英拉

在碳酸業(yè)務(wù)上，可口可樂與中糧、太古、可口可樂中國實(shí)業(yè)有限公司三大集團(tuán)合作建裝瓶廠，可口可樂作為小股東，由裝瓶廠負(fù)責(zé)產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售，可口可樂負(fù)責(zé)品牌推廣，并通過濃縮液以及市場(chǎng)費(fèi)用控制各個(gè)裝瓶廠。在非碳酸業(yè)務(wù)上，可口可樂正在確立新的業(yè)務(wù)模式，以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)資源與銷售渠道共享。

一向在水業(yè)務(wù)上異常低調(diào)的可口可樂終于忍不住了。立志要做全方位的飲料公司，果汁、茶、水，一個(gè)也不能少?？煽诳蓸菲煜碌摹氨丁彼放平铏C(jī)發(fā)布環(huán)保輕量瓶包裝，開始了一輪席卷全國的市場(chǎng)運(yùn)作。這背后是，可口可樂結(jié)束了長(zhǎng)期以來多個(gè)水品牌在不同裝瓶系統(tǒng)各自為戰(zhàn)的局面，“水森活”“天與地”品牌將退市，由“冰露”一統(tǒng)市場(chǎng)。顯然，可口可樂對(duì)水業(yè)務(wù)發(fā)起了總攻。這也預(yù)示著在非碳酸業(yè)務(wù)上，可口可樂已經(jīng)理順了與各個(gè)裝瓶系統(tǒng)的關(guān)系，確立了新的業(yè)務(wù)模式。

整合水品牌

對(duì)可口可樂來說，多個(gè)水品牌在不同裝瓶系統(tǒng)各自為戰(zhàn)的局面阻礙了水業(yè)務(wù)的發(fā)展，整合迫在眉睫。按照公司水品類的市場(chǎng)發(fā)展計(jì)劃，冰露作為全國統(tǒng)一的主打品牌，水森活、天與地將淡出市場(chǎng)。之前多個(gè)品牌并存的局面不利于溝通及市場(chǎng)維護(hù)。

事實(shí)上，可口可樂中國很早就涉足水業(yè)務(wù)。1999年，可口可樂在中國的合資廠天津津美飲料公司推出了“天與地”礦物質(zhì)水，而在2001年，可口可樂“水森活”“冰露”兩大純凈水品牌先后上市，分別交給太古與嘉里裝瓶系統(tǒng)運(yùn)作。由于缺乏水業(yè)務(wù)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，可口可樂讓各個(gè)裝瓶系統(tǒng)嘗試不同的品牌。

2001年“冰露”上市時(shí)可口可樂并未將其視為主力品牌，沒有一分錢的市場(chǎng)費(fèi)用，沒有任何廣告、市場(chǎng)活動(dòng)支持，只能靠銷售手段提升產(chǎn)品銷量。更有趣的是，冰露的推出是針對(duì)娃哈哈上市的非?？蓸?，可口可樂的策略是用自己的支線品牌去擾亂娃哈哈的主力品牌。冰露成了可口可樂去打娃哈哈的戰(zhàn)斗品牌。

但今非昔比。隨著可口可樂發(fā)展非碳酸飲料戰(zhàn)略的確立，“冰露”早就不服務(wù)于碳酸飲料。而可口可樂作為一家全方位的飲料公司，水業(yè)務(wù)在公司整個(gè)不同品類里占有非常重要的位置。目前中國水市場(chǎng)每年增幅在10%左右，而可口可樂的水業(yè)務(wù)增長(zhǎng)在20%～30%。還有“冰露”品牌已經(jīng)占到可口可樂中國業(yè)務(wù)系統(tǒng)銷量的10%。

在品牌整合后，可口可樂開始對(duì)水業(yè)務(wù)發(fā)起總攻。但環(huán)顧四周，目前我國瓶裝水市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入白熱化，針鋒相對(duì)的價(jià)格比拼及渠道暗戰(zhàn)層出不窮，利潤空間已經(jīng)所剩無幾，可口可樂的水業(yè)務(wù)直接面對(duì)娃哈哈、康師傅的強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)。

對(duì)此，有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，現(xiàn)在康師傅、統(tǒng)一等運(yùn)作低端水不一定是為了賺錢，而是作為渠道下沉的敲門磚，通過低價(jià)的瓶裝水業(yè)務(wù)打開鄉(xiāng)鎮(zhèn)、農(nóng)村市場(chǎng)的通路，從而帶動(dòng)渠道上其他產(chǎn)品的銷售。顯然可口可樂也看到了這一點(diǎn)。而水市場(chǎng)的利潤在于高端產(chǎn)品，如康師傅有售賣產(chǎn)自長(zhǎng)白山的天然礦物水，加多寶也在打造昆侖山天然雪山礦泉水等高端水?？煽诳蓸返膽?yīng)對(duì)是，今年將在杭州、上海推出冰露品牌下的機(jī)能水，售價(jià)在2.9元～3元。

確立非碳酸業(yè)務(wù)模式

可口可樂對(duì)水品牌的整合，在一定程度上說明它與裝瓶系統(tǒng)在非碳酸業(yè)務(wù)發(fā)展上達(dá)成一致。

可口可樂從上世紀(jì)90年代中期開始在中國市場(chǎng)對(duì)非碳酸飲料做研究、分銷，戰(zhàn)略上是到位的。雖然陸續(xù)有“嵐風(fēng)”“陽光”“寶銳得”等品牌退出市場(chǎng)，主要是可口可樂缺乏相應(yīng)的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，以及做碳酸飲料的慣性思維導(dǎo)致在市場(chǎng)與銷售重點(diǎn)上沒有偏向新品，而且非碳酸飲料的操作模式與碳酸飲料又不一樣。

迫于現(xiàn)實(shí)的壓力，可口可樂確立了全方位飲料公司的戰(zhàn)略，尤其是近幾年把非碳酸飲料業(yè)務(wù)作為拓展的重點(diǎn)之一。在碳酸業(yè)務(wù)上，可口可樂選擇與中糧、太古、可口可樂中國實(shí)業(yè)有限公司三大集團(tuán)合作建裝瓶廠，可口可樂作為小股東，由裝瓶廠負(fù)責(zé)產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售，可口可樂負(fù)責(zé)品牌推廣，并通過濃縮液以及市場(chǎng)費(fèi)用控制各個(gè)裝瓶廠。

如何在非碳酸業(yè)務(wù)上確立積極、可控的模式呢？

可口可樂再次拉攏三大裝瓶集團(tuán)。以便可口可樂系統(tǒng)內(nèi)的非碳酸飲料的生產(chǎn)資源與銷售渠道實(shí)現(xiàn)共享。隨后在碳酸飲料裝瓶廠布局的基礎(chǔ)上，可口可樂開始掌控非碳酸飲料生產(chǎn)基地。近年來，可口可樂已攜手合作伙伴在包括上海、寧波、蘇州、北京在內(nèi)的9個(gè)城市建立了非碳酸生產(chǎn)基地。

業(yè)內(nèi)人士分析，可口可樂的非碳酸業(yè)務(wù)發(fā)展模式已經(jīng)基本形成，可口可樂通過品牌授權(quán)的方式，與合作伙伴共同布局生產(chǎn)基地，并進(jìn)入現(xiàn)有的裝瓶系統(tǒng)銷售。