劉愛珍

（山西二建集團(tuán)有限公司，山西 太原 030006）

隨著建筑行業(yè)薄利時代的到來，建筑施工企業(yè)如何突破瓶頸保持可持續(xù)發(fā)展已成為企業(yè)當(dāng)前乃至一定時期考慮的重要課題。項目成本管理與控制是企業(yè)生存和發(fā)展的奠基石,加強(qiáng)成本管理與控制,達(dá)到增收降耗是企業(yè)管理的最終目的。為此，施工企業(yè)要從源頭上抓成本管理，從項目一線深挖成本管理與控制的切入點(diǎn),使施工階段的成本管理與控制貫穿于施工全過程，全員參與、全過程控制，真正做到治標(biāo)先治本。

1 項目成本管理要實行動態(tài)化控制管理。

項目成本管理貫穿于施工全過程，必須進(jìn)行動態(tài)化管理，才能完整地反映施工全過程的控制情況。為了更好地控制成本，分階段進(jìn)行動態(tài)的預(yù)算成本與實際成本對比分析，根據(jù)分析結(jié)果并結(jié)合下一步安排，及時調(diào)整控制方法并提出針對性措施，從而更好地進(jìn)行工程項目成本管理。

2 項目成本管理要強(qiáng)化全員成本管理意識。

項目成本管理必須強(qiáng)化全員成本管理意識，打破“要我管”的傳統(tǒng)思維束縛，變成“我要管””的創(chuàng)新管理模式，牢固樹立起“抓效益必須抓成本”的觀念。通過身邊工程案例縱橫向?qū)Ρ?，組織成本培訓(xùn)，激發(fā)員工潛能，深挖員工的成本管理行為，并使之成為持久、自覺的行動，才能把全體員工參與成本管理的積極性、主動性轉(zhuǎn)化為創(chuàng)造性，提高全員成本管理素質(zhì)。

3 施工前要重視施工合同主要內(nèi)容的管理。

建設(shè)工程施工合同不僅明確了施工單位的承包范圍與承包內(nèi)容、施工質(zhì)量、工程價款，而且還明確了建設(shè)單位和施工單位相互的權(quán)利、義務(wù)，同時也是工程建設(shè)質(zhì)量控制、進(jìn)度控制、投資控制的主要依據(jù)。

施工合同的嚴(yán)謹(jǐn)性不僅要求施工單位按質(zhì)量按工期按要求完成施工任務(wù)，更重要的是施工單位在施工過程中的履約能力。因此，加強(qiáng)施工合同的管理對施工單位尤其重要，施工合同的交底要分崗位逐條交底，按合同條款分崗位分解責(zé)任目標(biāo)，責(zé)任到人，為項目成本的管理與控制起到施工前的先行把控作用。

4 施工中要重視各生產(chǎn)要素的管理與控制。

4.1 人工費(fèi)的管理與控制

人工費(fèi)的管理與控制，首先要把控好項目勞務(wù)隊伍“準(zhǔn)入”關(guān)，從源頭避免過程“扯皮”現(xiàn)象，規(guī)避風(fēng)險，有效降低人工費(fèi)支出。

勞務(wù)隊伍的好壞在很大程度上影響項目的成敗。在選擇項目勞務(wù)隊伍時，必須對已列入合格勞務(wù)分包商的勞務(wù)隊伍從人員結(jié)構(gòu)的組成、技術(shù)水平以及信用等級等方面進(jìn)行考察，擇優(yōu)選用，杜絕勞務(wù)隊伍老板玩“空手道”，純粹一個“提藍(lán)子”角色。只有一線操作層配備了素質(zhì)高的勞務(wù)隊伍，合理安排好作業(yè)面，做好工種之間、工序之間的銜接，提高定額水平和全員勞動生產(chǎn)力，嚴(yán)格按勞務(wù)分包合同核定工程量，按月結(jié)算，實行月結(jié)月清制度，才能對人工成本進(jìn)行有效控制。

4.2 材料費(fèi)的管理與控制

材料費(fèi)是工程施工費(fèi)用中的重要組成部分，從造價上來說一般要占到工程造價的65%左右，工程項目成本費(fèi)用控制水平在一定程度上取決于材料費(fèi)的控制。因此，材料管理的好壞直接影響到項目的經(jīng)濟(jì)效益，必須把材料費(fèi)控制作為工程成本控制的關(guān)鍵。

材料費(fèi)應(yīng)從“量”和“價”兩方面進(jìn)行控制?！傲俊钡目刂?，不僅要嚴(yán)格驗收入庫數(shù)量、質(zhì)量，還要根據(jù)限額領(lǐng)料單來核實出庫數(shù)量，出庫部位以及余料的回收；對于周材材料，不僅要把好出入庫關(guān)，還要通過優(yōu)化施工組織設(shè)計進(jìn)行合理周轉(zhuǎn)，實行周轉(zhuǎn)材料領(lǐng)用制和合理損耗，嚴(yán)格控制周轉(zhuǎn)材料的周轉(zhuǎn)次數(shù)?！皟r”的控制，不僅要了解市場行情，還要對周邊材料市場價格進(jìn)行調(diào)查，在保證質(zhì)量的前提下貨比三家，嚴(yán)格控制材料采購價格，特別是大宗材料要實行集中采購制度，爭取以最低的合理價格采購到合格的材料，避免價格高質(zhì)量低的現(xiàn)象發(fā)生。施工過程中要加強(qiáng)各種材料的管理，嚴(yán)格控制各種材料的消耗量與損耗率，特別是裝修材料，不能因為數(shù)量多、品種多，忽略了材料控制，要對所有材料進(jìn)行全過程動態(tài)管理，有效堵塞漏洞，降低材料成本。

4.3 機(jī)械費(fèi)的管理與控制

機(jī)械費(fèi)的發(fā)生與設(shè)備的完好程度、工程進(jìn)度快慢息息相關(guān)，因此，加強(qiáng)機(jī)械設(shè)備的管理，必須減少機(jī)械維修保養(yǎng)費(fèi)和加快施工進(jìn)度，從而降低工程成本。

機(jī)械設(shè)備進(jìn)場前要派專人對機(jī)械設(shè)備性能進(jìn)行檢查，對及時發(fā)現(xiàn)損耗的零部件進(jìn)行維修或更換，定期進(jìn)行維護(hù)和保養(yǎng)。對于自購機(jī)械設(shè)備，不僅要根據(jù)設(shè)備使用時間和功能情況按時進(jìn)行維護(hù)和保養(yǎng)，還要在機(jī)械設(shè)備空閑時段創(chuàng)造二次增值服務(wù)；對于租賃機(jī)械設(shè)備，不僅要結(jié)合一線施工情況提高設(shè)備的利用率，還要嚴(yán)格控制油料消耗及機(jī)械修理費(fèi)用，在合理時段進(jìn)行維護(hù)保養(yǎng)，在非正常施工期（如春節(jié)停工期間）內(nèi)與出租方協(xié)商停工期間不計取租賃費(fèi)用等事項，達(dá)到降低機(jī)械設(shè)備使用費(fèi)的目的。

4.4 間接成本的管理與控制

間接成本是不與生產(chǎn)過程直接發(fā)生關(guān)系、服務(wù)于生產(chǎn)過程的各項費(fèi)用。主要包括項目管理人員的工資和福利費(fèi)、辦公費(fèi)、現(xiàn)場管理費(fèi)等費(fèi)用。通過合理安排工期與人員，從縮短工期和精減管理崗位編制人員控制入手，合理確定管理幅度與管理層次、加快施工進(jìn)度方面節(jié)約施工管理費(fèi)等來控制間接費(fèi)用的支出。

5 施工中要重視施工合同履約能力的管理。

5.1 施工過程內(nèi)業(yè)資料的管理與控制

施工過程中發(fā)生的有效的圖紙會審紀(jì)要、工程變更、現(xiàn)場簽證以及雙方來往函件等文件都是建設(shè)單位與施工單位簽訂的建設(shè)工程施工合同的補(bǔ)充，與原施工合同具有同等的法律效力。這些資料的積累與收集不僅體現(xiàn)了施工單位的管理水平，還能完整地動態(tài)地反映施工進(jìn)程中發(fā)生的各種狀態(tài)和責(zé)任擔(dān)當(dāng)，通過核算內(nèi)業(yè)資料所涉及到的工程量增減與單價變化，從而引起總價發(fā)生變動，高質(zhì)量的內(nèi)業(yè)資料與施工合同履約能力相輔相成，為施工單位經(jīng)濟(jì)效益打下了良好的基礎(chǔ)。

5.2 施工過程索賠與反索賠的管理與控制

施工單位要根據(jù)施工合同內(nèi)容積極進(jìn)行索賠，同時要預(yù)防建設(shè)單位的反索賠。施工單位要嚴(yán)格按照施工合同約定的開竣工時間、工程質(zhì)量、節(jié)點(diǎn)工期以及承包范圍進(jìn)行施工，并根據(jù)施工進(jìn)展與施工合同約定及時采取糾偏措施，并就可能發(fā)生的未來風(fēng)險進(jìn)行預(yù)判，積極采取預(yù)防措施，盡可能滴將損失降到最低。施工合同中規(guī)定的工程款支付時間、支付方式以及支付比例等條款，如建設(shè)單位違反合同中的約定，施工單位要按施工合同約定的索賠程序提出索賠請求，并根據(jù)合同約定計算索賠費(fèi)用，及時提交建設(shè)單位，避免索賠期限過期作廢等現(xiàn)象發(fā)生。

6 施工后要重視施工合同工程款的管理

工程款支付比例直接影響項目施工成本，施工合同約定的支付比例與實際施工過程中付款比例往往存在偏差，因此，施工單位不僅要在施工過程中為支付工程款創(chuàng)造有利條件，更要在施工結(jié)束后委托專人進(jìn)行工程款的清欠，并制定應(yīng)收賬款清收責(zé)任狀，責(zé)任到人，獎懲分明，為提高項目成本管理水平另辟蹊徑。

7 結(jié)語

項目成本管理與控制不僅要對人材機(jī)的直接消耗成本進(jìn)行考核，還要對工期成本、質(zhì)量成本、安全成本等隱形成本進(jìn)行考核，客觀全面地分析項目成本，并就附屬于項目成本過程中的管理水平給予客觀公正的評價。項目成本管理與控制貫穿于施工全過程，是衡量一個工程項目績效的客觀尺度，因此在工程項目管理中，必須加強(qiáng)項目成本管理與控制，從源頭上狠抓管控，從全員認(rèn)識上強(qiáng)化意識，這樣施工企業(yè)才能在競爭中立于不敗之地，為施工企業(yè)的健康發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。