馮婭妮

案例

有這樣一家企業(yè)：它是制造了上千種產品的家族企業(yè)：

但這里卻沒有規(guī)章制度、沒有審計，甚至沒有正式的組織結構圖;

多年來，很多知名企業(yè)的高管們都會慕名而來;

這是一家靠離心機制造起家的傳統(tǒng)企業(yè)，卻成為了年輕人都想去的奇葩公司。這就是里卡多·塞姆勒和他的塞氏企業(yè)……

上世紀八十年代，搖滾青年塞姆勒從父親手中接管了這家公司，在精神底層注入了平等、開放的思想，在企業(yè)的文化層面建立了自由、民主的土壤，在組織層面打破了傳統(tǒng)、死板的金字塔結構，將原來瀕臨滅亡的企業(yè)打造成一個烏托邦并走向繁華。

雖然巴西經濟萎縮，塞氏企業(yè)還是逆流而上。塞姆勒認為這一切的背后。主要是由于沒有浪費最偉大的資源——員工。

搖滾青年，拆掉塞氏

在一次訪問中，塞姆勒的父親被巴西的發(fā)展前景所吸引，并在此建立了塞氏企業(yè)，生產離心機而后發(fā)展成造船設備供應商。幾經周折，塞姆勒接手了塞氏。

此時巴西的經濟開始衰退，造船業(yè)遭到重創(chuàng)，這對于90%的生意都和船用品相關的塞氏來說是致命的。禍不單行，塞姆勒又存一次活動中突然昏倒，此時的他患有咽炎、胃炎、貧血……一直以來塞姆勒都充當著“火車頭”的角色帶領塞氏奔跑，但此時的他已經帶不動了。

塞姆勒在病中反思后，下定決心要進行組織變革，在嘗試了職能式、矩陣式等組織結構均無效后，決定直接拆掉塞氏。因為他相信人們只有認識周圍的大部分人時，才能把自己的潛能都發(fā)揮出來，而這一股不會多于150人，一旦超過這個限度就會將其拆分。

如果可以隨意選擇，你最想去什么公司？Google、微軟、BAT？在巴西，答案幾乎是唯一的——塞氏企業(yè)。

結果呢，拆分后的工廠在經濟繁榮和寒冬中的盈利性都有所提高，可見規(guī)模經濟是一個被過度高估的概念。

自組織，旋轉金字塔

盡管塞氏簡化了組織結構，但員工仍抱怨有太多老板，內耗嚴重。而問題的核心是金字塔，這也是現代企業(yè)的基本組織原則。金字塔越往上走越狹窄，獎勵少數人不斷晉升卻打擊多數人的士氣。塞姆勒在想為何不讓刻板的金字塔旋轉起來呢？于是他設計了一個基于同心圓的新組織結構。

塞氏的圓環(huán)結構

顧問負責協(xié)調總體政策和戰(zhàn)略，并激勵第二圓環(huán)的合伙人。合伙人是幾個業(yè)務部門的領導，也是真正經營公司的人。在第三圓環(huán)的伙伴是其他員工，比如操作員、銷售員等。三個圓環(huán)為塞氏的人才池，按項目需求隨時調用。而協(xié)調人可自由調動并指揮5-20個合伙人做項目。

該模式實際上就是讓各業(yè)務領導跨越部門邊界調動資源，形成項目小組，突破公司若干業(yè)務領域，將人作為配置資源的中心。從而盤活企業(yè)內外的資源。

那如何做成決策呢？主要依靠兩種會議，項目內的問題帶到周一例會上，而影響塞氏整體的決策帶到周二例會上。圓環(huán)結構下的“交通堵塞”變少了，塞氏正全速前進。

民主調配，官兵互選？

在這種自組織中，職位上的任職者又是如何來的呢？他們的人員招聘、淘汰又是如何決定的呢？塞氏打破了原有的人力資源調配模式，不是由過去的上級調配，而是由下級調配。無論是雇傭新人、提拔員工還是項目內的人員流動都需經過群體決策。當然領導也不是高枕無憂的，每半年都要接受匿名評估，如果得不到70%的肯定就要走人。

那么，員工在這件事上扮演著如此關鍵的角色，會不會出現打人情分而導致錯選？其實這種員工打分需要民主的企業(yè)文化，同時員工也認識到自身利益與公司利益是相掛鉤的，只有他們部門成功了，才能保證他們繼續(xù)領到利潤共享的工資，甚至是普通工資。

自定薪酬，對賭市場

塞姆勒叫來了自己的秘書，問到“你要掙多少錢就能使你早上上班時感到自己的待遇不錯，以至于你不會想找其他工作呢？”沒錯，此時的塞姆勒正嘗試讓員工自定薪酬。為此，他親自設計了評估表并提供塞氏工資調查表和咨詢公司編纂的國家調查數據作為參考依據。

之后，塞氏又提出了更大膽的點子——風險工資。員工選擇將工資降低25%，若該年度公司效益好，將得到原工資的125%;反之，只有75%。這使塞氏的部分人力成本隨盈虧狀況浮動。

此外，塞氏還有一個與眾不同的利潤共享計劃，每季度計算出每個自治單位所賺利潤的25%，并分給該單位的員工，然后他們集體決定如何分配這些利潤。

其實塞氏企業(yè)的基本薪酬、風險工資、利潤共享計劃分別對應了企業(yè)與員工之間的3種關系：雇用、外包和合伙人關系。這種薪酬模式屬于大膽的革新，將員工的利益與公司的利益掛鉤，最后實現企業(yè)和員工雙贏。

衛(wèi)星計劃，塞氏再裂變

巴西經濟衰退時，塞氏的銷售額下降40%并且看不到很快好轉的跡象。為應對經濟寒冬，塞氏決定將基礎制造業(yè)外包出去。但相對于外部合作，塞氏更愿意將業(yè)務外包給最熟悉的人——塞氏員工，幫助他們開辦自己的公司，從雇員變成平等的合作伙伴?！靶l(wèi)星計劃”就這樣誕生了。

會議室外的佩德羅踱來踱去。此時他正面臨著一生中最大的決策。佩德羅在1979年加入塞氏，是一名技術熟練的老員工。塞氏將他列入衛(wèi)星計劃中，建議將其團隊分為兩部分，一半繼續(xù)留在塞氏，另一半創(chuàng)建衛(wèi)星公司。

佩德羅思考后給出了答案，“好吧，我做?！睆拇耍纳畎l(fā)生了極大的改變。過去在塞氏，佩德羅每天準時下班;現在在自己的衛(wèi)星公司，他的妻子經常晚上要來送咖啡，晚上回家時佩德羅還要帶文件回去。

就這樣，塞姆勒通過推動員工自主創(chuàng)業(yè)，將塞氏企業(yè)變成了平臺。顯然，這種開放的組織結構能夠盤活以人為中心的各種資源。國內很多企業(yè)，例如海爾、萬科都在嘗試這種裂變式創(chuàng)新。這些企業(yè)與塞氏都意識到了一點：如果在未給予足夠支持的前提下，強行將員工放入市場化的賽道，顯然屬于一種賭博式的“無根創(chuàng)業(yè)”。塞氏的衛(wèi)星計劃與國內的實踐者一樣，都會在可控的風險范圍內為創(chuàng)業(yè)者們提供足夠的支持。

雖然巴西經濟萎縮，塞氏企業(yè)還是逆流而上。塞姆勒認為這一切的背后，主要是由于沒有浪費最偉大的資源——員工。

點評：推廣平臺型組織不能只是講故事

塞氏企業(yè)似乎運用了一種近乎“烏托邦”的管理方式實現了成功。細想塞氏的背后有很多不可或缺的前提條件。

首先，塞姆勒的個人價值觀。搖滾青年的價值觀是自由和平等，對金字塔森嚴的等級制度極為不認可，所以催生了塞氏的多次變革：其次，塞氏屬于家族企業(yè)，塞姆勒對塞氏足夠了解。并且有權利進行大刀闊斧的改革：再次，所處的宏觀經濟環(huán)境，塞氏的變革也是在一次次經濟寒冬下的應對之策。

按照塞氏企業(yè)的描述，他們顯然屬于“平臺型組織”。從事“平臺型組織”研究的先鋒學者穆勝博士認為，“平臺型組織”應該具備三層構件，而塞氏顯然符合：一是有“資源洼地”。即衛(wèi)星公司在塞氏平臺上獲取資源的價格要低：二是有“共享機制”，即塞氏的三層薪酬結構給予了員工更為合理的報酬：三是有“精神底層”，即塞姆勒注入的自由、平等、開放的價值觀。

那么，這種管理方式究竟是一個“故事”還是一個“模式”呢？

筆者通過各種途徑查閱資料，能夠了解塞氏的主要是《塞氏企業(yè)》這本書，而該書作者就是塞姆勒本人。書中對財務數據和經營成果也是語焉不詳。由于塞氏并非上市公司且其官網也未披露相關的數據，具體經營業(yè)績難以確定，在一定程度上削減了本案例的公信力，導致其更像一個故事。

細讀下來。筆者對于塞氏的管理模式有兩點質疑：

一是，對于薪酬模式的陳述語焉不詳。案例講述的更像是和“家庭聯(lián)產承包責任制”一樣的簡單道理。不要忘了，家庭聯(lián)產承包責任制曾經被引入工業(yè)領域，但最終失敗。究其原因，農業(yè)是簡單協(xié)作，一個農民、一塊地就是一個“企業(yè)”，可以“承包”。但工業(yè)是一個復雜的協(xié)作系統(tǒng)，協(xié)作節(jié)點之間的價值分割異常復雜。塞氏的多元化經營如此復雜，其薪酬體系必然是一個更加復雜的體系，且針對不同業(yè)態(tài)有精細化設計。但在案例中，我們期望看到的“精彩信息”（如果他們有實踐的話）被簡單的道理一筆帶過。顯然不符合邏輯。

二是，塞氏的業(yè)務缺乏戰(zhàn)略協(xié)同性。塞氏從制造業(yè)盲目大舉進軍服務行業(yè)，包括環(huán)境咨詢、設施管理、房地產經紀等。這種非相關多元化是為了避險，但戰(zhàn)略協(xié)同性很差。目前采用這種模式的企業(yè)越來越少，即使業(yè)務復雜也會有自己的主軸線，例如海爾是“物聯(lián)網智能家居”、萬科是“城市配套商”。而在筆者看來，塞氏的業(yè)務并沒有一條明確的主軸線。均處于散點的狀態(tài)。這不僅導致風險加大。也導致了各大業(yè)務不能“生根”。缺乏來自平臺的支持，導致平臺型組織“孵化裂變”的商業(yè)模式目的不能實現。