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(天津美術學院)

一、激勵理論及原則

“激勵”這個詞有兩種含義：一種是采取一些特殊的方法來激發(fā)學習者對學習內容的興趣；是鼓勵的意思。激勵的英文為motivate，出自于拉丁語，意思是誘導、引導、驅使。不難發(fā)現，激勵這個詞組不管是在中文中還是在英文中的解釋，都是通過利益來誘使、引導學習者對學習內容產生興趣。激勵在人事管理上則是指管理者通過利益驅使，誘導員工對工作產生興趣。簡而言之，就是通過適當的獎勵來調動職工的積極性。人事管理的職能包括合理有效地利用物力、人力和財力資源，這其中關鍵也是最困難的就是怎樣有效地利用人力，這就涉及激勵人員的問題。管理者通過適當的激勵方法來激勵員工，可以顯著地激發(fā)員工對工作的熱情，進而提高員工的工作效率。

激勵的原則主要有層次性原則和公平性原則。其中，層次性原則指的是依據個人能力和努力程度來合理分配崗位。馬斯落需求層次理論指出，人的需求一共分為七個層次，而人的需求滿足程度則是衡量人在受到激勵后，所調動的積極性和受激勵程度的重要指標。高校教職工都是知識型員工，不僅受教育程度高，而且具備豐富的知識資本。因此，應當依據職稱、年齡和科研能力等將教職工進行分層次對待，對于具有特殊貢獻的學科帶頭人和學術骨干要給予高層次的激勵，對于一般的教職工給予一般層次的激勵。分層次給予教職工獎勵，可以極大地調動教職工的工作積極性和主動性，同時也能激發(fā)一般層次的教職工向高層次的教職工進行轉變。所謂的公平性原則，是指付出的努力能夠得到相對等的回報。高校必須公平公正地評價教職工的業(yè)績，努力避免由于獎罰不公平而導致的教職工消極待工。如果不公平現象存在于教職工之間，不僅會影響教職工對工作的興趣和積極性，而且還會對教職工之間的人際關系產生重要影響，影響的結果最終又會反饋到工作效率上。因此，高校在制定分配政策時必須做到決策過程民主化和公開化，在評定獎金及工作成績時要做到公平合理，只有這樣，才能保證激勵政策取得良好的效果，從而激發(fā)教職工對工作的熱情和調動教職工的積極性。

二、激勵理論在高校人事管理中的運用

1.情感激勵法

高校人事工作者應當正確對待高校教職工的身份。高校教職工不僅是社會人，同時也是學習的主人翁。在社會層次上而言，高校教職工的收入水平并不高，這就更加需要情感上的彌補。在工作中，要了解教職工工作、生活和思想上情況，知曉教職工的要求和遇到的困難，并積極努力為其解決問題，建立良好的關系。高校作為高層次知識分子的集聚地，教職工不僅僅需要得到物質上的滿足，還需要實現自身價值。另外，高校應為教職工提供良好的工作環(huán)境，營造一種和諧、自由且平等的人文環(huán)境和物質環(huán)境。

2.尊重激勵法

激勵機制中最常用也是效果最顯著的方法之一是尊重激勵法。尊重是一種無形的力量，它不僅能夠溫暖人心，還能讓人找回自信，使團隊更加團結，增加團隊的凝聚力。因此，對于教職工對學校管理的一些良好建議，能夠及時采納并實施，使教職工真正的參與到學校管理建設當中，這才是對教職工的最基本尊重。教職工對于工作、生活和待遇的合理期望，需要領導的知曉和了解，只有這樣，教職工才愿意把學校當成自己的家來對待。讓教職工都能平等地參與到學校的管理中，感受到尊重，教職工也就更愿意為學校的進步貢獻自己的一份力量。

3.榜樣激勵法

高校教職工具有一定的特殊性，因此對其的管理也不同于企業(yè)員工。高校的主要職責是知識的傳承、研究和創(chuàng)造知識。高校教職工對于領導的能力和作風都寄予期望，學校領導的形象和修養(yǎng)對于教職工具有榜樣作用。對此，高校領導干部要以身作則，嚴于律己，提升自身的知識能力和修養(yǎng)，在日常生活中要注意自己的言談舉止，從而對教職工做好模范帶頭作用。另外，可樹立學術帶頭人、先進人物等榜樣來激勵教職工向榜樣學習。

三、結語

高校的核心競爭力是人才，人才的儲備決定高校的未來發(fā)展，有效的激勵措施不僅可以激發(fā)高校人才的工作積極性和創(chuàng)新精神，還能讓高校吸引和留住人才。總之，激勵機制運用在高效人事管理中，能夠顯著促進高校的長久發(fā)展，因此值得大力推廣。