形管理價(jià)值：對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)加快，從每月響應(yīng)一次到每周甚至每天響應(yīng)一次，客戶滿意度提高；優(yōu)化原材料供應(yīng)，使得供應(yīng)商零部件呆滯庫(kù)存大大減少；由于業(yè)務(wù)流程化規(guī)范化，消除了計(jì)劃調(diào)整以及插單，使各環(huán)節(jié)的實(shí)際工作量有明顯下降。