王致祥

我之前在上海盛大網(wǎng)絡(luò)從事游戲發(fā)行和運營的工作，在此過程中深度接觸了互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)關(guān)于市場、營銷和精細化運營的理念。

2014—2015年，正好趕上創(chuàng)業(yè)潮，我也經(jīng)歷了自己的第一個創(chuàng)業(yè)項目——人文定制旅行，主打中國國內(nèi)旅行市場差異化的旅行體驗。這次創(chuàng)業(yè)過程，我接觸到了很多地方的人文和特產(chǎn)風物，對特產(chǎn)零食體系產(chǎn)生了疑惑：中國很多特產(chǎn)零食在產(chǎn)品口味、差異化、豐富度以及地域風情上非常有特點，但這些都被局限在了當?shù)?，為什么沒能在大范圍內(nèi)形成流通呢？

我研究了國際上關(guān)于“本土零食”概念的趨勢，發(fā)現(xiàn)海外市場，特別是日本零食市場已經(jīng)非常成熟，集中性地誕生了很多“本土零食品牌”。那個時候我感覺中國本土零食有很大的上升空間，當下在口味、包裝以及對當?shù)厝宋娘L情的傳遞上，都還沒有很好地體現(xiàn)出來。從2016年4月開始，我和另一個創(chuàng)始人逐步建立味back中國本土零食品牌。

起步于京東眾籌

從0到1的過程，我們探索了很久。

第一年我們沒有立即去做自有品牌產(chǎn)品，而是更多地去思考以哪個產(chǎn)品為主、從什么方向切入。當時線上的電商競爭已經(jīng)非常激烈，我們要思考怎么打開突破口，以極小的體量形成一定的市場占有。

資金上，前期能夠投入的加起來只有30萬元，只夠打磨一個產(chǎn)品，根本沒有充裕的資金做市場營銷等環(huán)節(jié)。另一個挑戰(zhàn)是，我本人不是食品行業(yè)出身，對這個領(lǐng)域非?！靶“住?。我的搭檔之前在跨國零售集團從事食品供采工作，這就是我們所有的基礎(chǔ)了。就這樣，我們做了第一個產(chǎn)品——收集中國各地特產(chǎn)零食的味道盒子。

為了盡可能避免早期產(chǎn)品打磨所帶來的成本浪費，我們的第一個產(chǎn)品并不是自有品牌，而是把各個地方現(xiàn)成的零食放在一起，組成一個大禮包，里面的東西五顏六色，各種包裝風格，差別非常大。

當時努力要做到的第一點是保證口味好，因此在產(chǎn)品上線前邀請了很多朋友做朋友圈的盲測，通過盲測幫我們篩選出第一批產(chǎn)品品類。

味道盒子做出來之后，我們并沒有想好在哪里賣。我倆電商經(jīng)驗非常匱乏，無論是開直通車還是鉆展（淘寶直通車是為專職淘寶和天貓賣家量身定制的，按點擊付費的效果營銷工具，為賣家實現(xiàn)寶貝的精準推廣;鉆展是鉆石展位的簡稱，是淘寶網(wǎng)圖片類廣告位競價投放平臺，是為淘寶賣家提供的一種營銷工具。鉆石展位依靠圖片創(chuàng)意吸引買家點擊，獲取巨大流量。），成本都非常高。

2016年眾籌概念非?；穑覀儑L試聯(lián)系了京東眾籌。當時這個平臺眾籌的產(chǎn)品大部分都是科技類，我們的產(chǎn)品顯得有些格格不入。我們努力說服對方接受這樣的差異：中國經(jīng)濟要發(fā)展不能只有科技，還要有人文和文化;科技是沒有國界的，但飲食是有的，我們希望能夠?qū)⒅袊L味的零食呈現(xiàn)給更多消費者。

最終我們跟京東眾籌達成了初步合作確認，也根據(jù)要求升級了文案、設(shè)計等。我們兩人火速學習，親自上陣，按照一個故事線把中國各地的特產(chǎn)零食串聯(lián)起來。三天三夜后，頁面上線了。

味道盒子分兩次上了京東眾籌，實現(xiàn)了30萬元的銷售額。這一小步邁出后，讓我們更堅定地去做這件事了。

與供應商博弈，打造自有產(chǎn)品體系

當時遇到的最大問題既不是資金，也不是供應鏈，而是消費者評價。這個零食禮盒中的產(chǎn)品，口碑評價上并沒有一致的好評或者一致的差評。

我們找到部分消費者做電話回訪，核心反饋意見是產(chǎn)品風格太混亂，拼湊感太強，有些產(chǎn)品即使很好吃，也并沒有享受的感覺。

經(jīng)過思考，我們覺得可能是在“地域化口味”上出了問題，比如四川的零食就是很辣、江浙的糕點就是很甜，這樣的差異化其實很難適應大眾的口味。這是我們需要避免的。

第一款產(chǎn)品味道盒子是純拼湊，很巧妙，但是并不能解決產(chǎn)品體系上的自有頑疾。這些用戶評價促使我們?nèi)プ霎a(chǎn)品體系的升級，同時也推動我們進一步思考，打造自己的產(chǎn)品體系。

打造自有產(chǎn)品體系將要面臨新的大問題。

一是資金，二是供應商。之前多是小樣采購，如果要做深度合作，比如調(diào)整口味以及做定制化包裝等，基本沒有供應商愿意做，因為量太小。

我們決定先集中好評度非常高的產(chǎn)品拿到市場上去做，讓供應商能看到我們的努力。我們選了非常有代表性的產(chǎn)品，比如大理青梅干和普洱茶作為主打單品，最先進行產(chǎn)品升級，作為自有品牌打到市場上。這樣打單品會有量的保障，量上來之后可以跟供應商進行賬期的談判，說服兩個供應商做了月結(jié)。

在跟供應商的談判上也有很多小技巧。比如，我們要跟供應商傳遞我們的理念：我們不只是為了賣貨而賣貨，而是想要做中國的零食品牌，并且希望未來有一天能做全球化市場。

雖然各地供應商看上去都是五大三粗的人，但實際上都是能理解這些事情。給我印象非常深的是青梅的供應商，他說：“這個產(chǎn)品我做也就是隨便賣賣，但如果有機會用你這種方式去更大的市場或去更遠的地方，它會實現(xiàn)更大價值。”

去影響消費者“淘寶決策”的平臺

我們面臨的另一個大問題是，產(chǎn)品做出來后怎么賣出去。

眾籌基本上是一次性的，我們不能一直靠眾籌來做。聯(lián)動性的思考后，提出的問題是：哪些地方能影響消費者在淘寶上的決策？

我們發(fā)現(xiàn)很多站外的消費推薦平臺能夠引起消費者對淘寶商品的關(guān)注，比如下廚房。

下廚房是很女性化的平臺，給淘寶以及自己平臺上的用戶推薦比較好用的餐廚和零食產(chǎn)品。我們也是零食定位，所以產(chǎn)品匹配度很高。

當時下廚房上的產(chǎn)品還比較少，競爭壓力小，平臺上的消費者是更細分的消費人群。后續(xù)每個新單品，都會選擇這個平臺首發(fā)。先上線，然后做消費者評論反饋收集。

我們一直對選品把關(guān)比較嚴格，包括產(chǎn)品品質(zhì)和口味。同時我們會要求供應商做批次自檢報告，哪怕每一批次量非常少也要做，即便這個錢要我們自己補貼。有了這樣的產(chǎn)品質(zhì)量做保證，我們逐漸在下廚房積累起不錯的品牌口碑。

2017年，我們上線了約50個產(chǎn)品，團隊人數(shù)也增長到5人，開始自己做研發(fā)。起初只是跟供應商溝通少鹽少油，后續(xù)進入工場，去討論口味上有沒有其他研發(fā)的可能性，工藝上哪里可以改良等。

通過2017年一整年的運作，我們逐漸把能夠?qū)μ詫毢途〇|消費者有影響的平臺，從下廚房延展到其他平臺，比如小紅書。

2017年，小紅書把自己的slogan從“國外的好東西”變成了“全世界的好東西”，這個細微的變化意味著小紅書要對中國本土品牌開放了。

當時小紅書的用戶量已經(jīng)非常大，平臺更傾向找中國的知名品牌。這就需要談判和博弈了。我們反復介紹我們的產(chǎn)品理念，向?qū)Ψ皆忈尀槭裁匆梦覀兌皇怯梦宸箭S、稻香村這些傳統(tǒng)品牌。

小紅書有一個訴求跟我們是一致的，主打年輕人市場，用戶都是90后、95后，而我們也希望把中國本土零食進行升級，打造年輕人的品牌，讓年輕的消費者不再一直受海外零食的“洗腦”。當這個理念一致，就很好談了。

小紅書給了我們一個進場試驗的機會。當時我們推了比較優(yōu)質(zhì)的單品去做流量，產(chǎn)品的文案描述盡量保持客觀，以不夸張的方式去做傳達。

這個年代，消費者都不傻，務實一點的包裝反而能夠留給消費者一個聯(lián)想場景的空間，會讓消費者有更直觀和親切的感受。

2017年，品牌躋身小紅書Top3，后續(xù)又開展了更深度的合作。在小紅書上，我們積累了很多用戶口碑，消費者評價我們?yōu)椤皣a(chǎn)零食之光”。

此時剛好國潮復興，年輕消費者反而更喜歡國貨。沒有虛假宣傳，沒有強調(diào)跟海外產(chǎn)品的一致性，不誘導消費，堅持自我，以一種笨拙的方式獲得用戶口碑，反而讓消費者很親切。

基于此，我們也重新審視自己的產(chǎn)品體系，進行了一次產(chǎn)品定位：從中國特產(chǎn)零食精選品牌升級為中國風味零食。

從最開始接觸領(lǐng)域，到做產(chǎn)品，到跟渠道對接，我們一直在進化自己。沒有什么是在一開始就確定的，而是遇到什么問題就去解決。

以“大單品”體系殺回淘寶

2018年之后，我們又面臨了新的挑戰(zhàn)。

2017年完成1000萬元銷售額之后，我們想嘗試更大的市場，想進軍淘寶京東體系。這個市場很難打開，因為它講究產(chǎn)品定位，需要用爆款化產(chǎn)品邏輯去切開一個口子。

我們開始打造自有的爆款單品體系，也是此時才理解“大單品體系”是怎樣的。

就像很多傳統(tǒng)零食品牌使用拳頭產(chǎn)品在渠道上做深度覆蓋，比如在線下商超形成高度覆蓋，形成消費者非常強的認知和行為上的記憶。

我們并不知道哪個產(chǎn)品適合做大單品，只能一個一個去嘗試。比較幸運的是，在此過程中總結(jié)了一些打造產(chǎn)品體系的方法。

我們的團隊從2017年9月的4個人發(fā)展到2018年初的十幾個人，逐漸形成了比較成熟的模式，去找打造產(chǎn)品的方法論，去學習和做跨界總結(jié)。

互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)是有產(chǎn)品打造體系化的東西，比如差異化定位、低門檻、高溢出成本、高黏性、沉浸式體驗、迭代式研發(fā)等，我們要把這些系統(tǒng)的方法融入到零食產(chǎn)品開發(fā)的體系中。

我們最大的優(yōu)勢是團隊年輕、思維活躍，因此方法體系以更符合現(xiàn)在的高效率的市場體系來運作。傳統(tǒng)特產(chǎn)零食品牌企業(yè)決策成本非常高，整體流程很長，以致拖慢了腳步，而我們在這些點是有些優(yōu)勢的。

結(jié)合這些方法打磨拳頭產(chǎn)品，2018年底我們推出了咸蛋黃魚皮，這款產(chǎn)品在淘寶上線的第二個月就做到200萬元的銷售額。

不停迭代和延展，我們嘗試按大單品的邏輯做更大的增量和市場。去年只在線上做，今年就發(fā)展到線上線下并行，很多經(jīng)銷商與我們快速結(jié)盟，推廣我們的產(chǎn)品。

在產(chǎn)品打磨的體系上，我們有一些自己的執(zhí)念，新的產(chǎn)品我們希望跟老產(chǎn)品相比一定要有延展和進步。比如在健康屬性上，我們從來不宣傳我們是健康的零食，但是在配料以及產(chǎn)品營養(yǎng)成分表上都能看到我們的研發(fā)和調(diào)整。

味back的零食大部分配料很干凈，有個別產(chǎn)品因為保質(zhì)原因要加添加劑，也是以最少添加劑的方式去做，標準是國標的1/10-1/5。

此外，低脂肪含量、低碳水化合物含量、高蛋白質(zhì)含量也是我們的側(cè)重點。在包裝時尚性上我們也做迭代和升級，越來越多地站在年輕人的視覺體驗和記憶點上去打磨產(chǎn)品。

目前，我們還在從0到1的過程中，但發(fā)展節(jié)奏比較好，每年都會按3-4倍的增長體系去延展，今年我們的目標是一個億。