□ 華為前人力資源副總裁 吳建國

在1997年《華為基本法》的起草過程中，起草小組的一位教授問任正非：“人才是不是華為的核心競爭力？”任正非答道：“人才不是華為的核心競爭力；對人才進行有效管理的能力，才是企業(yè)的核心競爭力。”

我認為，這就是華為最核心的經營理念。中國的很多企業(yè)，都可以聚集到一批優(yōu)秀人才，卻無法形成強大的價值創(chuàng)造能力，或者只是階段性地具備很高的價值創(chuàng)造能力，走著走著就漸漸無力了。

華為則不然，從創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在的32年里，其團隊一直保持著極高的價值創(chuàng)造能力。任正非硬是把一個“倒買倒賣”起家的貿易公司，帶成了今天擁有世界級核心能力的公司。

任正非曾經給我講過一段孫亞芳的成長故事。孫亞芳一進華為就向任正非請戰(zhàn)，希望能夠到市場一線去工作，任正非卻讓她先負責營銷人員的培訓。作為一名來自外企的營銷高手，孫亞芳對這樣的安排相當不解。任正非對她說：“我們公司的營銷人員，都是從青紗帳里出來的，頭上扎著白頭巾，手里抱著土地雷，腰里別著手榴彈，去端鬼子的炮樓。這種游擊隊的打法可以得逞一時，但不能長期持續(xù)。讓你來負責培訓，就是要你幫助華為解決市場營銷隊伍從游擊隊走向正規(guī)軍的問題。”孫亞芳被說服了。在將華為的銷售隊伍輪訓一遍之后，她才被派往市場一線，從區(qū)域營銷經理、市場部副總裁、市場部總裁、公司常務副總裁，后來坐上了公司董事長的位置。

任正非總結說，如果當時我立即讓她去負責一個區(qū)域市場，或許能夠給公司多帶來數(shù)千萬元的利潤，但沒有好的隊伍，未來的損失將難以估量。

1998年定稿的《華為基本法》，其中分量最重的一句話就是：“我們強調，人力資本不斷增值的目標優(yōu)先于財務資本增值的目標?！边@句話其實挺讓人費解，其意義何在呢？

首先，人才是企業(yè)長期增長的動力源。一到總結教訓的時候，企業(yè)家往往會說營銷沒有做好、產品不夠先進、供應鏈管理能力不足。但究其根本，還是人才隊伍沒有管理好，否則以上問題都可以找到解決方案。“書到用時方恨少”是中國的一句古話，而企業(yè)家們更明白“錢到用時方恨少”。但很少有人能深刻地理解：人到用時才是真的“方恨少”。人才管理是一項戰(zhàn)略性投入，不可能在短期內見效，必須要放到最高優(yōu)先級的位置并長期堅持下去。

其次，人才管理更深一層的含義，就是讓企業(yè)可以擺脫對個人能力的高度依賴。

1997年底，任正非把我從研發(fā)系統(tǒng)調到了人力資源部。當我問及工作職責時，任正非只說了一句話：“讓你負責人力資源管理，就是希望在3～5年，選拔并培養(yǎng)出來100個李一男、李二男、李三男，100個鄭寶用、鄭狗用、鄭屁用?！?000年，李一男離開華為創(chuàng)業(yè)；2001年，鄭寶用得了腦癌去美國治病。任正非在失去左膀右臂之后，華為的戰(zhàn)艦依然破浪前行。我這才明白他老人家當年的那份良苦用心。

在我眼里，華為不僅僅是一家經營通信網絡解決方案的公司，更是一家經營人才的公司，再由人才的不斷增值支撐業(yè)務的長期健康發(fā)展。

不過，還是想提醒一下讀者，另外，向華為學習本來就是一件苦差事，理解真經不易，在自己的環(huán)境中用好更難。因此，敬請各位且學且批判，萬不可使用“拿來主義”。