□ 國務院國資委研究中心研究員 許保利

國企改革制度建設推進的時間節(jié)點需要同堅持和完善中國特色社會主義、推進國家治理體系和治理能力現(xiàn)代化階段性目標的時間節(jié)點相適應。

明確國企改革的對象

今天，談及國企時，針對的具體對象很多時候是不確定的。有時，我們說的是單體法人企業(yè)，如國有及國有控股企業(yè)、國企改革“雙百行動”等；有時，我們說的是國企集團，如中石油、中石化、華能集團，落實董事會職權、世界500強企業(yè)，世界一流企業(yè)等。正因我們?nèi)灾皇菍⒓瘓F旗下單體法人企業(yè)作為改革對象，今天的國企改革雖然出臺了很多舉措，推進改革愿望強烈，但改革的效果卻有限。

目前的國企集團是法人企業(yè)聯(lián)合體，但通過加強集團化管控，它已形成一套完整的集團化管理運營體系，從而成為集團化大企業(yè)。在戰(zhàn)略管理上，集團有明確的戰(zhàn)略并形成各業(yè)務單元，各法人企業(yè)的戰(zhàn)略要與集團戰(zhàn)略相匹配，成為集團戰(zhàn)略的執(zhí)行者。在預決算管理上，各成員企業(yè)都要編制自己的預算，經(jīng)母公司批準匯總后，形成集團預算，再下發(fā)給各成員企業(yè)執(zhí)行。各成員企業(yè)要進行年終決算，報母公司批準并匯總形成集團的總決算。在資金管理上，集團建立資金結算中心，各成員企業(yè)在此開立賬戶，所有各成員企業(yè)的資金都要歸集到資金結算中心統(tǒng)一管理，這既降低了集團資金的財務成本，也實現(xiàn)了資金的優(yōu)化配置。在投資管理上，一般來說，只有一、二級子企業(yè)有投資權，而且它們的投資必須要報經(jīng)集團母公司審批后方可實施；其他層級的子企業(yè)一般沒有投資權，只是做好本企業(yè)的經(jīng)營管理。在人事和薪酬管理上，高級管理人員一級管一級。對他們進行嚴格的業(yè)績考核，以業(yè)績確定薪酬。通過上述集團化運營，集團企業(yè)成為由各法人企業(yè)有機構造的一部精致運轉的“機器”。集團化管理運營不僅體現(xiàn)在已有的企業(yè)集團，兩個企業(yè)集團合并后要對兩個集團各成員企業(yè)進行重組整合，如寶鋼集團與武鋼集團合并就歷經(jīng)重組整合，進而實現(xiàn)一體化運營，獲得了合并重組的協(xié)同效應，企業(yè)效益大幅度提升?？梢姡嬲氖袌龈偁幹黧w應該是企業(yè)集團而不再是單體法人企業(yè)，應該將國企集團作為改革的對象，而不只是單體法人企業(yè)。

確定國企改革的目標

國企集團是改革的對象，而對它進行改革要實現(xiàn)的目標就是黨的十九大報告提出的“培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)”。它應該具有以下特征：

一是行業(yè)引領者。要成為世界一流企業(yè)，主業(yè)一定是很有限的，因為在一兩個行業(yè)能夠成為全球引領者就已經(jīng)不容易，又談何能夠在幾個領域實現(xiàn)全球領先？縱觀世界500強榜單中的世界一流企業(yè)，如通用汽車公司、大眾汽車公司、波音公司等，它們都只是專注一個領域獲得行業(yè)的領先地位。因此，企業(yè)要聚焦主業(yè)，做好主業(yè)，這是成為世界一流企業(yè)的基石。

二是創(chuàng)新能力強。世界500強榜單中的世界一流企業(yè)都是研發(fā)巨額投入者，掌握著行業(yè)發(fā)展核心技術，甚至是技術的壟斷者。

三是經(jīng)濟效益好。效益決定著企業(yè)的生死存亡。一個效益差，甚至處于虧損狀態(tài)的企業(yè)，如果不能及時扭轉局面，它最終要停止經(jīng)營退出市場。同時，擁有良好的效益，企業(yè)才能正常運行進而做巨額的研發(fā)投入進行創(chuàng)新。從這個意義上說，良好的經(jīng)濟效益也是世界一流企業(yè)的財力保證，而且世界一流企業(yè)引領行業(yè)發(fā)展、市場競爭力強，它也應該取得良好的經(jīng)濟效益。

四是經(jīng)營效率高。效率高意味著企業(yè)投入少、產(chǎn)出多。效率與效益二者應該是同步的，即效率高的企業(yè)有著較好效益。但有時二者又是相悖的，即效益好，但效率并不一定就高，相反可能是效率低下，如依靠壟斷抬高價格?；蛘咝屎芨?，但產(chǎn)出品價格較低或沒有市場，企業(yè)收益仍然會較差。所以，一個世界一流企業(yè)一定是有效率的企業(yè)，但效率必須同市場表現(xiàn)相匹配，進而帶來良好的效益。

五是企業(yè)形象好。企業(yè)要遵紀守法、善待員工、重視環(huán)境、關注公益，同所在社區(qū)建立良好的關系，即通常所說的履行好社會責任。在這方面的良好表現(xiàn)會給企業(yè)樹立良好形象，從而增強企業(yè)的市場競爭力和影響力。

深化國企改革的構想

改革的目標是國企集團成為世界一流企業(yè)。擁有世界一流企業(yè)特征更多的是需要企業(yè)自身的努力。同時，國企集團還要有同世界一流企業(yè)相匹配的體制機制，而這來自深化改革。深化改革要做好混合所有制改革這篇文章，應著重在以下幾個方面推進改革并取得成效。

第一，集團旗下企業(yè)混合所有制改革。在對集團大企業(yè)進行混改時，其各法人企業(yè)當然可以進行混改，但并非所有法人企業(yè)都要進行混改而只能是有所選擇；即使對法人企業(yè)進行混改，集團也要擁有控制權或話語權，否則就等于集團對法人企業(yè)的出售或此項業(yè)務的剝離。混改會帶來資金上的注入，進而增加混改企業(yè)的資金實力，但更重要的是通過混改實現(xiàn)體制機制的轉換，建立市場化經(jīng)營機制，增強企業(yè)活力，激發(fā)企業(yè)的內(nèi)生動力。

第二，推進集團層面股權多元化。在穩(wěn)妥推進集團旗下法人企業(yè)混改的同時，還要深化集團層面公司制改革，探索形成有別于國有獨資公司的治理機制和監(jiān)管模式。集團層面股權多元化可有兩種選擇：多個國有股東共同出資的國有全資股權多元化和國有股東與非國有股東共同出資的混合所有制股權多元化。集團層面國有全資股權多元化，國藥集團、南航集團已經(jīng)在行動，它可建立由多個國有股東出任董事的董事會以有別于國有獨資公司董事會的治理方式，也可仍然沿用國有獨資公司董事會的治理方式，這也是目前集團層面已經(jīng)國有全資股權多元化企業(yè)的做法。

集團層面混合所有制股權多元化還沒有實踐，但作為一種改革設想，我們在此做些探討。做這樣的改革，國資監(jiān)管機構依據(jù)《公司法》對集團層面國有股權履行出資人職責，聚焦于行使股東權利，從而促進國企集團治理上的轉變，即由國資監(jiān)管機構獨家治理和監(jiān)管走向國資監(jiān)管機構同其他投資者共同治理和監(jiān)管。國資監(jiān)管機構向股權多元化集團派駐國有股權董事，通過董事會體現(xiàn)出資人意志并行使權利；經(jīng)股東會、董事會同意，備案集團公司的有關事項；編制國有資本經(jīng)營預算及決算草案；負責國企集團黨的建設。

第三，改組或新建國有資本投資運營公司。

集團層面股權多元化后，國資監(jiān)管機構履行出資人職責的國有股權需要有明確的持有者，而國資監(jiān)管機構不宜直接持有股權，這就需要另行安排國有股權持有者，它就是十八屆三中全會《決定》中提到的國有資本投資運營公司。國有資本投資運營公司的職責是持有并管理國有股權，提出國有股權在有關企業(yè)進入或退出的方案，體現(xiàn)著國有資本布局和結構的調整，方案報經(jīng)國資監(jiān)管機構批準后，在產(chǎn)權市場或資本市場上進行操作以付諸實施。國有資本投資運營公司國有獨資、不負債，其資產(chǎn)體現(xiàn)的就是國有資本，做大做強國有資本投資運營公司就是做大做強國有資本。國有資本投資運營公司要專業(yè)化經(jīng)營，高管由國資監(jiān)管機構任免，所需人員全部市場化招聘，契約化管理，薪酬由國有資本收益和市場薪酬水平?jīng)Q定。

需強調的是，我們提出的深化國企改革構想，不同于國資監(jiān)管機構——國有資本投資運營公司——國企三層次架構，它比較早就被提出，但一直只是構想和提法而已；它也不同于把一部分中央企業(yè)改革成為國有資本投資運營公司、其他中央企業(yè)則作為產(chǎn)業(yè)發(fā)展集團，它們均依照由國資監(jiān)管機構履行出資人職責和監(jiān)督管理這樣的改革思路。