□ 濰柴集團董事長 譚旭光

山東重工濰柴集團（以下簡稱“濰柴”）創(chuàng)建于1946年，是一家具有鮮明紅色基因的國有企業(yè)。從一個瀕臨破產(chǎn)的老國企，到2300億級的國際化集團，濰柴僅用短短20年時間，完成了許多公司百年的積累和跨越，創(chuàng)造了銷售收入增長400倍、年均復(fù)合增長率35%的“濰柴速度”和“濰柴奇跡”，成為中國領(lǐng)先、在全球具有重要影響力的汽車與裝備制造集團。

2018年3月8日，習(xí)近平總書記在參加十三屆全國人大一次會議山東代表團審議時，聽取了濰柴創(chuàng)新發(fā)展情況匯報并作出重要指示：“濰柴10年發(fā)展，交出了一份亮麗的成績單，沉甸甸的！”“凡是成功的企業(yè)，要攀登到事業(yè)頂峰，都要靠心無旁騖攻主業(yè)?！?/p>

抓住改革“牛鼻子”，刀刃向內(nèi)逆境突圍

1998年的濰柴，年銷售收入只有5.8億元，負(fù)債3億元。在企業(yè)生死存亡的危急關(guān)頭，新一任管理團隊臨危受命。上任之初，即向全體員工“約法三章”——堅持原則，敢抓敢管，不做老好人，不當(dāng)太平官；撲下身子，真抓實干，為企業(yè)干實事，為職工辦好事；以身作則，清正廉潔，要求職工做到的，我們首先做到，不允許職工做的，我們堅決不做。用最樸素的語言許下了鄭重承諾，讓全廠13600名干部員工看到了希望，迅速凝聚了人心。

當(dāng)時的濰柴，不改革只有死路一條。在國家抓大放小、放開搞活的國企改革政策支持下，濰柴將刀刃首先對準(zhǔn)自己，以壯士斷腕的膽識和魄力打出了一套改革組合拳。

第一步，率先推進(jìn)人事、勞動用工和分配三項制度改革，壓縮機構(gòu)、精減人員、競爭上崗，破除鐵交椅、鐵飯碗、鐵工資，建立了“干部能上能下、員工能進(jìn)能出、薪酬能高能低”的市場化機制。濰柴干部由750人減到219人，在崗職工總數(shù)由13600人減到8000人。

第二步，推進(jìn)主輔分離“三三制”改革，即1/3的資產(chǎn)和職工隨高速機主營業(yè)務(wù)剝離出來，成立濰柴動力，建立現(xiàn)代企業(yè)制度加快上市；1/3的原中速機業(yè)務(wù)和職工留在濰柴集團，形成中速機生產(chǎn)基地，擇機上市；剩余的1/3零部件廠和企業(yè)辦社會職能，根據(jù)國家政策或帶資分流，或?qū)崿F(xiàn)社會化，13家單位全部剝離、改制，瘦身強體、輕裝上陣。

第三步，混改上市，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。2002年成立濰柴動力，建立了多地域、跨文化、多元化的股權(quán)結(jié)構(gòu)，國有股比例降到40%，戰(zhàn)略股東持股53%，核心人員持股7%。2004年在香港上市，一步打通國際資本市場。目前，濰柴集團96%的業(yè)務(wù)集中在濰柴動力、濰柴重機、亞星客車、凱傲集團等上市公司，實現(xiàn)了高度市場化。

20年來，濰柴先行先試、率先一步邁入改革深水區(qū)，不斷消滅制約企業(yè)發(fā)展的“殘”和“缺”，走出了一條國企改革重生、壯大騰飛之路，成為國企改革的成功樣本和實踐典范，也為濰柴的跨越發(fā)展奠定了無比堅實的根基。

心無旁騖攻主業(yè)，推進(jìn)“三大結(jié)構(gòu)調(diào)整”

面對激烈的市場競爭和房地產(chǎn)、金融行業(yè)的“高回報”誘惑，濰柴始終堅守初心、保持定力，心無旁騖攻主業(yè)，從未在非主業(yè)上動過一分心思，沒在房地產(chǎn)上投過一分錢，最終實現(xiàn)了“把發(fā)動機賣得比房地產(chǎn)還掙錢”。

推進(jìn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)邁向高端，向全系列延伸。濰柴以發(fā)動機起家，經(jīng)過10多年的調(diào)整，逐步打造了中高速發(fā)動機并舉、傳統(tǒng)能源與新能源并重的全系列產(chǎn)品平臺，功率覆蓋18kW至10000kW，成為全球產(chǎn)品線最全的少數(shù)幾家企業(yè)之一。濰柴率先采用高壓共軌技術(shù)，成功突破發(fā)動機“大腦”電控ECU等技術(shù)瓶頸，始終引領(lǐng)行業(yè)排放升級。目前，濰柴已全面完成全系列國六b階段產(chǎn)品準(zhǔn)備，并將于2020年率先向全球推出熱效率超過50%的柴油機。在中國市場，濰柴發(fā)動機的價格比國際知名品牌高10%仍然供不應(yīng)求，并進(jìn)入歐美發(fā)達(dá)國家市場。

推進(jìn)市場結(jié)構(gòu)均衡拓展，向全領(lǐng)域延伸。過去，濰柴發(fā)動機主要配套重卡，市場結(jié)構(gòu)過度集中導(dǎo)致經(jīng)營業(yè)績周期性波動非常明顯。20年來，從配套市場向工程機械戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移開始，逐個突破、全面開花，實現(xiàn)了對商用車、工程機械、農(nóng)業(yè)裝備、船舶和發(fā)電等市場的全領(lǐng)域配套。在軍民融合領(lǐng)域，已成為重型軍車、海監(jiān)船等重要配套動力。2018年，濰柴發(fā)動機成功配套國內(nèi)外大型高端礦卡，打破國際壟斷，填補了國內(nèi)空白。目前，濰柴發(fā)動機市場保有量超過350萬臺，重卡產(chǎn)品國內(nèi)市場占有率超過33%，主要工程機械市場占有率超過70%，在多個領(lǐng)域保持全球或國內(nèi)第一。

推進(jìn)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)縱向整合，向產(chǎn)業(yè)鏈一體化延伸。聚焦主業(yè)，堅持產(chǎn)品經(jīng)營與資本運營“雙輪驅(qū)動”，以資本手段推進(jìn)產(chǎn)業(yè)鏈整合延伸。2005年，戰(zhàn)略重組湘火炬，全球首創(chuàng)“發(fā)動機+變速器+車橋”的重型商用車動力總成商業(yè)模式，領(lǐng)先國外12年。經(jīng)過10多年持續(xù)研發(fā)，全面掌控了關(guān)鍵核心技術(shù)。濰柴動力“重型商用車動力總成關(guān)鍵技術(shù)及應(yīng)用項目”榮獲2018年度國家科技進(jìn)步一等獎。通過整合國內(nèi)外資源，如今，濰柴已經(jīng)掌握商用車、工程機械、農(nóng)業(yè)裝備三大動力總成核心技術(shù)，從一家單一的發(fā)動機企業(yè)，發(fā)展為業(yè)務(wù)覆蓋動力總成、汽車、工程機械、智能物流、豪華游艇、金融服務(wù)等六大板塊，站在了全球產(chǎn)業(yè)鏈的高端。

海外拓疆，打造受人尊敬的國際化強企

濰柴的國際化大提速，從2008年爆發(fā)的全球金融危機開始。當(dāng)時歐洲很多企業(yè)陷入財務(wù)困境，我們抓住機遇，實施了海外并購的歐洲“三部曲”和北美“二重奏”。

并購法國具有百年歷史的博杜安公司,填補了濰柴大缸徑高速發(fā)動機的空白，實現(xiàn)了向海上動力的轉(zhuǎn)型。并購全球頂級豪華游艇集團意大利法拉帝，加快了向高端品牌、消費驅(qū)動的轉(zhuǎn)型。戰(zhàn)略重組德國凱傲集團和美國德馬泰克，打造了全球領(lǐng)先的智能物流黃金產(chǎn)業(yè)鏈。并購林德液壓，打造了“濰柴發(fā)動機+林德液壓”的液壓動力總成，并實現(xiàn)國產(chǎn)化落地，打破了我國高端液壓件長期被國外壟斷的局面。并購美國可替代燃料動力提供商PSI公司，打通濰柴發(fā)動機全面進(jìn)入美國市場的通道。戰(zhàn)略布局新能源，投資全球領(lǐng)先的固態(tài)氧化物燃料電池公司英國錫里斯動力、氫燃料電池公司加拿大巴拉德動力，并與西港燃料系統(tǒng)公司達(dá)成HPDI天然氣發(fā)動機戰(zhàn)略合作，全面掌控商用車新能源三大核心技術(shù)，并擁有在中國的技術(shù)買斷權(quán)。

濰柴的所有海外并購，都是基于“補短板、調(diào)結(jié)構(gòu)、強主業(yè)”的戰(zhàn)略原則，聚焦“企業(yè)急需、技術(shù)高端、國家瓶頸”，進(jìn)一步拓展和增強主業(yè)的競爭力。我們絕不會為了追求規(guī)模增長、買賣企業(yè)賺錢的目的去開展并購。

深耕“一帶一路”家門口市場，實施國際產(chǎn)能合作，加快從一般貿(mào)易向當(dāng)?shù)刂圃燹D(zhuǎn)型?，F(xiàn)在，濰柴近40%的收入來自海外，初步完成了全球戰(zhàn)略業(yè)務(wù)布局。

對于濰柴的改革發(fā)展，我有幾點體會：第一，一把手的超強嗅覺是企業(yè)興衰成敗的關(guān)鍵；第二，管理團隊做好表率才能凝聚企業(yè)發(fā)展力量；第三，只有敢于擔(dān)當(dāng)、壯士斷腕才能掃除改革的障礙；第四，永葆危機和憂患意識才能保證企業(yè)不犯錯誤；第五，科技創(chuàng)新是企業(yè)屹立不倒的永恒主題。

5月24日，李克強總理視察濰柴，勉勵我們“打造面向世界、競爭力強、屹立不倒的質(zhì)量、品牌和信譽，讓濰柴動力、讓中國裝備的動力奔騰不息！”根據(jù)2020～2030戰(zhàn)略規(guī)劃，濰柴集團力爭2025年收入達(dá)到1000億美元，2030年收入達(dá)到1萬億元，成為受人尊敬的國際化強企，在山東新舊動能轉(zhuǎn)換中持續(xù)走在前列。