王昭華,賀輝宗

中國石油化工股份有限公司青島安全工程研究院 （山東 青島 266104）

0 引言

在國家產(chǎn)業(yè)政策引導(dǎo)下， 化工行業(yè)投資項目逐漸向大型化、專業(yè)化和高端化發(fā)展?，F(xiàn)階段中國石化業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有諸多在建和擬建的新型煤化工項目。這些項目具有投資額大、建設(shè)周期長、各子項工程交叉點(diǎn)多、參與者眾多、利益關(guān)系復(fù)雜等特點(diǎn)，因此，建設(shè)單位QHSE 管理工作面臨諸多困難與挑戰(zhàn)。

如何利用中國石化在國內(nèi)外大量煉油化工工程項目中所積累的優(yōu)秀管理經(jīng)驗， 管理和協(xié)調(diào)不同專業(yè)技術(shù)和不同的利益相關(guān)者， 保障煤化工項目的順利建成，是目前亟待解決的問題。在研究中國石化煉化工程項目QHSE 管理方式的基礎(chǔ)上， 結(jié)合界面管理理論和新型煤化工項目實(shí)際情況， 引入現(xiàn)代化項目QHSE 管理模式。將各參建單位作為相關(guān)方，形成一套針對整個煤化工項目完整、 統(tǒng)一的QHSE 管理模式[1]。 對項目實(shí)施過程中各個階段的QHSE 風(fēng)險全方位監(jiān)管， 最大程度地滿足項目建設(shè)全過程對于QHSE 管理的要求，實(shí)現(xiàn)工程項目的本質(zhì)安全。

1 界面與界面管理

界面主要用于描述各種系統(tǒng)、設(shè)備之間的接口[2]。 在項目管理活動中，界面可以反映出工程項目中不同職能部門之間的關(guān)系，以及不同操作工序、作業(yè)流程之間的銜接狀態(tài)。

煤化工工程項目是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程， 會涉及到各種類型的界面， 建設(shè)項目的QHSE 界面管理可定義為：為了實(shí)現(xiàn)良好的信息溝通與風(fēng)險管理，所確定的項目參建各組織之間、部門之間、部門成員之間或項目實(shí)施的不同階段之間在QHSE 管理與溝通中相互作用的狀況，解決雙方（或多方）專業(yè)分工與協(xié)調(diào)的矛盾， 最終共同協(xié)作提高項目QHSE 管理水平，保障項目的順利建成。

以工程項目建設(shè)全過程QHSE 管理為根本，結(jié)合界面管理理論,工程建設(shè)項目的QHSE 管理界面[3]分為以下2 個部分（圖1）。

1）界面I（組織界面）。 基于參與項目建設(shè)過程管理相關(guān)各方的劃分，形成在相關(guān)方的主要任務(wù)、責(zé)任的邊界上，可稱為組織界面。

2）界面II（過程界面）。 基于工程的整個實(shí)施過程的不同階段劃分， 形成在整個實(shí)施過程的各個過程之間，可以稱為過程界面。

2 項目QHSE 界面管理中的主要問題

以某新型煤化工項目為例， 項目由4 家來自不同系統(tǒng)的企業(yè)共同投資建設(shè)， 實(shí)施過程中其QHSE界面管理面臨諸多的管理難題。

圖1 項目QHSE 管理界面分類

2.1 機(jī)制缺失

項目為在新地點(diǎn)建設(shè)的合資項目, 建設(shè)單位管理經(jīng)驗不足，項目QHSE 管理缺乏依托條件，不同于老企業(yè)的新、改、擴(kuò)建工程，沒有成熟企業(yè)QHSE 管理資源作為依托， 缺少相應(yīng)的QHSE 管理程序與制度，QHSE 管理的體系需要新建。

2.2 文化差異

由于參股方成分復(fù)雜， 建設(shè)單位的管理人員來自不同系統(tǒng)、不同單位，具有不同的文化價值觀，從而造成管理理念不同、QHSE 方針和管理目標(biāo)不同，項目管理的方式方法迥異， 最終使得項目的QHSE管理難度大。

2.3 專業(yè)差異

整個項目切分為多個EPC 項目，由多個總包商和多家監(jiān)理單位參加，不僅參與建設(shè)的公司眾多，而且，施工承包商的分包層次也復(fù)雜，三包、四包是普遍的現(xiàn)象， 這種狀況造成工程項目的管理界面錯綜復(fù)雜，且管理人員和專業(yè)技術(shù)人員明顯不足。

2.4 信息黏滯（孤島）

在項目的實(shí)施過程中，各類信息諸多繁雜，而絕大部分的信息又是以專業(yè)為主導(dǎo)， 僅僅在特定的組織或過程中流轉(zhuǎn)[4]。 因此無論承包單位中的設(shè)計方或施工方， 其QHSE 管理的關(guān)注點(diǎn)一般只集中于其自身業(yè)務(wù)。例如，設(shè)計承包商只關(guān)注其設(shè)計過程中的QHSE 管理， 而施工承包商僅專注于施工過程的QHSE 管理，忽略了其他組織的作用和配合，缺乏對其他信息的了解。 這些現(xiàn)象必然會導(dǎo)致信息黏滯或形成信息孤島，造成現(xiàn)場信息溝通不暢，事故隱患難以及時得到整改。

2.5 缺少針對性

承包單位的項目QHSE 管理主要依托于本企業(yè)的QHSE 管理體系， 沒有建立與工程項目管理相對應(yīng)的項目管理體系。 其項目QHSE 管理文件更多是為了滿足企業(yè)本身的QHSE 管理體系， 對于整個項目缺少針對性。

通過分析可知， 工程項目界面主要是由于項目實(shí)施階段的劃分和多個組織的進(jìn)入， 因此組織界面和過程界面成為項目的主要界面。 為了有效管控項目建設(shè)過程中的QHSE 風(fēng)險， 項目應(yīng)將各參建方作為相關(guān)方建立起一套系統(tǒng)化、 標(biāo)準(zhǔn)化、 規(guī)范化的QHSE 管理模式， 同時對設(shè)計、 采購及施工中的QHSE 風(fēng)險進(jìn)行全面監(jiān)控， 才能最大限度地滿足項目全建設(shè)過程對QHSE 方面的需求。

3 項目組織界面管理

對項目組織界面管理進(jìn)行籌劃[5]，是在項目前期的部署和規(guī)劃中考慮如何保證項目安全實(shí)施，是順利完成項目QHSE 管理目標(biāo)的首要任務(wù)。 以煤化工項目為例， 在項目前期總體策劃階段， 基于項目QHSE 的組織架構(gòu)， 以體系管理的要求將各參建方作為相關(guān)方納入項目的組織界面中， 采用強(qiáng)矩陣式的管理模式， 策劃確立項目組織界面管理分4 級實(shí)施（圖2），從而確保各相關(guān)方都納入到項目管理中，規(guī)范了項目的QHSE 管理， 提升了項目QHSE 管理水平。

圖2 某新型煤化工項目QHSE 管理網(wǎng)絡(luò)圖

1）第一層級管理由QHSE 管理部和其他各職能部門組成，對工程建設(shè)QHSE 管理實(shí)行宏觀控制，履行制度編發(fā)、過程考核和技術(shù)指導(dǎo)職責(zé)。

2）第二層級管理由甲醇分部、烯烴分部、熱電分部、 公用工程分部、 區(qū)外工程分部5 個項目分部組成， 各項目分部配備專職QHSE 經(jīng)理和QHSE 工程師，以保證各QHSE 管理程序、制度在責(zé)任區(qū)域內(nèi)的執(zhí)行。同時對監(jiān)理和承包商進(jìn)行過程監(jiān)督和考核，協(xié)調(diào)各方關(guān)系，對責(zé)任區(qū)域內(nèi)的事件進(jìn)行調(diào)查報告，明確各監(jiān)理單位及不同承包商接口， 有利于各裝置針對本項目的實(shí)際情況開展工作。

3）第三層級管理由監(jiān)理單位組成，代表業(yè)主對工程建設(shè)過程QHSE 管理實(shí)行監(jiān)督控制， 履行過程監(jiān)督、質(zhì)量監(jiān)督、關(guān)鍵點(diǎn)旁站等職責(zé)。

4）第四層級管理由承包商及分包商組成（含聯(lián)合體）， 對工程建設(shè)過程QHSE 管理實(shí)行直接控制，履行對責(zé)任區(qū)內(nèi)項目建設(shè)全過程QHSE 制度和指令的落實(shí)職責(zé)。

明確項目QHSE 職責(zé)， 包括項目部管理委員會及各職能部門QHSE 職責(zé)、 項目部各級人員QHSE職責(zé)、監(jiān)理單位QHSE 職責(zé)、承包商QHSE 職責(zé)等。

通過這種強(qiáng)矩陣式的群組項目管理模式， 具體到各個項目分部， 把承包商的QHSE 人員納入到項目部的QHSE 管理體系之中， 并與項目部、 項目分部、專業(yè)安全管理單位及監(jiān)理單位分工合作、優(yōu)勢互補(bǔ)，形成了項目分部的一體化項目管理，為整個工程的安全運(yùn)行奠定了基礎(chǔ)。

4 項目過程界面管理

4.1 設(shè)計階段

1）制定設(shè)計過程控制程序，建立設(shè)計過程QHSE 風(fēng)險控制標(biāo)準(zhǔn)， 確保設(shè)計單位按照國家有關(guān)規(guī)定以及勘察成果進(jìn)行設(shè)計[6]。

2）確定項目的QHSE 設(shè)計評審計劃，確保安全評價報告、 環(huán)境影響評價報告、 地震安全性評價報告、職業(yè)衛(wèi)生預(yù)評價報告、可行性研究報告等評估性文件中的建議或措施的落實(shí)。

3）確定項目QHSE 審查計劃， 如HAZOP 分析、SIL 分析等。

4）與采購界面的銜接，應(yīng)在設(shè)計過程中考慮進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、優(yōu)化設(shè)計方案，優(yōu)先選用標(biāo)準(zhǔn)模塊，再考慮配以專用和附加模塊。

5）與施工界面的銜接，應(yīng)組織設(shè)計、采購、施工方、承包商及業(yè)主進(jìn)行施工性審查，將以往施工經(jīng)驗應(yīng)用到項目的策劃、設(shè)計、采購和現(xiàn)場操作中，從而有效保證項目質(zhì)量、加快項目進(jìn)度、降低項目成本，進(jìn)而確保項目整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

4.2 采購階段

1）項目部應(yīng)實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化采購，包括技術(shù)交流、訂單編制、生產(chǎn)、監(jiān)造、包裝、運(yùn)輸、倉儲、發(fā)放、使用等全過程的QHSE 管理。

2）物資采購過程中明確各方的QHSE 管理職責(zé)，與供應(yīng)方溝通管理的方法及措施，建立第三方抽檢制度，防止不合格的材料進(jìn)入項目現(xiàn)場。

3）涉及有毒有害物質(zhì)的貯存，應(yīng)有QHSE 危害辨識、風(fēng)險分析、措施制定的要求以及監(jiān)督實(shí)施的手段等。

4）與施工界面的銜接，確保各種物資運(yùn)輸、儲存及配送等環(huán)節(jié)的安全與質(zhì)量。針對大件運(yùn)輸，應(yīng)對承運(yùn)方提出QHSE 危害辨識和風(fēng)險分析， 并制定相應(yīng)的措施要求以及監(jiān)督實(shí)施手段。

4.3 施工階段

施工階段涉及的QHSE 界面管理內(nèi)容繁多，首先應(yīng)關(guān)注作業(yè)過程的控制[7]。

以煤化工項目為例， 針對技術(shù)性強(qiáng)、 風(fēng)險控制難、規(guī)范內(nèi)容細(xì)的吊裝作業(yè)、腳手架搭拆、施工用電、土方開挖等施工直接作業(yè)環(huán)節(jié)， 項目部制定專業(yè)性的QHSE 管理程序并推行許可證分級管理[8]。 根據(jù)作業(yè)風(fēng)險的高低，采取逐層升級簽發(fā)的原則。其中涉及重大風(fēng)險的票證要由業(yè)主相關(guān)部門人員簽發(fā)管控；一般風(fēng)險的票證由監(jiān)理單位簽發(fā)控制；風(fēng)險程度較低的票證可由總承包商簽發(fā)后由業(yè)主和監(jiān)理監(jiān)督檢查。 此外，明確了承包商、監(jiān)理、項目分部、QHSE管理部審批和簽發(fā)人員的具體崗位， 有效地解決了項目存在的安全管理難題（如承包商找不到人簽發(fā)許可證，也不清楚具體由誰簽發(fā)許可證，更不清楚應(yīng)該簽發(fā)到哪一層級）。

4.4 中間交接與試運(yùn)行階段

1）組織人員對項目工程進(jìn)行檢查驗收。 檢查設(shè)計過程中的缺失漏項， 檢查項目實(shí)施過程的質(zhì)量隱患，并檢查未完成的工程項目。對明確需要整改的問題，應(yīng)督促承包商抓緊整改，監(jiān)理單位驗收后應(yīng)及時通知建設(shè)單位確認(rèn)。

2）工程中間交接由業(yè)主組織總承包、生產(chǎn)、工程管理、施工、設(shè)計、監(jiān)理等單位按單元工程、分專業(yè)進(jìn)行中間驗收，確認(rèn)工程項目具備中間交接的條件。

3）確定試運(yùn)行期間安全審查計劃， 如開車前安全審核等。

5 結(jié)論

項目的QHSE 管理是項目管理工作中的重點(diǎn)，貫穿在工程項目實(shí)施的整個建設(shè)周期之內(nèi)。 新型煤化工建設(shè)項目在建設(shè)單位缺乏項目管理經(jīng)驗， 項目QHSE 管理缺乏依托條件的情況下， 項目管理方將各參建方作為相關(guān)方建立起一套符合項目界面管理需求的QHSE 管理模式。 同時對設(shè)計、采購、施工、中間交接及試運(yùn)行中的QHSE 風(fēng)險進(jìn)行全面地監(jiān)控，協(xié)調(diào)和管理好各方工作的界面問題，有效地降低了項目實(shí)施過程中的QHSE 風(fēng)險， 確保項目的順利完成。