賈 丹，關(guān)繼磊，夏俊君，楊超慈

1中國石油管道局工程有限公司國際事業(yè)部，河北 廊坊

2中國石油管道工程有限公司物資裝備總公司，河北 廊坊

1.國際油氣管道項目內(nèi)部承包工作的主要問題及原因

新的項目成立以后，在EPC (engineering procurement construction)總承包的大框架下，單位的內(nèi)部承包由于管理制度約束、建設(shè)能力不相同等原因，往往不能順利實現(xiàn)。根據(jù)以往中國石油管道局工程有限公司(以下簡稱“公司”)項目的經(jīng)驗，內(nèi)部承包存在兩方面問題：EPC總承包商與內(nèi)部承包體對承包工程的價格不能達(dá)成共識，無法及時簽訂承包協(xié)議；EPC總承包商與內(nèi)部承包體順利簽署承包協(xié)議，但在結(jié)算時，因內(nèi)部管理原因，雙方對認(rèn)定的結(jié)算金額存在較大分歧。

經(jīng)過分析認(rèn)為，產(chǎn)生上述問題的主要原因有兩點：① 由于公司管理制度的原因，EPC總承包商和各承包體之間沒有一個大的經(jīng)營理念，各自追求利益最大化，以至于協(xié)議價格遲遲未能達(dá)成一致，不能及時簽訂協(xié)議，無法通過協(xié)議保障雙方的權(quán)益，導(dǎo)致相互配合時有所顧慮；② 在工程進(jìn)行過程中結(jié)算時，總承包商和各承包體各自測算成本，總承包商為了實現(xiàn)預(yù)期利潤，盡可能壓減各承包體成本，將核算成本控制在預(yù)算價格范圍內(nèi)，而各承包體為了獲取更高利潤，測算成本往往超過預(yù)算指標(biāo)，造成雙方對最終結(jié)算金額產(chǎn)生較大分歧，無法按照協(xié)議執(zhí)行相關(guān)條款[1]。

2.預(yù)算管理在內(nèi)部承包工作中的創(chuàng)新和應(yīng)用

針對上述問題及產(chǎn)生問題的原因，EPC總承包商通過采用預(yù)算管理機(jī)制來指導(dǎo)雙方及時簽訂承包合同，使得雙方權(quán)益得到保障，以完成各自的績效指標(biāo)。預(yù)算指標(biāo)管理機(jī)制該管理機(jī)制，首先由總承包商分析成本，形成計劃，報送公司經(jīng)營管理部審定后作為公司內(nèi)部承包體簽約合同的依據(jù)，同時，也作為解決可能存在的雙方結(jié)算金額爭議的重要依據(jù)[2]。

在實際執(zhí)行中，對于整個項目管理來說，不同階段預(yù)算管理效果也不同：

1)項目投標(biāo)期。公司內(nèi)部各承包體深入?yún)⑴c投標(biāo)，了解投標(biāo)項目具體情況，合理編制施工組織方案，投標(biāo)組統(tǒng)計整理各承包單位的成本和報價，經(jīng)最終審核后作為內(nèi)部承包協(xié)議的參考依據(jù)，通過與內(nèi)部不同承建主體方案和報價比較，更好地確定承建主體。

2)項目前期。由于投標(biāo)期的良好鋪墊，能夠更加順利地簽訂內(nèi)部承包協(xié)議，確定價格，約定總承包商和各承包體在工程項目中的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，明確質(zhì)量、進(jìn)度、HSE (health safety environment)、征地協(xié)調(diào)等重大事項；總承包商可以在有限的預(yù)算范圍之內(nèi)提出并確定內(nèi)部承包單位，經(jīng)公司相關(guān)部門審核批準(zhǔn)后，下達(dá)預(yù)算指標(biāo)作為項目績效考核和內(nèi)部承包管理指標(biāo)。目前，公司要求在項目中標(biāo)后的一個月內(nèi)完成預(yù)算指標(biāo)下達(dá)，同時督促簽訂內(nèi)部承包協(xié)議。

3)項目中期?？偝邪探Y(jié)合成本計劃，與項目發(fā)生的實際成本進(jìn)行比對，分析各承包單位成本計劃的執(zhí)行情況，確定各承包成本費(fèi)用是否超支和盈余，對項目執(zhí)行期間內(nèi)部承包單位的費(fèi)用控制起到監(jiān)督作用，通過及時地糾偏，避免以后可能造成的較大偏差。

4)項目后期。對于項目全壽命周期管理來說，工程竣工后，項目后期評價工作顯得尤為需要，其中預(yù)算執(zhí)行分析是重要內(nèi)容。對項目預(yù)算分析可明確項目各承包單位對協(xié)議的執(zhí)行情況及項目整體利潤完成情況。對投標(biāo)價格、預(yù)算價格和實際發(fā)生成本進(jìn)行綜合分析，可以對前期報價的合理性進(jìn)行客觀總結(jié)與評價，也是解決雙方最終結(jié)算認(rèn)定金額差異的依據(jù)。

3.預(yù)算管理在內(nèi)部承包工作中的應(yīng)用成果

1)國際油氣管道項目預(yù)算管理在全周期項目管理中協(xié)調(diào)解決內(nèi)部承包爭議事宜，不僅能夠有效控制項目工期、確保工程質(zhì)量、提高經(jīng)營效益，而且有助于全面提升各單位精細(xì)化、規(guī)范化管理水平，促進(jìn)公司健康有序發(fā)展，實現(xiàn)合作共贏。

2)預(yù)算管理是公司內(nèi)部承包控制中全面預(yù)算管理運(yùn)用的有效途徑。根據(jù)權(quán)責(zé)相當(dāng)?shù)脑瓌t建立預(yù)算執(zhí)行責(zé)任制度，合理安排公司內(nèi)部預(yù)算控制的權(quán)責(zé)關(guān)系。預(yù)算指標(biāo)還應(yīng)根據(jù)時段分解為年度指標(biāo)，合理安排預(yù)算期內(nèi)各項預(yù)算指標(biāo)在各個季度和各個月份的平衡與實施。預(yù)算指標(biāo)分解后，應(yīng)對照已確定的責(zé)任指標(biāo)，定期或不定期地對相關(guān)部門及人員責(zé)任指標(biāo)完成情況進(jìn)行檢查、考核?？己藘?nèi)容包括對預(yù)算執(zhí)行的考核、對年終決算的考核、對效果評價的考核以及對落實獎懲的考核等。企業(yè)內(nèi)部控制中的全面預(yù)算管理具有長期性和復(fù)雜性，只有不斷探索，才能提高企業(yè)內(nèi)部控制管理水平，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)發(fā)展[3]。

3)在應(yīng)用和實踐中，公司逐步確定了適應(yīng)自身情況的內(nèi)部承包管理原則，創(chuàng)新了EPC內(nèi)部承包預(yù)算監(jiān)管方法，設(shè)立了預(yù)算監(jiān)管組織機(jī)構(gòu)，增強(qiáng)了公司經(jīng)營管理風(fēng)險識別能力和應(yīng)對措施。

4)通過預(yù)算監(jiān)管的應(yīng)用，擴(kuò)大合作范圍，提升綜合管理實力，促進(jìn)公司積極尋找外部資源，以整合滿足經(jīng)營管理要求的設(shè)計、采辦、施工和運(yùn)行維護(hù)公司，從施工聯(lián)合擴(kuò)展到與金融機(jī)構(gòu)、保險機(jī)構(gòu)合作，帶動企業(yè)加入到全球化、國際化油氣行業(yè)中。