吳建宏

一位總經(jīng)理要跳槽之前，找我喝咖啡聊天，這次之前他已經(jīng)換過三家公司了，每次都是因?yàn)椤概c老闆理念不合」而離職，我好奇問他這一次有多少把握？「有信心，沒把握」他笑說。

為何要搶總經(jīng)理的工作？

我本身擔(dān)任過將近20家公司總經(jīng)理，其中大部分是顧問期間兼任的「短期示範(fàn)」；當(dāng)「顧問」跟當(dāng)「總經(jīng)理」當(dāng)然差很多，回想起來我可是百感交集；因?yàn)槲易约河袑?shí)際經(jīng)驗(yàn)，寫起這方面的文章，絕對不是「花拳繡腿」。

學(xué)理上，「總經(jīng)理」當(dāng)是公司治理最高執(zhí)行長，不過實(shí)務(wù)上，若是董事長想?yún)⒁荒_，那就不是了！

如果董事長是公司最高執(zhí)行長，那麼總經(jīng)理算什麼？董事長跟總經(jīng)理之間的權(quán)責(zé)怎麼劃分？其實(shí)大部分都有點(diǎn)「亂倫」，若是「出了事」，保證一定是「總經(jīng)理」負(fù)責(zé)；理由是「董事長」最大，他說了算數(shù)。

總經(jīng)理的內(nèi)憂

我曾經(jīng)去協(xié)助一家大企業(yè)，制定「外聘總經(jīng)理的規(guī)範(fàn)」，也幫他們甄選，在過程中發(fā)現(xiàn)「學(xué)歷」根本就不是問題，因?yàn)楝F(xiàn)在博士碩士滿街都是；最大的麻煩出在「相處EQ」，這從我提出的問題，就能一窺無遺。

我的問題只有一條，「你如何跟董事長相處？」每個(gè)應(yīng)徵人幾乎都提到一句話「董事長應(yīng)該充分授權(quán)」。好一個(gè)「應(yīng)該」！

那要是碰到不照「應(yīng)該」做的董事長呢？我問他們。

其實(shí)理論上是「應(yīng)該」這樣，不過我看很難有人做得到「充分授權(quán)」；而且經(jīng)?！敢蛉硕悺梗贿@才是「總經(jīng)理」最大的「內(nèi)憂」。

如果董事長沒充分授權(quán)，你就做不好？那你「上任後」可講的理由多著了！

整合人才，是總經(jīng)理最大的功能

燦坤集團(tuán)15年內(nèi)換了20位總經(jīng)理，是「總經(jīng)理」不好好幹？還是「董事長」不好伺候？有一次某家大企業(yè)的總經(jīng)理打算聘我當(dāng)顧問，結(jié)果董事長不同意，理由是「公司的問題就是請你來解決，你怎麼還找別人來讓我多花錢？」

其實(shí)顧問有特殊的角色功能，所謂「外來的和尚會(huì)唸經(jīng)」，可是董事長處處箝制「總經(jīng)理」，還把總經(jīng)理「綁手綁腳」，他怎麼做事？

不要光說董事長的不是，其實(shí)很多總經(jīng)理也很「彆腳」；總經(jīng)理一職擺明的就是「全公司大小事都要管」，那麼請問「產(chǎn)銷人發(fā)財(cái)」五大單位的專業(yè)知識都懂嗎？光理論還不夠，有幾年實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)？不僅這樣，最重要的是EQ好不好？這才是最困難的「能耐」！

我總覺得「專業(yè)能力」並不難培養(yǎng)，但是「個(gè)性」卻是天賦造成，並無法短期內(nèi)改變；「個(gè)性」也就是EQ，一位總經(jīng)理若有好的情緒管理功力，就可以把「人才」整合的「服服貼貼」。

結(jié)論是，企業(yè)想要擁有更多的「人才」，就先得要有一位優(yōu)秀的「總經(jīng)理」！