破繭才能成蝶。經(jīng)歷痛苦的“蛻變”，才有令人贊嘆的“驚艷”。

兗礦國際焦化的混改，因?yàn)槟Ｊ降膭?chuàng)新、成效的顯著引人關(guān)注。

在國際焦化采訪，記者感受最深的，是兗礦集團(tuán)與永鋒集團(tuán)組建的混改管理團(tuán)隊班子，以及每一個員工身上煥發(fā)出的“擔(dān)當(dāng)作為”意識。

混改之前，國際焦化的班子就一直在苦苦求索“如何甩掉虧損的帽子，如何保住千余名員工的飯碗”。兗礦集團(tuán)大力推動虧損企業(yè)治理，為國際焦化指明了“國際焦化虧損治理首選合資合作”的工作方向，這樣國際焦化才進(jìn)入了“國有體制、民營機(jī)制”的發(fā)展新方位。國際焦化班子和全體干部員工都非常珍惜這來之不易的生存發(fā)展機(jī)遇，對改革充滿了期待。期待化為改革的動能。

混改之后，經(jīng)營團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)班子迅速達(dá)成共識，思路理念合拍，思想步調(diào)一致，就是要把企業(yè)干好、讓股東放心、讓員工受益，“打造幸福人文新國焦”。混改團(tuán)隊班子相互信任、團(tuán)結(jié)協(xié)作，形成了“心往一處想，勁往一處使”的良好氛圍，為混改后各項(xiàng)工作順利開展鑄就了前提。

目標(biāo)明確以后，更關(guān)鍵的是選擇正確的工作途徑、工作方法。

新的管理團(tuán)隊一上手即進(jìn)行內(nèi)部診斷。開展自我剖析，從生產(chǎn)裝備、安全、環(huán)保、經(jīng)營、成本、人力資源等各方面與先進(jìn)企業(yè)對標(biāo)找差，承認(rèn)存在問題，正視短板不足，確定了“精益運(yùn)營、創(chuàng)效提升”的工作主線，通過精益運(yùn)營提升企業(yè)管理水平和發(fā)展質(zhì)量。

讓每一個人都“動”起來。公司以持續(xù)改進(jìn)、自主改善為抓手，工作中以浮現(xiàn)問題、解決問題為導(dǎo)向，堅持刨根問底、追根溯源，盯死死盯、消除隱患。一錘接著一錘敲，一環(huán)緊著一環(huán)擰，讓員工從身邊一點(diǎn)一滴的變化開始感覺到持續(xù)改進(jìn)、變革提升帶來的好處，通過典型引領(lǐng)帶動所有崗位、所有班組、所有車間都行動起來，共同把工作做好。

“一切都可改進(jìn)，一切都應(yīng)改進(jìn)”的理念，“馬上就辦”的工作作風(fēng)，引導(dǎo)正確激勵，保證將各項(xiàng)工作落實(shí)到位。2700多個員工自主改善項(xiàng)目，工作環(huán)境逐步改善，工作強(qiáng)度大大降低，工作標(biāo)準(zhǔn)和效率也有了較大提升。大家真切感覺到變革的價值，認(rèn)識到變革與自身的利益關(guān)系。

“用好人，分好錢”，這是最簡單的管理理念，也是最實(shí)用的管理智慧。

新的管理團(tuán)隊全面診斷公司組織架構(gòu)及各部門崗位職責(zé)，梳理優(yōu)化管理流程。打破原有的按級別付薪，轉(zhuǎn)變?yōu)榘磵徫粌r值付薪、按能力付薪、按績效付薪；構(gòu)建崗位任職能力模型，開展人才盤點(diǎn)和人崗匹配工作；堅持目標(biāo)導(dǎo)向，將業(yè)績和能力作為考評依據(jù)；打破干部、工人崗位身份限制，合理設(shè)計完善中層干部的管理序列與技術(shù)序列評價標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行管理、技術(shù)崗位兩條線管理。

同時，公司通過成立專門機(jī)構(gòu)、建立精益大項(xiàng)目改善機(jī)制等措施，通過組織精益項(xiàng)目匯報會、自主改善成果分享會等形式，擴(kuò)大分享層級，培養(yǎng)價值專員、持改專員，班組長、一線員工一起推動、一起成長。自2018年8月份以來，分層級組織公司級精益培訓(xùn)和大講堂107場，累計參訓(xùn)人數(shù)達(dá)到8000余人次，實(shí)現(xiàn)了全員覆蓋。

改革意味著打破舊世界、建立新世界，身處其中的“蛻變”過程必然是痛苦的。

國際焦化的混改，一直秉持著“把事辦成”的出發(fā)點(diǎn)，堅持把握節(jié)奏、順勢而為。首先是保穩(wěn)定，通過宣傳“五不承諾”、發(fā)放改革激勵金等措施，讓員工安心。其次是有壓力，采取每月各車間自主改善項(xiàng)目排名通報，每天調(diào)度會通報各單位產(chǎn)量、質(zhì)量、消耗、成本，公司領(lǐng)導(dǎo)定期帶隊現(xiàn)場走線等措施，讓干部感覺到有壓力、知榮辱。然后是有危機(jī)，通過干部任免、嚴(yán)肅追責(zé)、中層干部一季度一調(diào)整、人力資源“四定”、崗位價值評估等措施，讓干部和員工感覺到危機(jī)，真正讓每一個人都自己“動”起來。