廖繼榮，雷洪波，林俊臣

(四川華西集團(tuán)有限公司， 四川成都 610081)

機(jī)場(chǎng)航站區(qū)建設(shè)項(xiàng)目作為復(fù)雜的系統(tǒng)工程，具有項(xiàng)目推進(jìn)一次性、不同階段目標(biāo)的差異性、多單位協(xié)同性等特點(diǎn)，業(yè)主基本上都會(huì)選用總承包單位負(fù)責(zé)施工。經(jīng)過(guò)多年的實(shí)踐與驗(yàn)證，組織理論在施工管理中的應(yīng)用已逐漸成熟，總承包施工單位如何根據(jù)機(jī)場(chǎng)航站區(qū)建設(shè)項(xiàng)目的規(guī)模、特點(diǎn)、目標(biāo)，選擇合適的項(xiàng)目施工管理組織結(jié)構(gòu)模式至關(guān)重要。筆者作為成都天府國(guó)際機(jī)場(chǎng)建設(shè)項(xiàng)目協(xié)助業(yè)主開展項(xiàng)目管理的總協(xié)調(diào)管理人員，參與了航站區(qū)建設(shè)項(xiàng)目的管理工作，通過(guò)對(duì)管轄范圍內(nèi)三家總承包單位施工管理組織結(jié)構(gòu)模式進(jìn)行分析，總結(jié)歸納出了不同組織結(jié)構(gòu)模式下的優(yōu)缺點(diǎn)，并通過(guò)對(duì)比分析，力求探尋出更適合大型機(jī)場(chǎng)航站區(qū)建設(shè)的施工管理組織結(jié)構(gòu)模式，為類似項(xiàng)目提供借鑒參考。

1 項(xiàng)目背景

成都天府國(guó)際機(jī)場(chǎng)是國(guó)家“十三五”規(guī)劃中最大的民用交通輸樞紐機(jī)場(chǎng)項(xiàng)目之一，定位為國(guó)家級(jí)國(guó)際航空樞紐、絲綢之路經(jīng)濟(jì)帶，將建成“國(guó)際一流、國(guó)內(nèi)領(lǐng)先”的平安、人文、智慧、綠色機(jī)場(chǎng)。

成都天府國(guó)際機(jī)場(chǎng)本期航站區(qū)工程包括建設(shè)T1、T2兩座單元式航站樓、綜合換乘中心(GTC)、停車樓、運(yùn)行指揮大樓(ITC)、現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)大樓等綜合建筑群，建筑面積約103×104m2，航站樓主體地上4層，局部5層，地下局部1層。T1、T2航站樓東西總長(zhǎng)度約1 358 m，南北總長(zhǎng)度約1 245 m。本工程采用施工總承包管理模式，按T1航站樓、T2航站樓、綜合換乘中心(GTC)劃分為三個(gè)標(biāo)段，其中T1航站樓為一標(biāo)段，T2航站樓為二標(biāo)段，綜合換乘中心(GTC)為三標(biāo)段。

2 工程項(xiàng)目組織管理基本概念及理論

建設(shè)工程項(xiàng)目作為系統(tǒng)工程，具有其明顯的特點(diǎn)：(1)項(xiàng)目唯一性；(2)項(xiàng)目實(shí)施一次性；(3)具有明確的生命周期；(4)子項(xiàng)工作多，相互交叉多，關(guān)聯(lián)性強(qiáng)，動(dòng)態(tài)變化大。航站區(qū)建設(shè)項(xiàng)目由于其項(xiàng)目的工程體量大、施工范圍廣；綜合性強(qiáng)、涵蓋專業(yè)眾多；設(shè)計(jì)、施工理念新穎、技術(shù)要求高；社會(huì)關(guān)注度高、工期壓力大等特點(diǎn)，其工程體量、資源調(diào)配量、專業(yè)復(fù)雜程度、協(xié)調(diào)配合量、施工管理難度均有別于一般的建設(shè)項(xiàng)目。

項(xiàng)目管理學(xué)組織論中提出：“系統(tǒng)的目標(biāo)決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的決定性因素”。整個(gè)項(xiàng)目作為一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，存在多個(gè)不同的子系統(tǒng)或子模塊，必然會(huì)涉及到不同的責(zé)任部門和人員，要想他們都有條不紊開展工作，必須讓他們的目標(biāo)一致。因此項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)圍繞實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理目標(biāo)進(jìn)行設(shè)計(jì)。

組織論的理論體系中“組織結(jié)構(gòu)模式作為一種相對(duì)靜態(tài)的組織關(guān)系，反映一個(gè)組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素(各工作部門或各管理人員)之間的指令關(guān)系。常用的組織結(jié)構(gòu)模式包括職能組織結(jié)構(gòu)、線性組織結(jié)構(gòu)和矩陣組織結(jié)構(gòu)等?！?/p>

3 項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)模式分析與比選

根據(jù)項(xiàng)目管理學(xué)組織理論的概念，項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)的選用是以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理目標(biāo)為前提的，同時(shí)考慮組織內(nèi)、外部環(huán)境和組織戰(zhàn)略的影響。

項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)模式應(yīng)首先明確本項(xiàng)目的管理目標(biāo)，對(duì)項(xiàng)目管理目標(biāo)進(jìn)行分解，包括安全目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、成本目標(biāo)、環(huán)保目標(biāo)等。再根據(jù)相應(yīng)的目標(biāo)建立完善的目標(biāo)管理體系，在目標(biāo)管理體系的基礎(chǔ)上對(duì)項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行深化設(shè)計(jì)，項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)必須滿足目標(biāo)管理體系中不同目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的需求。

項(xiàng)目特性也是決定項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)模式的重要影響因素。在考慮組織結(jié)構(gòu)模式選擇時(shí)，通常要考慮項(xiàng)目所處的組織外部環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境和組織戰(zhàn)略。組織外部環(huán)境廣義上包括建筑業(yè)市場(chǎng)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會(huì)環(huán)境、政策環(huán)境、科技環(huán)境；狹義上包括該項(xiàng)目所在建設(shè)項(xiàng)目管理體系涉及本項(xiàng)目相關(guān)的各個(gè)層面的相關(guān)責(zé)任主體單位，包括項(xiàng)目業(yè)主、項(xiàng)目監(jiān)理、項(xiàng)目設(shè)計(jì)、項(xiàng)目審計(jì)、政府監(jiān)督部門等。組織內(nèi)部環(huán)境包括企業(yè)內(nèi)部技術(shù)水平、人員素質(zhì)、生產(chǎn)資源、組織規(guī)模等。組織戰(zhàn)略是企業(yè)內(nèi)部根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部資源制定的實(shí)施戰(zhàn)略，組織戰(zhàn)略在實(shí)現(xiàn)該項(xiàng)目實(shí)施目標(biāo)的基礎(chǔ)上，根據(jù)組織外部環(huán)境變化、內(nèi)部資源變化進(jìn)行階段性調(diào)整。

綜上所述，項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)必須滿足項(xiàng)目管理目標(biāo)體系的要求，與項(xiàng)目所處的組織外部環(huán)境、內(nèi)部資源相匹配，并符合企業(yè)的組織戰(zhàn)略規(guī)劃。由此可以看出不同項(xiàng)目的管理目標(biāo)不同，所處的環(huán)境不同都將影響組織結(jié)構(gòu)模式的選擇，所以項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)模式?jīng)]有好壞之分，只有適合和不適合的區(qū)別。

以成都天府國(guó)際機(jī)場(chǎng)航站區(qū)項(xiàng)目為例，項(xiàng)目管理目標(biāo)要求高，特別是質(zhì)量目標(biāo)為確保獲得魯班獎(jiǎng)；安全目標(biāo)為施工現(xiàn)場(chǎng)零死亡、零坍塌，輕傷率控制在 6 ‰以內(nèi)，杜絕一般及以上生產(chǎn)安全事故發(fā)生；工期目標(biāo)為總工期1 187日歷天，同時(shí)上級(jí)單位明確要求必須在2021年世界大學(xué)生運(yùn)動(dòng)會(huì)之前建成投用，因此項(xiàng)目工期目標(biāo)必須保證。同時(shí)項(xiàng)目作為國(guó)家“十三五”規(guī)劃中最大的民用交通輸樞紐機(jī)場(chǎng)項(xiàng)目之一，必須建成“國(guó)際一流、國(guó)內(nèi)領(lǐng)先”的平安、人文、智慧、綠色機(jī)場(chǎng)。為了保證這些目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)，筆者針對(duì)項(xiàng)目特點(diǎn)進(jìn)行了分析，項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)模式必須要能滿足以下需求：(1)建設(shè)規(guī)模大，地下結(jié)構(gòu)復(fù)雜，場(chǎng)內(nèi)施工組織及平面布置難度較大，施工策劃必須統(tǒng)籌制定，實(shí)施過(guò)程中各施工區(qū)域必須協(xié)同配合。(2)施工范圍廣、工程體量大，工期緊張，項(xiàng)目施工組織需要分區(qū)平行流水施工，必須保證相應(yīng)生產(chǎn)資源的同時(shí)投入。(3)綜合性強(qiáng)，專業(yè)系統(tǒng)復(fù)雜，材料設(shè)備種類多，要求項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)必須包含各專業(yè)要求的總承包管理人員。(4)設(shè)計(jì)、施工理念新穎、質(zhì)量要求高，項(xiàng)目需配備技術(shù)水平高，素質(zhì)過(guò)硬，具有多年類似工程施工經(jīng)驗(yàn)的現(xiàn)場(chǎng)管理人員及施工隊(duì)伍。(5)參建單位多、協(xié)調(diào)配合量大，項(xiàng)目的總承包管理應(yīng)著重開展施工工序銜接、場(chǎng)地界面移交、穿插施工配合等方面問(wèn)題的協(xié)調(diào)處理。(6)施工各階段重點(diǎn)和要求不同，在總體管理目標(biāo)一致的情況下，各階段目標(biāo)會(huì)動(dòng)態(tài)變化，需要根據(jù)階段性目標(biāo)合理調(diào)整，及時(shí)配備相應(yīng)需求資源。

將航站區(qū)三家總承包項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)模式與這些管理需求進(jìn)行比較，將有助于比選出更加適宜的項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)模式。

3.1 總承包一標(biāo)段組織結(jié)構(gòu)模式

總承包一標(biāo)段項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)由公司管理層、總承包管理層、專業(yè)施工層構(gòu)成。其中各個(gè)層次以線性組織結(jié)構(gòu)為主并通過(guò)線性關(guān)系有機(jī)結(jié)合在一起。

公司管理層對(duì)項(xiàng)目管理的全過(guò)程進(jìn)行策劃和指導(dǎo)，一般由直接管理項(xiàng)目的上級(jí)機(jī)構(gòu)擔(dān)任，負(fù)責(zé)配置滿足項(xiàng)目需求的人員、設(shè)備、物資、資金等生產(chǎn)要素資源，對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃的執(zhí)行及合同履約情況等進(jìn)行監(jiān)督和管控。主要由分公司的領(lǐng)導(dǎo)班子和相關(guān)職能部門組成，項(xiàng)目總指揮由分公司領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，協(xié)調(diào)調(diào)配公司優(yōu)勢(shì)資源，為項(xiàng)目提供后臺(tái)支持。

總承包管理層是公司派駐現(xiàn)場(chǎng)的管理機(jī)構(gòu)，代表企業(yè)行使項(xiàng)目質(zhì)量、安全、環(huán)保、進(jìn)度、技術(shù)、商務(wù)成本及總承包管理的各項(xiàng)職能。實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制與管理目標(biāo)考核制，主要由施工總承包項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)班子、項(xiàng)目各職能部門組成。

專業(yè)施工層是指項(xiàng)目的土建及其他專業(yè)分包單位，主要負(fù)責(zé)實(shí)施主體結(jié)構(gòu)及其他專業(yè)分包的各項(xiàng)具體施工管理工作。

3.2 總承包二標(biāo)段組織結(jié)構(gòu)模式

總承包二標(biāo)段項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)由總公司及子公司指揮層、總承包項(xiàng)目部管理層、項(xiàng)目實(shí)施層組成，各個(gè)層次以線性組織結(jié)構(gòu)為主并通過(guò)線性組織結(jié)構(gòu)結(jié)合在一起。

項(xiàng)目建設(shè)指揮部管理層采用統(tǒng)籌管理模式，指揮部作為總公司的現(xiàn)場(chǎng)派駐機(jī)構(gòu)，由指揮部領(lǐng)導(dǎo)班子、職能部門和技術(shù)專家委員會(huì)(非常設(shè)機(jī)構(gòu))組成。受企業(yè)委托實(shí)施監(jiān)督、協(xié)調(diào)項(xiàng)目施工生產(chǎn)，督促嚴(yán)格履行合同提供技術(shù)管理咨詢服務(wù)的職能，確保從總公司到子公司到項(xiàng)目部的管理環(huán)節(jié)閉合。指揮長(zhǎng)由總公司總經(jīng)理?yè)?dān)任，負(fù)責(zé)總公司層面的協(xié)調(diào)工作；常務(wù)副指揮長(zhǎng)由總公司委派，常駐現(xiàn)場(chǎng)負(fù)責(zé)指揮部具體事宜；同時(shí)由子公司領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任副指揮長(zhǎng)，負(fù)責(zé)子公司層面的協(xié)調(diào)工作，各職能部門負(fù)責(zé)各自業(yè)務(wù)的監(jiān)督、管理、服務(wù)工作。

施工總承包管理層由子公司統(tǒng)籌調(diào)配，按其分公司的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行組建，直接受子公司管轄，代表企業(yè)行使項(xiàng)目質(zhì)量、安全、進(jìn)度、環(huán)保、技術(shù)、成本及總承包管理的各項(xiàng)職能。子公司主要提供資源調(diào)配與后臺(tái)管理支持。

項(xiàng)目實(shí)施層包括土建及各專業(yè)分包人，主要負(fù)責(zé)主體及專業(yè)分包的各項(xiàng)管理工作。

該項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)與一標(biāo)段類似，特點(diǎn)是設(shè)置現(xiàn)場(chǎng)指揮部，將總公司、子(分)公司的管理落地到現(xiàn)場(chǎng)，同時(shí)提高了項(xiàng)目部的管理層級(jí)，對(duì)項(xiàng)目部的管理進(jìn)行了補(bǔ)強(qiáng)。針對(duì)項(xiàng)目特點(diǎn)將企業(yè)管理與項(xiàng)目管理進(jìn)行了統(tǒng)一，管理重心仍是以項(xiàng)目部為主。

3.3 總承包三標(biāo)段組織結(jié)構(gòu)模式

總承包三標(biāo)段項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)由決策層、管理層與作業(yè)層組成，看似與之前兩個(gè)標(biāo)段一致，但實(shí)質(zhì)上采用的是以橫向指令(項(xiàng)目部)為主的矩陣式項(xiàng)目組織形式。項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)中，項(xiàng)目經(jīng)理及主要領(lǐng)導(dǎo)班子成員由公司總承包管理部根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)，人員特長(zhǎng)進(jìn)行組建，搭建了項(xiàng)目的基本管理框架；項(xiàng)目部各職能部門負(fù)責(zé)人由公司各職能部門進(jìn)行配置，項(xiàng)目各職能部門負(fù)責(zé)人在項(xiàng)目實(shí)施期間，服從項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的安排，但人員關(guān)系仍歸屬于原職能部門；項(xiàng)目部一般管理人員通過(guò)二級(jí)公司分專業(yè)進(jìn)行調(diào)配，服從項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的管理。這是一種暫時(shí)的，松耦合的組織形式，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的總體工作安排可由項(xiàng)目經(jīng)理向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，同時(shí)項(xiàng)目各職能部門人員也可向相應(yīng)的職能部門匯報(bào)具體工作開展情況。

3.4 組織結(jié)構(gòu)模式比選

在總承包一標(biāo)段或二標(biāo)段采用的線性組織結(jié)構(gòu)模式下，總承包項(xiàng)目部是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的管理機(jī)構(gòu)，生產(chǎn)資源及人力資源調(diào)配權(quán)較低，內(nèi)部或外部的資源必須通過(guò)上一管理層級(jí)進(jìn)行組織和調(diào)配。在此種項(xiàng)目組織模式下，項(xiàng)目上級(jí)管理層是項(xiàng)目實(shí)施的關(guān)鍵，是指令發(fā)布的中樞，施工總承包項(xiàng)目部負(fù)責(zé)管理指令的執(zhí)行和現(xiàn)場(chǎng)情況的匯集，是公司管理的延伸和具體化。

這種管理模式下，公司管理層為主導(dǎo)，可根據(jù)公司組織戰(zhàn)略，分析公司內(nèi)、外部組織資源，完善項(xiàng)目組織管理。主要優(yōu)勢(shì)為：(1)項(xiàng)目策劃上由公司進(jìn)行統(tǒng)籌制定，可集中公司優(yōu)勢(shì)技術(shù)力量，統(tǒng)籌公司內(nèi)部資源對(duì)項(xiàng)目策劃進(jìn)行多輪論證，有利于項(xiàng)目策劃的優(yōu)化。(2)人員配置上，有利于公司管理層根據(jù)項(xiàng)目專業(yè)特點(diǎn)在公司內(nèi)部調(diào)配符合各專業(yè)要求的管理人員。(3)施工隊(duì)伍調(diào)配上，可利用公司多年合作施工隊(duì)伍資源，根據(jù)項(xiàng)目不同專業(yè)特點(diǎn)統(tǒng)籌調(diào)配技術(shù)水平高，素質(zhì)過(guò)硬，具有多年類似工程經(jīng)驗(yàn)的施工隊(duì)伍及現(xiàn)場(chǎng)管理人員。

但項(xiàng)目管理決策由公司負(fù)責(zé)制定，項(xiàng)目部以實(shí)現(xiàn)上級(jí)單位下達(dá)的管理指標(biāo)為重點(diǎn)。主要缺點(diǎn)在于:(1)施工策劃動(dòng)態(tài)調(diào)整難度大。由于施工各階段重點(diǎn)和要求不同，各階段目標(biāo)動(dòng)態(tài)變化，需要根據(jù)階段性目標(biāo)合理調(diào)整，對(duì)項(xiàng)目管理策劃執(zhí)行偏差后進(jìn)行及時(shí)調(diào)整和優(yōu)化，但實(shí)際的施工策劃制定權(quán)在上級(jí)單位，項(xiàng)目管理層不能及時(shí)有效進(jìn)行調(diào)整。(2)資源合理動(dòng)態(tài)調(diào)配難度大。由于施工條件變化快，施工環(huán)境變化大，項(xiàng)目生產(chǎn)資源及人力資源需要隨時(shí)調(diào)整。但此項(xiàng)工作的決策權(quán)在上級(jí)單位，需要花費(fèi)較多時(shí)間進(jìn)行溝通?？紤]到溝通效率，容易造成現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)資源不能及時(shí)根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)需求進(jìn)行調(diào)配的問(wèn)題。(3)溝通渠道暢通難度大。由于外部組織環(huán)境復(fù)雜，參與單位包括多家業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計(jì)、咨詢單位，多個(gè)政府監(jiān)督部門。參建單位多，施工工序銜接、場(chǎng)地界面移交、穿插施工配合等方面問(wèn)題繁多，各方利益平衡困難。與各方的外部溝通協(xié)調(diào)工作大部分主要通過(guò)項(xiàng)目部相關(guān)人員，各方的溝通結(jié)果對(duì)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施決策有巨大影響。部分超出項(xiàng)目管理權(quán)限的實(shí)施決策需報(bào)上級(jí)通過(guò)后方可實(shí)施，而內(nèi)部組織環(huán)境的層級(jí)過(guò)多，管理指令路徑過(guò)長(zhǎng)，上級(jí)管理機(jī)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的相關(guān)信息不直接，容易出現(xiàn)溝通不徹底及溝通不及時(shí)的問(wèn)題。(4)管理效益優(yōu)化空間大。項(xiàng)目管理存在受限因素較多，不能及時(shí)進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，而公司也要花費(fèi)較大精力關(guān)注項(xiàng)目需求。公司的管理對(duì)項(xiàng)目部管理的影響較大、介入較深，可能不利于項(xiàng)目部獨(dú)立管理思路的形成，從而影響項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的積極性。項(xiàng)目?jī)?nèi)外協(xié)調(diào)工作量大，對(duì)項(xiàng)目人員協(xié)調(diào)管理能力要求較高。組織機(jī)構(gòu)龐大，投入人力資源較多，人力資源與物資資源存在一定的“囤積”。管理指令路徑過(guò)長(zhǎng)，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)存在問(wèn)題的處理速度不夠，不利于階段性目標(biāo)的調(diào)整和施工重心的轉(zhuǎn)移；不利于形成標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的管理模式進(jìn)行推廣。

在總承包三標(biāo)段采用的矩陣式組織結(jié)構(gòu)模式下，項(xiàng)目管理的理念就是整合和借用資源，同時(shí)允許項(xiàng)目作為一個(gè)獨(dú)立的實(shí)體來(lái)運(yùn)行，能以項(xiàng)目管理指令為主線。

其優(yōu)勢(shì)在于：(1)項(xiàng)目策劃統(tǒng)籌制定，動(dòng)態(tài)糾偏調(diào)整。由公司進(jìn)行前期組織戰(zhàn)略的統(tǒng)籌制定，確定項(xiàng)目策劃，項(xiàng)目策劃實(shí)施調(diào)整由項(xiàng)目管理層進(jìn)行，有利于根據(jù)施工各階段實(shí)施情況合理調(diào)整階段性目標(biāo)，對(duì)項(xiàng)目管理策劃執(zhí)行及時(shí)糾偏。(2)項(xiàng)目管理權(quán)限高，便于資源統(tǒng)一調(diào)配。項(xiàng)目班子代表公司行使管理權(quán)，能夠以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理目標(biāo)為核心，根據(jù)項(xiàng)目的階段性、時(shí)限性需求，根據(jù)項(xiàng)目實(shí)施情況及時(shí)做出資源配置調(diào)整，滿足施工條件變化快，施工環(huán)境變化大，施工資源需求變化大的需求。(3)溝通渠道暢通，溝通效率高。項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)橫向進(jìn)行項(xiàng)目?jī)?nèi)部溝通管理，并與外部溝通環(huán)境進(jìn)行交互。同時(shí)縱向與公司各職能部門分管模塊及時(shí)進(jìn)行傳遞溝通協(xié)調(diào)，保證溝通結(jié)果能夠迅速在項(xiàng)目部?jī)?nèi)部及公司各職能部門間傳遞，方便各職能部門根據(jù)不同管理模塊的溝通結(jié)果及時(shí)確定管理決策，保證現(xiàn)場(chǎng)矛盾迅速有效解決。(4)管理效率高，利用管理效益最大化。公司管理層主要側(cè)重于前期策劃、項(xiàng)目監(jiān)管、后臺(tái)服務(wù)支持、重大管理決策制定等；項(xiàng)目管理層花費(fèi)全部的時(shí)間和精力用于項(xiàng)目，有明確的責(zé)任制，根據(jù)公司目標(biāo)計(jì)劃，整體控制項(xiàng)目各職能部門的管理效果，從而保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)；項(xiàng)目各職能部門主要負(fù)責(zé)各對(duì)口業(yè)務(wù)的具體管理工作，保證實(shí)現(xiàn)本部門的部門分解目標(biāo)；項(xiàng)目作業(yè)層完成各自專業(yè)范圍內(nèi)的具體施工任務(wù)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)各層級(jí)工作目標(biāo)與任務(wù)較明確，專人專崗專責(zé)。管理上減少了工作層級(jí)，減少了指令路徑，提高了工作效率，加快了反應(yīng)速度。項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子由公司總承包部門進(jìn)行統(tǒng)籌組建，有利于根據(jù)項(xiàng)目特性，組建適應(yīng)該項(xiàng)目管理的團(tuán)隊(duì)。公司對(duì)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子了解較深，掌控力度大，有利于管理決策的貫徹及項(xiàng)目管理思路的形成，有利于公司針對(duì)多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)進(jìn)行統(tǒng)籌管理，不存在人力資源囤積的現(xiàn)象。

綜上所述，采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)模式可以很好適應(yīng)大型機(jī)場(chǎng)航站區(qū)建設(shè)復(fù)雜多樣的管理要求及動(dòng)態(tài)變化的管理目標(biāo)。由于項(xiàng)目管理模式眾多，各航站區(qū)建設(shè)項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)模式也不能一概而論。在矩陣式組織結(jié)構(gòu)模式的應(yīng)用過(guò)程中，也還需根據(jù)項(xiàng)目的不同特點(diǎn)，不同的項(xiàng)目管理目標(biāo)要求，采用控制強(qiáng)度不同的矩陣式組織。例如在單純的、技術(shù)簡(jiǎn)單、各職能部門承擔(dān)的技術(shù)界面簡(jiǎn)單、跨部門協(xié)調(diào)工作較少的小型機(jī)場(chǎng)航站區(qū)建設(shè)項(xiàng)目中，可采用弱矩陣形式。即以縱向指令路徑為主，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)沒(méi)有明確的項(xiàng)目經(jīng)理，由專人負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)工作，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員按各自職能部門下派的任務(wù)相互協(xié)調(diào)進(jìn)行工作；而在技術(shù)復(fù)雜、工期緊的大型航站區(qū)建設(shè)項(xiàng)目或EPC項(xiàng)目管理中，可采用強(qiáng)矩陣形式，即以項(xiàng)目橫向指令路徑為主，設(shè)專職的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目的管理與運(yùn)行工作。針對(duì)中等技術(shù)復(fù)雜程度且周期較長(zhǎng)的設(shè)計(jì)-施工總承包項(xiàng)目可采用平衡型矩陣形式，項(xiàng)目經(jīng)理由其中一個(gè)職能部門中的團(tuán)隊(duì)人員擔(dān)任，其工作除項(xiàng)目的管理工作外，同時(shí)兼任本部門承擔(dān)的相應(yīng)項(xiàng)目中的任務(wù)。但此時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理與上級(jí)溝通需要在其職能部門負(fù)責(zé)人與公司領(lǐng)導(dǎo)之間做出權(quán)衡。

5 結(jié) 論

隨著目前建筑業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整持續(xù)深入，建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)一步得到優(yōu)化，建筑市場(chǎng)分工協(xié)作，有序、有效分層競(jìng)爭(zhēng)已趨于常態(tài)。從規(guī)模形態(tài)上逐漸形成大型、中型、小型企業(yè)；服務(wù)形態(tài)上劃分為總承包、專業(yè)承包、勞務(wù)分包；組織形態(tài)上區(qū)別為管理密集型、技術(shù)密集型、勞動(dòng)密集型。項(xiàng)目矩陣式組織結(jié)構(gòu)就是建立在目前建筑業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的市場(chǎng)環(huán)境下，充分利用市場(chǎng)及企業(yè)各級(jí)資源優(yōu)勢(shì)，通過(guò)采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn) 合理配置、高效協(xié)作、統(tǒng)籌管理、規(guī)范運(yùn)行的管理目標(biāo)，不僅對(duì)大型航站區(qū)建設(shè)項(xiàng)目施工管理組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)具有借鑒意義，同樣在類似項(xiàng)目的管理中也具有一定的參考價(jià)值。