周迎

今上半年，總營收1254.26億元，凈利潤436.5億元，19家白酒上市企業(yè)交出了一份漂亮的“成績單”。

貴州茅臺強勁，五糧液緊跟，洋河直追，營收分別達394.88億元、271.51億元、159.99億元，三甲陣營繼續(xù)領跑第一梯隊，瀘州老窖則以強勁的上升勢頭崛起，以88.13億元營收排在第4。

除了品牌、產品的優(yōu)勢之外，渠道建設一直是酒企極為關鍵的一環(huán)。渠道模式的不同，造就了白酒行業(yè)頭部企業(yè)不同的過往和現(xiàn)狀。

廠商主導：集權

傳統(tǒng)銷售體系一般為：廠商（可能還會下設銷售公司）一經銷商（一級代理、二級代理……）一終端（專賣店、商超等）。根據(jù)合作關系的不同，便形成了不同的渠道模式。

就白酒渠道模式而言，主要分為廠商主導型和經銷商主導型兩大類別。其中茅臺和洋河就是典型的廠商主導模式，即在整個銷售鏈條中廠商占據(jù)主導地位。

貴州茅臺：小商模式

作為如今白酒行業(yè)的“龍頭老大”，茅臺渠道模式卻是廠商主導下的“小商模式”，即渠道商主要以中小規(guī)模的經銷商為主。

小商模式的優(yōu)點很明顯。

首先，增強渠道控制力。茅臺在整個銷售鏈條中占據(jù)主導地位，對下游渠道商的依賴性較低，在價格體系、渠道細化方面擁有絕對的話語權，因此對下游經銷商形成了較強的掌控力。

其次，兼顧渠道覆蓋的深度和廣度。與大經銷商相比，中小經銷商雖然在資金實力、營銷能力方面存在欠缺，但因為資金周轉和庫存壓力比較小，不易造成壓貨、串貨等市場亂序行為，保證了茅臺對終端的掌控。

能做到這一點，仰仗于茅臺品牌的巨大影響力。借助茅臺品牌優(yōu)勢，渠道商不需要再耗費太多資源和力量去進行營銷和市場運作。

而小商們之所以愿意聽茅臺的差遣，核心原因在于茅臺出廠價與各級批零價之間的巨大價差，保證了渠道商的基本利益。同時，中小經銷商們由于實力有限，即便聯(lián)合起來也對抗不了廠商，不如乖乖聽話。

“小商模式+茅臺品牌”，兩者相得益彰，茅臺實現(xiàn)快速擴張，成功超越五糧液，并逐漸拉開與五糧液的距離，發(fā)展成為白酒行業(yè)的“巨無霸”。

但商人逐利是本性。茅臺雖對渠道掌控力很強，擁有定價權，而提價容易，抑價難，在巨大利益驅使下，市場上仍不可避免地出現(xiàn)了渠道商和黃牛等市場投機炒作行為。經銷商同貨，供求關系失衡導致白酒終端價格攀升，形成了巨大的泡沫。

洋河：1+1模式

所謂“1+1模式”，即由洋河控制終端，經銷商負責物流和資金一一渠道與終端被廠商人為割裂開來。直控終端、直供終端，強勢主導銷售渠道，考驗的是洋河的市場精細化管理能力。

在洋河模式下，只存在一級經銷商，且全部由廠商直接控制。廠商直接委派代表進駐經銷商處，負責協(xié)助市場開發(fā)，培訓和管理經銷商。而經銷商的功能弱化，主要負責物流和回款，整體銷售更加扁平化。

這種模式有兩個關鍵：一是通過培訓經銷商，建立起統(tǒng)一的標準規(guī)范，嚴控經銷商;二是通過投入人力、資金資源進行市場開發(fā)，掌握了終端。

不過，與茅臺依靠品牌力建立的廠商主導秩序不同，洋河建立的廠商主導秩序其代價就是真金白銀式的大規(guī)模投入，渠道成本開銷較大。而由洋河掌握區(qū)域終端優(yōu)勢后，渠道商儼然成為“物流代理”或“墊資人，因此導致渠道商的積極性不夠突出。尤其是，一旦市場策略發(fā)生紕漏，回轉空間較小，就需要廠商花費較長時間進行調整。

渠道規(guī)模和管理能力是洋河的重要競爭力之一。但顯然，洋河的品牌力優(yōu)勢還不明顯。雖以159.99億元的營收穩(wěn)居第三，但要追趕“茅五”，擺在洋河面前的鴻溝仍然巨大。

伴隨中端酒市場增長紅利的逐漸消失，未來洋河的重點在于能否在高端酒市場找到突破，否則未來公司的增長空間將變得越來越小?；蚴窃诟叨司剖袌龅钠＼洷憩F(xiàn)也反映到了資本市場，洋河白7月以來，股價下跌25%，市值蒸發(fā)超百億元。

經銷商主導：放權

在經銷商主導模式中，廠商主要負責生產和品牌宣傳，經銷商則主要負責市場開發(fā)和運作。五糧液和瀘州老窖給了經銷商足夠大的權力。

五糧液：大商模式

五糧液曾穩(wěn)坐國內白酒行業(yè)冠軍寶座10年之久，而大商模式也成為其走下神壇的重要原因之一。

大商模式，可以視作總代模式，具體指廠商以省或區(qū)為單位，指定實力較強的大經銷商擔任總代，全權代理該區(qū)域內下級經銷商的管理、終端市場的開發(fā)和銷售活動。

多層級區(qū)域代理制度，有利于產品逐級消化、回籠資金，以低成本推進渠道下沉，在市場拓展中用較小的代價快速占領市場。為此，五糧液在國內發(fā)展了一套四大層級區(qū)域代理制度一一全國總代、區(qū)域總代、省級總代、地級總代。

此種模式中，擁有較強實力的大經銷商是關鍵，其在市場中占據(jù)主導地位，具有很強的主觀能動性。而廠商只需要出一點力，渠道商便能主動鋪陳市場，以此實現(xiàn)最大利益。在大商模式下，五糧液專注生產，市場開發(fā)人員占比極低，僅為2.3%，遠低于洋河34%的銷售人員占比。

“大商制”讓五糧液輝煌了10年時間，銷售額、市值都碾壓當時的茅臺，一時風光無兩。但廠商和大經銷商間依賴與掣肘并存，這種模式的短板也很明顯。

一是價格倒掛。大商制下，廠商對經銷商控制力減弱，尤其在價格體系上無力控制大商，容易造成市場失序。當銷售稍有壓力，代理商開始不斷壓價，競相降價，導致售價甚至比五糧液的出廠價更低。

二是形成對大經銷商的嚴重依賴。五糧液授予大經銷商們過多的權力，包括定價權，以及下級市場的招商權等，對大經銷商嚴重依賴，財務表現(xiàn)為五糧液前五大客戶占比長期居高不下。

歷史上，五糧液的大商們曾自己開發(fā)子品牌，執(zhí)行“大商制+OEM”模式。由大商主導一個五糧液子品牌，五糧液負責生產，大商負責市場，利潤雙方共享。子品牌最多的時候達上千個。雖然躍出了佼佼者如“金六?！疄g陽河”“五糧醇”等，但絕大多數(shù)子品牌都沒有取得很好的成績，并反向沖擊了五糧液品牌的影響力，導致產品、渠道、價格體系混亂。2013年，“酒王”易主，五糧液被堅持“大單品模式”的茅臺全面超越。

近幾年，五糧液借助互聯(lián)網+，向渠道體系輸入控盤系統(tǒng)，逐漸開始收回渠道主導權。伴隨子品牌大量削減，盈利能力逐步提高，股價開始回升。

瀘州老窖：品牌專營模式

瀘州老窖的“柒泉模式”及改革后的“品牌專營模式”，屬于廠商和經銷商合作共贏的模式。具體變現(xiàn)為：

1.瀘州老窖按照品牌組建了國窖、窖齡、特曲三大品牌專營公司，分別負責國窖1573、窖齡酒、特曲酒的市場運作，專營公司下設各區(qū)域子公司，負責所在區(qū)域的銷售和宣傳推廣。

2.品牌專營公司全部由經銷商持股，銷售人員和管理層由瀘州老窖任命。

3.品牌專營公司供貨至經銷商或者直接供至終端，一般只有一級經銷商。

這種模式下，首先，經銷商和廠商之間形成了深度利益綁定關系，保證了經銷商的積極性;其次，品牌專營通過分品授權，避免了經銷商只銷售賺錢的產品，減少了不賺錢單品的庫存積壓問題;同時，經銷商層級少，保證了對終端的控制。

但是，相對于廠商主導模式，這種模式下廠商對經銷商的依賴性也較強，對渠道的掌控力不足，無法避免經銷商低價甩貨、區(qū)域間串貨等情況發(fā)生，同樣容易造成價格體系混亂。

廠商主導模式與經銷商主導模式在本輪白酒周期中的表現(xiàn)各有千秋。其最終決勝的關鍵，在于廠商和經銷商力量博弈的平衡。當本輪白酒周期開始步入下行階段，模式間的較量也將進入決勝期。

【編輯 唐亮 E-mail： tangliangcq@126.com】