黃苑清 楊鑫 鄧硯

衛(wèi)生技術人才是民營醫(yī)院生存和發(fā)展的關鍵，人才吸引難、原有醫(yī)師流失等問題成了制約民營醫(yī)院持續(xù)發(fā)展的主要問題。近年來，國家出臺了一系列鼓勵社會資本投資醫(yī)療服務領域的政策，民營醫(yī)院如雨后春筍般大量涌現(xiàn)，對醫(yī)師的需求也大量增加。加強對醫(yī)院醫(yī)師的培訓，對提高醫(yī)師的整體素質(zhì)，提升醫(yī)院的服務水平，推進醫(yī)院文化建設，增強醫(yī)師歸屬感，促進醫(yī)師的職業(yè)生涯發(fā)展具有重要的意義[1]。勝任力是指組織中的工作人員勝任工作崗位應當具備的知識和技能、工作動機、個人特質(zhì)、自我形象、態(tài)度和價值觀。目前，以勝任力為導向的人力資源管理廣泛應用于工業(yè)、商業(yè)、教育等多個領域，并取得良好的成效。本文旨在探討如何以崗位勝任力為導向構建民營醫(yī)院醫(yī)師培訓體系，以提高醫(yī)師的整體服務能力，為民營醫(yī)院經(jīng)營者提供建議[2]。

1 民營醫(yī)院醫(yī)師培訓存在的問題

1.1 培訓管理部門職責不明確

公立醫(yī)院一般設有人事部門和科教部門，人事部門主要負責新員工的崗前培訓，科教部門主要負責全院的學科建設、科研、教學、繼續(xù)醫(yī)學教育、住院醫(yī)師規(guī)范化培訓等，職責分明，分工明確。但在民營醫(yī)院往往不設科教部門，尤其是小型的民營醫(yī)院，只有醫(yī)務部門，主管醫(yī)療執(zhí)業(yè)活動。由于職能的局限，當員工培訓時，人事部門與醫(yī)務部門時常會因為培訓是否屬于醫(yī)療培訓范疇而產(chǎn)生矛盾，導致培訓管理混亂[3]。

1.2 培訓內(nèi)容單一，方式簡單，缺乏深層次開發(fā)

當前大部分民營醫(yī)院為達到實現(xiàn)快速的經(jīng)濟利益效果，往往選擇“短、平、快”的培訓內(nèi)容，對醫(yī)師培訓內(nèi)容的選擇停留在技能培訓和知識培訓，工作動機、個人特質(zhì)、自我形象、態(tài)度和價值觀極少體現(xiàn)在培訓內(nèi)容上，不考慮培訓內(nèi)容的系統(tǒng)化。而且，由于場地、模具等培訓條件有限，民營醫(yī)院對醫(yī)師的培訓方式簡單粗放，多采取“主任示范、醫(yī)師觀看”的方式，醫(yī)師動手機會少，且對臨床技能操作的理論依據(jù)不夠了解，不能系統(tǒng)的掌握操作的原理，醫(yī)師只能根據(jù)主任示范的內(nèi)容機械的模仿，達不到舉一反三的效果，培訓效果甚微[3]。

1.3 培訓需求分析不到位

民營醫(yī)院在制定培訓計劃時為了節(jié)約培訓成本，往往針對能產(chǎn)生更高經(jīng)濟效益的項目或者事故預防進行專項培訓，極少會對醫(yī)師進行培訓需求調(diào)查。由于培訓內(nèi)容不能滿足醫(yī)師的需求，從而導致民營醫(yī)院的醫(yī)師在培訓時對培訓不感興趣，不能全身心的投入到培訓中，甚至會把自己接受的培訓項目與公立醫(yī)院同級別醫(yī)師接受的培訓項目相比較，他們會認為自己接受到的培訓是非系統(tǒng)的、不規(guī)范的、非專業(yè)化的，認為自己在民營醫(yī)院平臺得成長機會有限，最后產(chǎn)生離職的意愿[4]。

1.4 缺乏培訓效果評價機制

大部分民營醫(yī)院培訓管理部門對醫(yī)師的培訓僅僅重視培訓過程，缺乏培訓考核評價機制。隨著培訓考核機制的改進，有的民營醫(yī)院雖然也會對培訓進行評估，但僅僅是對培訓內(nèi)容的考核，沒有深入到員工的工作行為、態(tài)度改變、績效改善、能力提高以及能夠為單位或組織帶來什么效益上去考慮，評估工作還停留在低水平層次上。大部分民營醫(yī)院為了節(jié)約管理成本，不設專人管理，缺乏對培訓評估系統(tǒng)的記錄，缺乏對培訓的專業(yè)管理，沒有建立完整的培訓信息系統(tǒng)[4]。

2 以崗位勝任力為導向的培訓體系構建

2.1 配備專人管理培訓

醫(yī)院成立科教科并配備專人對培訓進行管理，負責醫(yī)院醫(yī)師培訓工作的統(tǒng)籌管理，把有關培訓方面的職能由科教科負責，其他部門協(xié)調(diào)配合?？平炭婆鋫涞膶I(yè)人員，負責醫(yī)院培訓體系的建立，培訓制度的制定與修訂，醫(yī)院整體培訓計劃的制定與組織實施，對培訓師資的選擇、確定及協(xié)助培訓，外派培訓相關事項的管理及外派參訓醫(yī)師的管理，培訓檔案的收集、匯總、整理及歸檔，參訓醫(yī)師的考勤監(jiān)管等[5]。

2.2 基于崗位勝任力的培訓需求分析

我國不少學者對不同層次的醫(yī)師培訓需求進行分析，研究顯示，低年資、低學歷的醫(yī)師更希望提高臨床技能操作水平，高年資、高學歷的醫(yī)師更傾向于提高自身的臨床研究理論水平、帶教水平以及科研能力，不同學歷、年資、職稱的醫(yī)師培訓需求不同。民營醫(yī)院的醫(yī)師培訓需求也不同于公立醫(yī)院，公立醫(yī)院醫(yī)師更希望提高臨床診療水平，民營醫(yī)院由于市場競爭更為激烈，對醫(yī)師的整體素質(zhì)要求更高，不僅要求較高水平的診療水平，對服務態(tài)度的要求更高。因此，民營醫(yī)院醫(yī)師培訓更注重服務態(tài)度的培訓[6]。

Goulda等培訓需求分為宏觀和微觀兩個層面，宏觀層面即關注多家醫(yī)療機構和不同類型的醫(yī)師群體共同的培訓需求，微觀層面即針對某一特定的醫(yī)療機構或群體的培訓需求進行分析。Crotty等將培訓需求分為工具性需求和表達性需求，工具性需求即通過培訓能達到立竿見影的培訓效果的技能性需求；表達性需求即從整體上提高醫(yī)師的醫(yī)療服務質(zhì)量，提升醫(yī)師綜合醫(yī)療服務素質(zhì)的培訓需求[7]。借鑒前人的研究模型，本研究結合民營醫(yī)院醫(yī)師的實際情況搭建以下培訓需求模型，見圖1。

圖1 培訓需求模型

以上模型分別對應不同的醫(yī)師培訓需求：（1）宏觀-工具性需求，例如臨床技能操作規(guī)范、病歷書寫規(guī)范、信息系統(tǒng)應用、臨床用藥知識培訓等，這些既是工具性技能又是各個臨床科室需要熟練掌握的，只需要短時間的培訓就能達到培訓效果；（2）宏觀-表達性需求，例如醫(yī)患溝通、健康宣教、醫(yī)患糾紛與法律、情緒調(diào)節(jié)等，這些培訓效果不會立竿見影，但會潛移默化，滲透到醫(yī)師的潛意識里，同樣也是每個醫(yī)師都需要達到的培訓效果；（3）微觀-工具性需求，培養(yǎng)醫(yī)師的教學技能、科研能力、醫(yī)院管理政策、危機處理能力；（4）微觀-表達性需求，針對醫(yī)師的內(nèi)在溝通協(xié)調(diào)能力、服務意識、成就取向、適應能力等。

2.3 基于崗位勝任力的醫(yī)師培訓過程控制

培訓的過程通常包括：培訓準備、培訓組織、過程監(jiān)控、反饋評估、計劃修訂、循環(huán)培訓等。培訓過程控制可以從以下幾方面開展：一是對培訓的內(nèi)容進行嚴格審核，根據(jù)醫(yī)師的崗位性質(zhì)和要求，來確定培訓醫(yī)師的培訓內(nèi)容；二是合理選擇培訓師資，不同層次的醫(yī)師安排不同的師資，新入職醫(yī)師可安排一名高年資主治醫(yī)師對其專門指導，高年資主治醫(yī)師可由科主任親自導師指導，科研能力和醫(yī)療技術項目中的醫(yī)院后備骨干，大部分民營醫(yī)院出于節(jié)約培訓成本的目的，在醫(yī)師外出培訓學習上所給予的機會少于公立醫(yī)院醫(yī)師，不利于醫(yī)師學習先進的臨床技術和理念，因此，在培訓的方式上，可選擇“走出去，請進來”的方法，“走出去”即安排骨干醫(yī)師到相應?？频闹攸c學科或重點?？漆t(yī)院進行培訓，“請進來”即聘請?？祁I域知名專家來院指導培訓；三是制定培訓激勵措施，例如開展培訓后競賽，根據(jù)醫(yī)師崗位級別、學歷、職稱等情況制定競賽項目，設置相應獎項，鼓勵醫(yī)師積極參加培訓，并根據(jù)培訓效果分析，適當提高醫(yī)師的績效獎勵，提高醫(yī)師參與培訓的積極性[8]。

2.4 完善培訓效果評估機制

培訓效果評估的方法有很多，在各個領域用的較多的是美國學者Kirkpatrick提出的培訓效果評估模型——“柯氏模型”。即將培訓評估分為“反應、學習、行為、結果”四個層次。同樣的，在民營醫(yī)院醫(yī)師培訓中也可以使用“柯氏模型”進行培訓效果評估[9]。本研究根據(jù)民營醫(yī)院醫(yī)師大體情況設計以下培訓效果評估操作步驟。見表1。

表1 培訓效果評估操作步驟

3 結語

以勝任力為導向構建民營醫(yī)院醫(yī)師培訓體系是一種戰(zhàn)略導向的分析方法，在培訓項目的選擇更靈活，更應結合醫(yī)院的組織變量、組織環(huán)境與優(yōu)秀醫(yī)師關鍵特征來構建培訓體系。民營醫(yī)院以崗位勝任力為導向?qū)︶t(yī)師進行針對性的培訓，不僅可以使培訓內(nèi)容和程序能夠滿足醫(yī)院當前對崗位的要求，另外還可以使培訓適應醫(yī)院未來持續(xù)發(fā)展的需要[10-12]。