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摘 要：針對(duì)中國餐飲企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的問題，通過案例研究的方法，從海底撈的企業(yè)價(jià)值觀和目標(biāo)、差異化競(jìng)爭戰(zhàn)略、人力資源管理體系三個(gè)方面系統(tǒng)分析其發(fā)展戰(zhàn)略的獨(dú)到之處。研究發(fā)現(xiàn)：“海底撈模式”本質(zhì)上是一種“以人為本”的可持續(xù)型企業(yè)組織的雛形，通過對(duì)海底撈模式的研究可以對(duì)餐飲企業(yè)的發(fā)展有相應(yīng)的啟示。

關(guān)鍵詞：海底撈模式;價(jià)值觀;差異化戰(zhàn)略;人本型制度

中圖分類號(hào)：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2019.06.028

0 引言

近年來，我國餐飲業(yè)消費(fèi)市場(chǎng)得到迅速擴(kuò)張，眾多企業(yè)在短時(shí)間內(nèi)涌入餐飲市場(chǎng)，使得餐飲行業(yè)的競(jìng)爭日益激烈，餐飲企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展問題也日益受到關(guān)注。在競(jìng)爭如此激烈的市場(chǎng)要獲得自己的持續(xù)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，企業(yè)需要考慮的不再僅僅是如何滿足消費(fèi)者的一次性需求，而是如何提高消費(fèi)者的忠誠度和消費(fèi)者黏性。因此，如何在餐飲市場(chǎng)脫穎而出，獲得持續(xù)競(jìng)爭力是餐飲企業(yè)亟需探索的問題。

1 案例選擇

根據(jù)研究的論題，案例選擇的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是企業(yè)經(jīng)營情況良好和發(fā)展前景出色、顧客黏性較高且在行業(yè)內(nèi)有較高的美譽(yù)度和知名度的餐飲企業(yè)，因此本文選擇海底撈作為研究案例。

海底撈成立于1994年，是一家主營川味火鍋、同時(shí)將各地特色火鍋融為一體的跨省直營品牌火鍋店，提倡為顧客提供個(gè)性化的火鍋口味以及極致的用餐服務(wù)，在社會(huì)上享有良好口碑。如今海底撈擁有包括美國、新加坡等國外市場(chǎng)在內(nèi)的總計(jì)一百余家分店，2017年?duì)I業(yè)額突破百億大關(guān)，成為中國本土餐飲業(yè)的首個(gè)百億品牌。除此之外，海底撈于2018年5月遞交上市申請(qǐng)并在9月成功上市。

2 海底撈的企業(yè)價(jià)值觀和目標(biāo)

2.1 海底撈的企業(yè)價(jià)值觀

海底撈創(chuàng)始人和董事長張勇的個(gè)人價(jià)值觀對(duì)海底撈的企業(yè)核心價(jià)值觀有著直接的影響，張勇在上學(xué)時(shí)期就相信“人生而平等”“天賦平等的人權(quán)和尊嚴(yán)”等觀念，并在創(chuàng)業(yè)過程中感受到了貧困的可怕希望員工能通過自己的雙手改變自己的命運(yùn)，同時(shí)張勇一直有著“做大事”的觀念。在他的領(lǐng)導(dǎo)和影響下海底撈逐步形成了 “服務(wù)至上，顧客至上”“與人為善”的企業(yè)文化和“公平公正”“雙手改變命運(yùn)”的核心價(jià)值觀。

2.2 海底撈的“三維型”企業(yè)目標(biāo)

在企業(yè)文化和核心價(jià)值觀的作用下，海底撈提出了三個(gè)目標(biāo)：“創(chuàng)造公平、公正的工作環(huán)境”， “（讓員工）雙手改變命運(yùn)”，“將海底撈開遍全中國”。這三個(gè)目標(biāo)分別體現(xiàn)了三個(gè)不同的層面?！皠?chuàng)造公平、公正的工作環(huán)境”是海底撈優(yōu)先選擇的目標(biāo)，其主要體現(xiàn)在社會(huì)層面;“（讓員工）雙手改變命運(yùn)”體現(xiàn)在員工層面，海底撈的員工基本學(xué)歷都較低或者來自農(nóng)村，海底撈給他們提供了拼搏和奮斗的平臺(tái)，讓他們通過自己的雙手創(chuàng)造自己想要的生活;“將海底撈開遍全中國”體現(xiàn)的是企業(yè)層面，旨在爭取更好的業(yè)績和盈利。海底撈的目標(biāo)全面而具體，為之后的戰(zhàn)略選擇和實(shí)施打下了很堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

3 海底撈的差異化競(jìng)爭策略

根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，第四層為尊重需求，餐飲行業(yè)只有將服務(wù)上升至尊重的高度才會(huì)對(duì)顧客起到吸引的作用。海底撈以其“變態(tài)服務(wù)”聞名，在海底撈顧客能享受到近乎極致的消費(fèi)體驗(yàn)：等位過程中，顧客可以在等位區(qū)享受小吃、上網(wǎng)、美甲等免費(fèi)服務(wù);點(diǎn)餐過程中，如果點(diǎn)菜比較多，服務(wù)人員還會(huì)貼心地提醒顧客可以吃完之后再點(diǎn)，避免浪費(fèi);就餐過程中，服務(wù)員實(shí)時(shí)關(guān)注顧客的需求，及時(shí)提供餐巾、衣服套等服務(wù)，還會(huì)為女生送上發(fā)圈;就餐結(jié)束后，服務(wù)人員會(huì)提供薄荷糖，還經(jīng)常主動(dòng)打包水果讓顧客帶走。海底撈的服務(wù)處處都體現(xiàn)著他們對(duì)顧客的尊重，不僅僅是物質(zhì)上，更多的是顧客的心理上。這就是海底撈采取的差異化競(jìng)爭策略，通過提供無微不至的服務(wù)和發(fā)自內(nèi)心的尊重，拉近消費(fèi)者和海底撈的情感距離，給消費(fèi)者留下深刻的印象從而提高消費(fèi)者的忠誠度和黏度。

除了提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，海底撈的菜品質(zhì)量和就餐環(huán)境也在行業(yè)中處于中上水平，這給顧客帶來了更好的消費(fèi)體驗(yàn)，也為顧客創(chuàng)造了更多的顧客收益。然而提供極致的服務(wù)體驗(yàn)一定會(huì)增加成本進(jìn)而影響企業(yè)的盈利，企業(yè)如果為了盈利降低運(yùn)營水平便會(huì)影響顧客的剩余價(jià)值。為了解決企業(yè)和顧客之間的博弈，一方面，海底撈通過提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)創(chuàng)造顧客收益，突顯了其差異化競(jìng)爭優(yōu)勢(shì);另一方面，海底撈在經(jīng)營過程中一直在完善經(jīng)營模式，通過提升供應(yīng)鏈管理效率和后臺(tái)標(biāo)準(zhǔn)化，不斷地降低經(jīng)營成本，這兩方面的結(jié)合進(jìn)一步擴(kuò)大了海底撈在餐飲行業(yè)的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。

4 海底撈的人力資源管理體系

4.1 選人和育人制度

海底撈的員工以“低學(xué)歷”的農(nóng)村打工者為主，這也體現(xiàn)了海底撈“（讓員工）用雙手改變”的企業(yè)目標(biāo)。海底撈有自己的員工聘用方式，即員工推薦制，看中誠實(shí)、勤奮、上進(jìn)等品質(zhì)。在員工培養(yǎng)方面，主要采用的是“師傅帶徒弟”的方式，幫助員工更快地適應(yīng)工作環(huán)境;至于員工的職業(yè)發(fā)展方向，海底撈也給了員工很多的自主選擇權(quán)，員工可以根據(jù)自己想法選擇管理、技術(shù)、后勤中的任意一條職業(yè)發(fā)展道路。

4.2 用人和評(píng)估制度

海底撈很信任員工，并給各層級(jí)員工充分的授權(quán)，比如一線的服務(wù)人員可以自己決定是否給顧客打折或免單，店長更是有30萬元以下開支的簽字權(quán)。這種權(quán)力下放使得員工在遇到一些突發(fā)問題時(shí)不必等領(lǐng)導(dǎo)指示，從而提高工作效率，也能更好地滿足消費(fèi)者的需求。海底撈的績效考核制度也不同于其他餐飲企業(yè)以利潤為標(biāo)準(zhǔn)，而是以員工導(dǎo)向和顧客導(dǎo)向來進(jìn)行評(píng)估，比如海底撈以員工滿意度和顧客滿意度來考核店長。

4.3 留人和安置制度

海底撈在留人方面采用的是末尾淘汰制，以此來激勵(lì)員工要一直保持上進(jìn)，努力工作。在員工安置方面，海底撈給員工提供了許多福利政策：海底撈給員工的薪水屬行業(yè)中等偏上;給員工提供離工作場(chǎng)所進(jìn)且有專人服務(wù)的公寓;給大堂經(jīng)理、店長以上干部、優(yōu)秀員工的父母每個(gè)月發(fā)幾百元的工資，相當(dāng)于養(yǎng)老保險(xiǎn);公司還設(shè)立了專項(xiàng)的基金，用于資助員工及直系親屬的重大疾病治療。

5 海底撈的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略——以人為本型發(fā)展戰(zhàn)略

目前很多服務(wù)型企業(yè)包括餐飲企業(yè)，越來越重視員工的作用，發(fā)揮員工的技能和積極性已經(jīng)成為企業(yè)獲得持續(xù)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。不難發(fā)現(xiàn)，海底撈在發(fā)展過程中一直將“人”放在很重要的位置，其以人為本型戰(zhàn)略就是將員工作為競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，通過發(fā)揮員工的主動(dòng)性，向消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)突顯其服務(wù)差異化，從而提高消費(fèi)者的滿意度和忠誠度，最終獲得可持續(xù)性發(fā)展。

海底撈的以人為本型戰(zhàn)略遵循著獨(dú)特的邏輯主線：①餐飲業(yè)作為完全競(jìng)爭行業(yè)，消費(fèi)者體驗(yàn)是至關(guān)重要的競(jìng)爭因素，所以海底撈致力于提高消費(fèi)者的滿意度;②消費(fèi)者滿意度在很大程度上是由員工來保證的，只有員工熱情周到地服務(wù)，才能保證消費(fèi)者享受到優(yōu)質(zhì)的體驗(yàn);③如何才能讓員工充滿激情和動(dòng)力也是海底撈在一開始便在思考的問題，海底撈認(rèn)為只有當(dāng)員工認(rèn)可和支持企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，并認(rèn)為企業(yè)的發(fā)展能帶動(dòng)員工自身的發(fā)展時(shí)，員工才會(huì)全身心地投入工作，所以海底撈通過“用雙手改變命運(yùn)”的目標(biāo)來凝聚員工，并通過一系列管理制度來增強(qiáng)員工的認(rèn)同感。將上述思路進(jìn)行總結(jié)，海底撈的邏輯主線即“企業(yè)的核心價(jià)值觀和目標(biāo)—差異化競(jìng)爭策略—人力資源管理制度—獲得員工的認(rèn)可進(jìn)而積極投入工作—提高消費(fèi)者滿意度和忠誠度—企業(yè)績效”。

根據(jù)海底撈的邏輯主線，其以人為本型的發(fā)展戰(zhàn)略為企業(yè)的核心價(jià)值觀和目標(biāo)、差異化競(jìng)爭策略、人力資源管理制度所支持和體現(xiàn)：“公平公正”“與人為善”的核心價(jià)值觀和“創(chuàng)造公平、公正的工作環(huán)境”“用雙手改變命運(yùn)”的企業(yè)目標(biāo)體現(xiàn)了海底撈作為社會(huì)主體，它為顧客創(chuàng)造價(jià)值、為員工提供工作機(jī)會(huì)的同時(shí)也承擔(dān)著一份社會(huì)責(zé)任，這是以人為本的表現(xiàn)之一。以顧客滿意度為導(dǎo)向的差異化競(jìng)爭策略，海底撈的“變態(tài)服務(wù)”就是把顧客放在了很重要的高度，實(shí)時(shí)關(guān)注顧客的消費(fèi)需求，提供極致的服務(wù)也是以人為本的表現(xiàn)之一。人本型人力資源體系更是體現(xiàn)海底撈對(duì)員工的重視，業(yè)內(nèi)曾說海底撈是唯一“把員工當(dāng)人”的企業(yè)，海底撈不僅僅是為員工提供了工作機(jī)會(huì)，更是為他們提供了改變自己命運(yùn)的機(jī)遇。綜上可知，海底撈的企業(yè)文化是其以人為本戰(zhàn)略的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)和保證。

6 研究啟示

海底撈的可持續(xù)型發(fā)展模式充滿活力，為其他餐飲企業(yè)提供了很多有益的建議，從不同角度也會(huì)有不同的概括。本文認(rèn)為海底撈模式的最成功之處在于發(fā)現(xiàn)了員工對(duì)企業(yè)發(fā)展的積極作用，并以員工作為企業(yè)最大的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。服務(wù)至上是所有服務(wù)型企業(yè)的口號(hào)和目標(biāo)，但是很少有企業(yè)能像海底撈一樣能讓顧客體會(huì)到自己受到發(fā)自內(nèi)心的尊重，其原因就在于沒有利用和搭建好企業(yè)和消費(fèi)者之間的橋梁，即忽視了員工的真誠服務(wù)的重要作用。企業(yè)只有讓員工發(fā)自內(nèi)心的服務(wù)，顧客才能真正體會(huì)到“服務(wù)至上，顧客至上”不僅僅是一句標(biāo)語，而是顧客只要消費(fèi)就能體會(huì)到的真實(shí)狀態(tài)。只有遵循這種發(fā)展模式，餐飲企業(yè)才能真正的基業(yè)長青。所以海底撈模式，值得學(xué)習(xí)。

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