王穎
在人們“難、忙、急、懶”時幫其遞送物品,這樣的需求足不足以支撐起一家公司?如何建立商業(yè)模式進而讓公司實現(xiàn)盈利?如何在門檻較低的行業(yè)里建立起壁壘……創(chuàng)業(yè)的過程就是不斷解答這些關(guān)鍵問題的過程。
成立于2014年3月份的閃送,在2016年4月就實現(xiàn)了盈利;并在2017年快速完成了C輪、C+輪共計1億美元的融資;2018年8月又完成了D1輪6 000萬美元的融資;目前現(xiàn)金儲備已達1.5億美元,業(yè)務覆蓋222座城市,日訂單量達30萬單。
閃送正在給出它的答案。
2016年5月的一天,正準備趕往德國斯圖加特霍亨俊倫城堡舉行婚禮的張歆藝,到了機場才發(fā)現(xiàn)自己落了一個箱子在家里,而箱子里裝著重要程度不亞于鉆戒的頭紗。正在她一籌莫展的時候,留守家中的工作人員拿出手機、點開閃送,下了一筆把婚禮頭紗快送到機場的訂單,半小時之后張歆藝拿著頭紗登機了。事后,她特意發(fā)了一條微博,感謝閃送“拯救”了她的婚姻。
而“國民老公”王思聰也是看到身邊的明星朋友都在推薦閃送,才在2017年跟投了閃送的C輪和C+輪融資。
但是時間倒回到2014年3月閃送剛剛創(chuàng)立的時候,包括薛鵬、于紅建在內(nèi)的創(chuàng)始團隊,對“難、忙、急、懶”時花錢請人跑腿的需求到底是不是真需求,能不能支撐一家公司的發(fā)展并沒有十足的把握,他們需要驗證自己的判斷。
閃送把“精益創(chuàng)業(yè)”的理論運用到實踐中,用最小的成本和最有效的方式,把產(chǎn)品快速推向市場,從立項到服務上線只用了1周的時間。
在創(chuàng)立之初,沒有足夠的運力時,閃送的做法是把北京五環(huán)內(nèi)總面積大約650平方千米的區(qū)域,分成9個長不超過9千米、寬不超過8千米的格子,然后保證每1個格子里面至少有1名閃送員。這樣一來,每個閃送員距離取貨點的最長距離只有17千米,以摩托車每小時30~80千米的時速來計算,每個閃送員的取件時間可以控制在半個小時以內(nèi)。
方法對了,結(jié)果當然是好的。上線第一天,閃送就接到訂單,并在之后以周環(huán)比20%的速度上漲。而閃送的第一個投資人也是在體驗了一天閃送的客服工作,了解C端確實存在這樣的需求之后,給了它一筆400萬美元的融資。
閃送被形容為現(xiàn)代版的龍門鏢局,或者是Uber版的同城配送公司?;蛟S更為準確的表述是,閃送是用共享的方式在做C2C的同城遞送服務。
閃送最初也是拿B端的“玩法”來做C端的業(yè)務——提出“朝發(fā)夕至、夕發(fā)朝至,僅6元錢”的口號。雖然上線后業(yè)務增長很快,但每做一單,就要賠3塊錢,規(guī)模越大,虧損越嚴重。不僅低價,為了迅速提高訂單量,閃送還在C端給補貼,且施行訂單零抽成。
當時,正處在好時候的O2O公司也是想先靠著補貼把攤子鋪大,投資人大都不問盈利情況,只管圈地砸錢。就是這樣烈火烹油的態(tài)勢,讓薛鵬和于紅建產(chǎn)生了警覺——靠補貼能維持多久?如果哪天投資人收緊了口袋,公司怎么維持?
2015年9月下旬,薛鵬和于紅建召集閃送的創(chuàng)始團隊討論了一天一夜,終于做了一個重要的決定——停掉補貼,每筆訂單抽取20%的傭金。從停掉補貼開始,閃送的用戶增長速度就不斷減緩,直到趨近于零增長。
好在,這種零增長背后的真實情況是,流失的訂單與增長的訂單持平。那就意味著雖然靠補貼吸引的用戶在流失,但是新的用戶也在不斷擁入。這讓閃送的團隊看到了希望。
分析閃送的服務會發(fā)現(xiàn),每一筆訂單都有可能觸達1個潛在用戶,也就是接收訂單的人。這個人其實是被動接受閃送服務的人,他一旦認可這種服務,也會變成閃送的用戶。所以在薛鵬看來,閃送可以靠口碑驅(qū)動增長。于是他們開始在服務上下功夫,一邊強調(diào)專人專送、安全送達,另一方面不斷在“快”上做突破,甚至承諾5千米平均送達時間為23分鐘,10千米平均33分鐘送達,15千米平均39分鐘送達。
在不打廣告的情況下,靠著口碑不斷裂變出來的新用戶,終于讓閃送在2016年4月重新進入新一輪的增長,用戶數(shù)攀升至2 000多萬,并在2016年實現(xiàn)了全年盈利。
口碑引流,而不是花錢引流,同時建立收入來源,成為閃送能夠活下來的主要原因之一。
對于企業(yè)來說,時間的沉淀是一筆巨大的財富。對于閃送來說,時間沉淀下來的是規(guī)?;挠唵魏蛿?shù)據(jù),以及經(jīng)驗。
閃送的服務場景局限在“難、忙、急、懶”4個方面,這意味著它面對的注定不是一個高頻次的需求。如何對沖這種“天生短板”帶來的經(jīng)營風險,方法或許只有一個,那就是不斷拓展服務范圍。
在實現(xiàn)全年盈利之后的第2年,閃送就開始在全國范圍內(nèi)布局,并且開始布局三四線城市。到目前為止,閃送已經(jīng)在全國222個城市建立起他的“騎兵”,甚至還要將戰(zhàn)線拉到海外,并且已經(jīng)在中國香港、新加坡、馬來西亞吉隆坡3地布局。
開疆拓土帶來的收獲是,閃送已經(jīng)擁有超過56萬名閃送員和1.3億用戶,日訂單量達到30萬單。這些數(shù)字是對閃送數(shù)據(jù)池的量化,意味著閃送平臺上已經(jīng)積累了1.3億用戶的信息,而且每天能夠留下30萬單交易的痕跡。這在大數(shù)據(jù)時代意味著什么,不言而喻。
閃送所在的行業(yè),既屬于勞動密集型,又屬于技術(shù)驅(qū)動型。顧客下單之后,能不能及時響應、快速上門是由兩方面因素決定的,一方面是閃送員的密度,另一方面是后臺算法的合理程度。而這種合理程度又取決于數(shù)據(jù)的豐富程度,以及過往的經(jīng)驗。
還有一種經(jīng)驗也十分可貴,那就是管理56萬名閃送員的經(jīng)驗。
閃送采用共享經(jīng)濟的模式,注定了閃送員跟平臺之間必然是相對松散的勞務關(guān)系,和相對較弱的約束關(guān)系。為了降低其中暗藏的風險,閃送做了一些巧妙的設計,比如在服務的兩端設置了取件碼和收件碼,以保證貨物安全、準確地送達。
有約束,也要有保障。面對龐大的閃送員隊伍,閃送負擔不起每個閃送員的人身意外險,于是就采用為每筆訂單投保的方式,即降低了成本,也保障了閃送員的權(quán)益。
對于同城配送這樣的行業(yè)來說,在新技術(shù)的沖擊還沒有到來前,競爭其實只在一朝一夕之間。那么這個時候誰先上場,就變得尤為重要。
不管你愿不愿意承認,時間有時候真的會形成鴻溝。
摘編自《商界》2018年12月上旬刊