王穎

在人們“難、忙、急、懶”時幫其遞送物品，這樣的需求足不足以支撐起一家公司？如何建立商業(yè)模式進而讓公司實現(xiàn)盈利？如何在門檻較低的行業(yè)里建立起壁壘……創(chuàng)業(yè)的過程就是不斷解答這些關(guān)鍵問題的過程。

成立于2014年3月份的閃送，在2016年4月就實現(xiàn)了盈利；并在2017年快速完成了C輪、C+輪共計1億美元的融資；2018年8月又完成了D1輪6 000萬美元的融資；目前現(xiàn)金儲備已達1.5億美元，業(yè)務覆蓋222座城市，日訂單量達30萬單。

閃送正在給出它的答案。

需求是一道證明題

2016年5月的一天，正準備趕往德國斯圖加特霍亨俊倫城堡舉行婚禮的張歆藝，到了機場才發(fā)現(xiàn)自己落了一個箱子在家里，而箱子里裝著重要程度不亞于鉆戒的頭紗。正在她一籌莫展的時候，留守家中的工作人員拿出手機、點開閃送，下了一筆把婚禮頭紗快送到機場的訂單，半小時之后張歆藝拿著頭紗登機了。事后，她特意發(fā)了一條微博，感謝閃送“拯救”了她的婚姻。

而“國民老公”王思聰也是看到身邊的明星朋友都在推薦閃送，才在2017年跟投了閃送的C輪和C+輪融資。

但是時間倒回到2014年3月閃送剛剛創(chuàng)立的時候，包括薛鵬、于紅建在內(nèi)的創(chuàng)始團隊，對“難、忙、急、懶”時花錢請人跑腿的需求到底是不是真需求，能不能支撐一家公司的發(fā)展并沒有十足的把握，他們需要驗證自己的判斷。

閃送把“精益創(chuàng)業(yè)”的理論運用到實踐中，用最小的成本和最有效的方式，把產(chǎn)品快速推向市場，從立項到服務上線只用了1周的時間。

在創(chuàng)立之初，沒有足夠的運力時，閃送的做法是把北京五環(huán)內(nèi)總面積大約650平方千米的區(qū)域，分成9個長不超過9千米、寬不超過8千米的格子，然后保證每1個格子里面至少有1名閃送員。這樣一來，每個閃送員距離取貨點的最長距離只有17千米，以摩托車每小時30～80千米的時速來計算，每個閃送員的取件時間可以控制在半個小時以內(nèi)。

方法對了，結(jié)果當然是好的。上線第一天，閃送就接到訂單，并在之后以周環(huán)比20%的速度上漲。而閃送的第一個投資人也是在體驗了一天閃送的客服工作，了解C端確實存在這樣的需求之后，給了它一筆400萬美元的融資。

花錢引流不是一招鮮

閃送被形容為現(xiàn)代版的龍門鏢局，或者是Uber版的同城配送公司?；蛟S更為準確的表述是，閃送是用共享的方式在做C2C的同城遞送服務。

閃送最初也是拿B端的“玩法”來做C端的業(yè)務——提出“朝發(fā)夕至、夕發(fā)朝至，僅6元錢”的口號。雖然上線后業(yè)務增長很快，但每做一單，就要賠3塊錢，規(guī)模越大，虧損越嚴重。不僅低價，為了迅速提高訂單量，閃送還在C端給補貼，且施行訂單零抽成。

當時，正處在好時候的O2O公司也是想先靠著補貼把攤子鋪大，投資人大都不問盈利情況，只管圈地砸錢。就是這樣烈火烹油的態(tài)勢，讓薛鵬和于紅建產(chǎn)生了警覺——靠補貼能維持多久？如果哪天投資人收緊了口袋，公司怎么維持？

2015年9月下旬，薛鵬和于紅建召集閃送的創(chuàng)始團隊討論了一天一夜，終于做了一個重要的決定——停掉補貼，每筆訂單抽取20%的傭金。從停掉補貼開始，閃送的用戶增長速度就不斷減緩，直到趨近于零增長。

好在，這種零增長背后的真實情況是，流失的訂單與增長的訂單持平。那就意味著雖然靠補貼吸引的用戶在流失，但是新的用戶也在不斷擁入。這讓閃送的團隊看到了希望。

分析閃送的服務會發(fā)現(xiàn)，每一筆訂單都有可能觸達1個潛在用戶，也就是接收訂單的人。這個人其實是被動接受閃送服務的人，他一旦認可這種服務，也會變成閃送的用戶。所以在薛鵬看來，閃送可以靠口碑驅(qū)動增長。于是他們開始在服務上下功夫，一邊強調(diào)專人專送、安全送達，另一方面不斷在“快”上做突破，甚至承諾5千米平均送達時間為23分鐘，10千米平均33分鐘送達，15千米平均39分鐘送達。

在不打廣告的情況下，靠著口碑不斷裂變出來的新用戶，終于讓閃送在2016年4月重新進入新一輪的增長，用戶數(shù)攀升至2 000多萬，并在2016年實現(xiàn)了全年盈利。

口碑引流，而不是花錢引流，同時建立收入來源，成為閃送能夠活下來的主要原因之一。

誰先上場，有時候真的很重要

對于企業(yè)來說，時間的沉淀是一筆巨大的財富。對于閃送來說，時間沉淀下來的是規(guī)?；挠唵魏蛿?shù)據(jù)，以及經(jīng)驗。

閃送的服務場景局限在“難、忙、急、懶”4個方面，這意味著它面對的注定不是一個高頻次的需求。如何對沖這種“天生短板”帶來的經(jīng)營風險，方法或許只有一個，那就是不斷拓展服務范圍。

在實現(xiàn)全年盈利之后的第2年，閃送就開始在全國范圍內(nèi)布局，并且開始布局三四線城市。到目前為止，閃送已經(jīng)在全國222個城市建立起他的“騎兵”，甚至還要將戰(zhàn)線拉到海外，并且已經(jīng)在中國香港、新加坡、馬來西亞吉隆坡3地布局。

開疆拓土帶來的收獲是，閃送已經(jīng)擁有超過56萬名閃送員和1.3億用戶，日訂單量達到30萬單。這些數(shù)字是對閃送數(shù)據(jù)池的量化，意味著閃送平臺上已經(jīng)積累了1.3億用戶的信息，而且每天能夠留下30萬單交易的痕跡。這在大數(shù)據(jù)時代意味著什么，不言而喻。

閃送所在的行業(yè)，既屬于勞動密集型，又屬于技術(shù)驅(qū)動型。顧客下單之后，能不能及時響應、快速上門是由兩方面因素決定的，一方面是閃送員的密度，另一方面是后臺算法的合理程度。而這種合理程度又取決于數(shù)據(jù)的豐富程度，以及過往的經(jīng)驗。

還有一種經(jīng)驗也十分可貴，那就是管理56萬名閃送員的經(jīng)驗。

閃送采用共享經(jīng)濟的模式，注定了閃送員跟平臺之間必然是相對松散的勞務關(guān)系，和相對較弱的約束關(guān)系。為了降低其中暗藏的風險，閃送做了一些巧妙的設計，比如在服務的兩端設置了取件碼和收件碼，以保證貨物安全、準確地送達。

有約束，也要有保障。面對龐大的閃送員隊伍，閃送負擔不起每個閃送員的人身意外險，于是就采用為每筆訂單投保的方式，即降低了成本，也保障了閃送員的權(quán)益。

對于同城配送這樣的行業(yè)來說，在新技術(shù)的沖擊還沒有到來前，競爭其實只在一朝一夕之間。那么這個時候誰先上場，就變得尤為重要。

不管你愿不愿意承認，時間有時候真的會形成鴻溝。

摘編自《商界》2018年12月上旬刊