從1998年開始，青島海爾就不止一次提出國際化、全球化的發(fā)展戰(zhàn)略，但在海爾集團董事局主席兼首席執(zhí)行官張瑞敏看來，國際化和全球化是兩個概念，全球化必須實現(xiàn)本地制造、本地研發(fā)、本地銷售的三位一體，而歐洲是海爾實現(xiàn)全球化最重要的市場。

沒有改革開放就沒有海爾

1984年，在改革開放這部史書里，注定是一個重要的年份。時任改革開放總設計師的鄧小平第一次南巡，視察了深圳、珠海兩個經(jīng)濟特區(qū)。他認為，建立經(jīng)濟特區(qū)，實行開放政策，有個指導思想要明確，不是收而是放。特區(qū)是個窗口，是技術、管理、知識及對外開放的窗口。

對于這個剛剛開始改革開放的國家來說，一切都是嶄新的。吳曉波在《激蕩三十年》里把1984年稱之為“躁動而熱烈的年份”，所有人都在摸著石頭過河，但中國商界已經(jīng)開始呈現(xiàn)一片“野蠻生長”的景象。1984年也成為中國商業(yè)史上具有節(jié)點意義的一年。

40歲的柳傳志懷揣中科院投資的20萬元人民幣，在北京的一處傳達室開始創(chuàng)業(yè)；王石在深圳成立了一家做內(nèi)地企業(yè)及港口中間商生意的公司；同年，張瑞敏臨危受命，接手了資不抵債的青島電冰箱總廠。當時的張瑞敏剛在德國簽訂了引進技術設備協(xié)議，預計1985年5月引進設備，可誰知青島電冰箱總廠已經(jīng)連工資都開不出來，還欠了一堆外債。張瑞敏回憶稱，引進設備要花200多萬美元，當時折合人民幣約1000多萬，對于當時的工廠而言也是個天文數(shù)字?！暗敃r家電產(chǎn)品的市場擁有率太低，由于質(zhì)量問題，市場上的冰箱洗衣機都不是很暢銷，引進設備的話，海爾努力一下還是有可能成功的?！睆埲鹈粽f。

可以說，海爾的33年見證了市場屬性的回歸和政府職能的轉變。改革開放四十年，卻依然活躍在一線陣營的公司則少之又少。而張瑞敏對改革共識的理解，讓他對公司的價值體系有了更深入的思考，并讓這套體系不斷沿改革進化，保持與時代同步。

比如業(yè)內(nèi)著名的“砸冰箱事件”，就是張瑞敏在回答時代的提問。1985年，海爾由于技術等多種原因，生產(chǎn)了76臺有些問題的電冰箱，但當時國家對這些不太好的產(chǎn)品也安排了出路，可以進行等外品（算不上等級的產(chǎn)品）銷售。但張瑞敏覺得一定要把這條出路堵死，倒逼企業(yè)改掉這個觀念，企業(yè)要學會尊重市場，以消費者利益為先。在他看來，讓生產(chǎn)者砸掉自己生產(chǎn)的冰箱，不僅震撼還進一步遏制了次品的出路。

不得不說，也正是張瑞敏這種重服務、重品質(zhì)的經(jīng)營實踐，使得越來越多的企業(yè)品牌的質(zhì)量意識完善，從而進一步引發(fā)了后期中國企業(yè)達成了在質(zhì)量上競爭的共識，以及企業(yè)品牌質(zhì)量意識的覺醒，在這個意義上，張瑞敏可謂是品質(zhì)共識的提出者及締造者。

改革開放讓企業(yè)有了更大的自主權

創(chuàng)業(yè)精神正式被提出來，是在90年代。1995年張瑞敏寫過一篇很短的文章，就是《海爾只有創(chuàng)業(yè)沒有守業(yè)》，他站在中國企業(yè)與全球企業(yè)競爭的角度，提出了海爾變革的迫切性與必要性。其中雙創(chuàng)精神就是從“1”擴展到“N”，目標是要做大做強，再延伸到其他。

十九大報告中也指出“要激發(fā)和保護企業(yè)家精神，鼓勵更多社會主體投身創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)”。而對于改革開放共同體的理解，張瑞敏更喜歡歸結到“企業(yè)家精神”上。他認為互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)家精神，就是能否創(chuàng)造一個不斷涌現(xiàn)的“創(chuàng)業(yè)家生態(tài)圈”，未來的企業(yè)家精神“并不是意味著你本身具有那種精神，而是你可以讓所有人都可以擁有這個精神”。

數(shù)據(jù)顯示，在中國企業(yè)法人數(shù)量中，民營企業(yè)占90%以上，民營企業(yè)對我國GDP貢獻率高達60%以上，提供了80%的城鎮(zhèn)就業(yè)崗位，來自民營企業(yè)的稅收占比超過50%。時至今日，民營經(jīng)濟已經(jīng)由從前國有經(jīng)濟的“有益補充”，壯大為中國經(jīng)濟的“半壁江山”。

到了互聯(lián)網(wǎng)這一階段，張瑞敏覺得中國企業(yè)反而可以跑到另外一些國際大公司前面，把彎道超車變成換道超車?！氨热缢麄冊瓉淼馁Y產(chǎn)在今天來講可能都是負債，而我們在某種意義上可以輕裝上陣?！睆埲鹈艚忉專绕涫窃诨ヂ?lián)網(wǎng)或者物聯(lián)網(wǎng)這一賽道上，大家都是重新起跑，大公司可能會更麻煩。“改革開放四十年變化就在這里，這才是最有價值的，倒不是簡單的我的量比你的量大多少，生產(chǎn)比你大多少等等，那些只是外在表現(xiàn)。”

從追隨者到引領者

過去的變化有路可循，中國企業(yè)可以學習美國和日本，而在互聯(lián)網(wǎng)時代，則沒有路標。哪怕是依靠互聯(lián)網(wǎng)技術發(fā)展起來的企業(yè)，組織結構在某種程度上也是因循了傳統(tǒng)企業(yè)的管理經(jīng)驗。2005年，張瑞敏首次提出“人單合一”管理模式，即“人”是員工，“單”是用戶，“合一”就是把員工和用戶連到一起。在這個模式下，管理者不需要知道一個員工的能量有多大，只需要創(chuàng)造一個平臺讓其發(fā)揮，而不是在自己的管轄下。理念沒有錯，但在科層制度的束縛下，創(chuàng)新又談何容易。而張瑞敏此時要做的，就是砸掉禁錮企業(yè)的科層制度。

就在納斯達克崩盤、西方互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟被重新洗牌、國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)風景獨好時，張瑞敏將海爾的變革縱深化，由此海爾變成了一個網(wǎng)絡化組織的創(chuàng)業(yè)平臺，這個平臺上只有平臺主、小微主和創(chuàng)客，而每個員工都是一名創(chuàng)客，員工可以自由組合，在內(nèi)部搶單競聘成為小微主。張瑞敏希望每一個員工都能成為一個CEO，但這個位置并非一勞永逸，如果項目運行過程不理想，CEO難以勝任，就會遭到淘汰。

在張瑞敏的計劃中，他想把海爾變成一個生態(tài)企業(yè)或者生態(tài)組織?！艾F(xiàn)在國際很多學者都認為企業(yè)一定會消亡，但組織不會消亡。”張瑞敏說，所有企業(yè)就像電腦一樣，都是互聯(lián)網(wǎng)的一個節(jié)點，但如果一臺電腦不連到互聯(lián)網(wǎng)上，就什么都不是，連上了就無所不能了。

他認為，在互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶與企業(yè)的關系正在發(fā)生改變：第一個改變就是企業(yè)和用戶之間是零距離，從原來企業(yè)大規(guī)模制造變成大規(guī)模定制，所以生產(chǎn)線要改變。第二個改變是去中心化?；ヂ?lián)網(wǎng)時代每個人都是中心，沒有中心，沒有領導，因此科層制也需要被改變。第三個改變是分布式管理，全球的資源，企業(yè)都可以利用，全球就是企業(yè)的人力資源部。

2017年海爾并購GE后的第一年，GEA的增幅是行業(yè)增幅的1.5倍，達到過去十年來最好的業(yè)績；2018年1-8月，GEA仍在美國家電市場下滑的情況下，實現(xiàn)收入逆勢增長11%?！八?，我們很有可能產(chǎn)生突破，就是我們中國企業(yè)在管理上從原來的學習模仿變?yōu)橐I世界的管理潮流。”張瑞敏說。