□ 北京大學(xué)國家發(fā)展研究院BiMBA商學(xué)院院長 陳春花

我詢問商學(xué)院新生對于“金錢激勵”的態(tài)度已有二十多年了，最近，有個學(xué)生最近給了我前所未聞的答案：“要看發(fā)錢給我‘爽不爽’?！睋Q言之，在工作中，金錢回饋本身的重要性開始減弱，這一代年輕人更重視工作價值的體現(xiàn)、在組織中的“存在感”等新型激勵方式。

無疑，互聯(lián)網(wǎng)讓信息流通更快速更順暢，也讓個體有更多選擇與展示的機會，從而深刻影響了人們的觀念和目標(biāo)。人們工作態(tài)度的變化，自然會引發(fā)組織管理思路的變革。組織是“人”的集合，互聯(lián)網(wǎng)時代需要什么樣的組織理論？

在這個數(shù)字化時代，組織管理者需要新型的概念框架與信念體系。在組織理論的發(fā)展史上，有過7大流派：1.科學(xué)管理；2.人際關(guān)系；3.韋伯提出的層級制；4.權(quán)利、沖突與決策；5.技術(shù)影響論；6.(開放)系統(tǒng)論；7.制度學(xué)派。然而，在走訪調(diào)研了中國的23家代表性企業(yè)后，我發(fā)現(xiàn)這7種流派都無法解決當(dāng)今中國企業(yè)所遇到的挑戰(zhàn)。在個體價值崛起，組織邊界模糊的今天，連接比擁有更重要，協(xié)同比分享更有價值。開放邊界、共生成長是領(lǐng)先企業(yè)的核心特征。因此，“共生”將成為企業(yè)組織的進(jìn)化路徑。

根據(jù)我的觀察，從組織維度看，互聯(lián)網(wǎng)時代至少有三個顯著的變化：深度關(guān)聯(lián)而又表面無序的市場；核心競爭力無法形成壁壘；無法預(yù)知的新挑戰(zhàn)。由此，企業(yè)應(yīng)該朝著“共生型組織”方向發(fā)展。

如今，技術(shù)的飛速發(fā)展在一定程度上動搖了傳統(tǒng)行業(yè)的信念基礎(chǔ)，而許多新興企業(yè)更是以“技術(shù)創(chuàng)新”作為組織持續(xù)力的主要表現(xiàn)。但是，組織最終是“人”的集合體，一個組織的持續(xù)力還是要依靠內(nèi)外兼顧的信任和信仰，這也是“共生型”企業(yè)的靈魂。在技術(shù)高速發(fā)展的時期，組織的關(guān)注點容易集中于外部變化而忽略自我約束，而這個問題必須要靠信仰體系來解決。

華為就是成功實踐“共生信仰”的一個典型案例。實際上，華為員工的工作時間與強度也是有目共睹的“高壓”。然而，在這個年輕人普遍重視休息、反對加班的社會，華為員工卻相當(dāng)認(rèn)可所在企業(yè)的奮斗價值觀，真正實現(xiàn)了“一孔出力”。這有賴于華為企業(yè)文化所產(chǎn)生的觀念性力量，內(nèi)部“軟實力”助推華為在全球企業(yè)競爭中取得優(yōu)勢。

在深入研究華為內(nèi)部組織后，我發(fā)現(xiàn)這種文化體系首先基于華為的“基本法”以及其他文件和規(guī)范。任正非把軍隊管理中的“書記式”思想交流沿用到了企業(yè)管理之中，并建立了多種有助于上下溝通的制度。其次，華為信仰體系的執(zhí)行渠道是股權(quán)分配帶來的功利權(quán)力。就股權(quán)分配而言，任正非個人占比1.42%，是華為個人第一大股東，其余的98.58%為員工持有。“以奮斗者為本”是華為價值觀的一部分，而任正非明確“奮斗”的定義是：“為客戶創(chuàng)造價值的任何微小活動以及在勞動的準(zhǔn)備過程中，為充實提高自己而做的努力?！弊詈螅A為通過保障公平的利益共享的權(quán)利，實現(xiàn)了“決不讓雷鋒吃虧”的準(zhǔn)則，甚至讓企業(yè)外部成員也信任華為的集體信念，自覺約束自己成為執(zhí)行者。顯然，信息、權(quán)力與利益的共享，使得嚴(yán)格管理的華為成了一個“共生型企業(yè)”。

“共生”無疑是一個迷人的概念。從個人、組織乃至人類層面來看，“共生”的出發(fā)點都是共享知識，此言不虛。