山東省教育廳機關(guān)服務(wù)中心 潘文娟

項目管理包括范圍管理、時間管理、費用管理、人員管理等。隨著市場經(jīng)濟環(huán)境的日益復(fù)雜，企業(yè)項目管理的精細化管控需求越來越迫切，財務(wù)會計對項目管理的作用日益彰顯，因此，業(yè)務(wù)活動和財務(wù)活動融合在項目管理的管控中愈發(fā)重要。通過業(yè)財融合，企業(yè)可從量化投入、產(chǎn)出目標(biāo)的角度，構(gòu)建一套以財務(wù)內(nèi)容合規(guī)性可研經(jīng)濟性審查為前提的項目管理制度，使項目管理的財務(wù)內(nèi)容更加合規(guī)，可研經(jīng)濟性的評價更加客觀。

1 企業(yè)業(yè)財融合在項目管理中的管控存在的問題

1.1 預(yù)算管理存在較大的不足之處

第一，企業(yè)的預(yù)算編制不夠合理。部分企業(yè)的預(yù)算編制方式較為單一，僅按照過去的水平和業(yè)務(wù)目標(biāo)、項目周期等因素，修改基準(zhǔn)期原先的成本費用，最終制定成第二年的預(yù)算。很明顯，這種方式雖然簡單，但是沒根據(jù)現(xiàn)有市場大環(huán)境、項目執(zhí)行期間環(huán)境要素、不同業(yè)務(wù)流程特性等因素，進而有針對性地采用不同的預(yù)算編制方法。

第二，預(yù)算控制開展力度不夠。在預(yù)算執(zhí)行期間，企業(yè)相關(guān)人員對項目的監(jiān)督管控強度不夠，未能達到預(yù)期的預(yù)算管控效果。

第三，預(yù)算分析的深度不夠。財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門未能以業(yè)財融合為基礎(chǔ)，重視相應(yīng)的工作。比如財務(wù)人員的預(yù)算分析往往停留在過去的財務(wù)信息數(shù)據(jù)分析，僅僅關(guān)注財務(wù)指標(biāo)的達成狀況，同樣地，業(yè)務(wù)人員的預(yù)算分析未能充分考慮數(shù)字背后更深層次的經(jīng)濟行為，不利于解決特定項目出現(xiàn)的問題。

1.2 業(yè)務(wù)和財務(wù)缺少標(biāo)準(zhǔn)化流程和信息集成系統(tǒng)，加大了溝通成本

部分企業(yè)各部門按照所負責(zé)的項目業(yè)務(wù)單元需求規(guī)則進行記錄，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)之間的接口缺少較為統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，缺少標(biāo)準(zhǔn)化的流程，導(dǎo)致工作效率和工作質(zhì)量受到了較大的影響。因此，經(jīng)?？梢钥吹狡髽I(yè)業(yè)務(wù)部門給出的信息數(shù)據(jù)難以符合財務(wù)報表的需求，財務(wù)人員需要對信息數(shù)據(jù)進行再一次核對整改處理，而同樣地，業(yè)務(wù)人員對財務(wù)部門報出的部分專業(yè)財務(wù)術(shù)語及財務(wù)數(shù)據(jù)存在一定的知識盲區(qū)，理解有所偏頗，需要反復(fù)請教咨詢財務(wù)人員，大大地加大了各部門溝通的成本。

同時，由于財務(wù)信息集成系統(tǒng)和業(yè)務(wù)信息集成系統(tǒng)沒有得到充分的融合，即業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)難以通過信息軟件智能轉(zhuǎn)為財務(wù)數(shù)據(jù)，財務(wù)數(shù)據(jù)難以通過其他業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)對接以實現(xiàn)數(shù)據(jù)實時共享。財務(wù)管理部門作為項目信息傳輸和利用的末端，如果沒能及時管控和審核項目前端數(shù)據(jù)，則可能會導(dǎo)致較大的財務(wù)風(fēng)險。

1.3 績效考核不合理和不到位

業(yè)務(wù)融合是對原先考核方式的完善，要求從多個角度對業(yè)務(wù)活動的開展進行綜合評價。而目前，部分企業(yè)業(yè)務(wù)部門對績效考核的參與程度不夠，參與項目不夠積極，認為業(yè)財融合會增加自身部門的工作量，久而久之，這種思維情緒會阻礙業(yè)財融合的進度，難以充分發(fā)揮業(yè)財融合在項目管控的作用。

同時，部分企業(yè)在對預(yù)算進行考核時，沒有把項目預(yù)算執(zhí)行指標(biāo)是否達成、指標(biāo)完成率、指標(biāo)完成質(zhì)量等因素作為評價的因素之一。即使列入了考核的范圍內(nèi)，也僅僅是對項目帶來的銷售收入、凈利潤等部分關(guān)鍵財務(wù)數(shù)據(jù)進行評價，而遺漏了關(guān)鍵財務(wù)數(shù)據(jù)背后的指標(biāo)分配，責(zé)任落實是否到位、明晰。也就是說，預(yù)算可能沒能量化至項目的各個業(yè)務(wù)單元，導(dǎo)致執(zhí)行期各個業(yè)務(wù)單元沒有相應(yīng)的可供對比、可考核評價的體系，難以充分發(fā)揮考核制度對各個業(yè)務(wù)單元的監(jiān)督和激勵功能。

1.4 項目人員職能定位不清晰，綜合能力較弱

在業(yè)財融合的背景下，部分財務(wù)人員仍欠缺對核算組織方式、管理會計工具、核算技術(shù)、計算機應(yīng)用技術(shù)等熟練掌握和操作，專業(yè)知識結(jié)構(gòu)較為單一，僅僅停留在基本的財務(wù)會計記錄和匯總會難以適應(yīng)時代發(fā)展的需要。同時，由于缺乏相應(yīng)的知識儲備，難以運用管理會計工具提高項目毛利貢獻度等財務(wù)指標(biāo)。

2 提升企業(yè)業(yè)財融合在項目管理中的管控水平采取的措施

2.1 構(gòu)建和完善業(yè)務(wù)融合預(yù)算管理體系

通過構(gòu)建和完善業(yè)務(wù)融合預(yù)算管理體系，編制相應(yīng)的手冊和執(zhí)行表單，可使公司的發(fā)展戰(zhàn)略落到實處，資源分配更為公平，資金使用更為合理，業(yè)務(wù)深度融合更加可行，項目管控更加科學(xué)有效。具體來說，在項目管控上，一方面，企業(yè)管理者應(yīng)有全局的意識，大力推進各個部門的工作，賦予相應(yīng)部門職權(quán)，強化主體責(zé)任。另一方面，預(yù)算總體目標(biāo)應(yīng)與公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，并且結(jié)合項目的實際狀況。

在招投標(biāo)過程中，企業(yè)應(yīng)該對招標(biāo)方的資質(zhì)等情況進行調(diào)查，對造價預(yù)算、資金額度、風(fēng)險管控等因素作出綜合的評估分析，從而決定有沒有必要投標(biāo)。

中標(biāo)之后，對于承接的項目，企業(yè)應(yīng)先合理制定預(yù)算的總體目標(biāo)和細化指標(biāo)，指標(biāo)內(nèi)容應(yīng)從以往的單一利潤指標(biāo)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐詷I(yè)務(wù)指標(biāo)、財務(wù)指標(biāo)、資本指標(biāo)三大指標(biāo)為核心，從以往的分項目成本費用，轉(zhuǎn)變?yōu)檎麄€項目的總成本費用預(yù)算。規(guī)模較為大型的企業(yè)可構(gòu)建前期費用指標(biāo)制度、投標(biāo)指標(biāo)制度、研究開發(fā)指標(biāo)制度、固定資產(chǎn)和原材料購置指標(biāo)制度、項目產(chǎn)品調(diào)試指標(biāo)制度、項目驗收指標(biāo)制度等，從而全方位圍繞項目各階段的特點對預(yù)算指標(biāo)進行擬訂、統(tǒng)計和分析，提高預(yù)算分析的精確度。對于建筑施工企業(yè)來說，財會人員可根據(jù)施工圖預(yù)算、施工預(yù)算、責(zé)任造價等要素，擬訂總的合同預(yù)算，再擬訂目標(biāo)成本，量化為工程項目的整體目標(biāo)成本、月度目標(biāo)成本，從而完成目標(biāo)成本管理臺賬的終版，保證財務(wù)預(yù)算和業(yè)務(wù)預(yù)算編制范圍保持大體一致。

2.2 制定以業(yè)財融合為基礎(chǔ)的標(biāo)準(zhǔn)化流程，引入和更新項目管理信息化系統(tǒng)

企業(yè)可梳理項目業(yè)務(wù)管理流程，擬訂系統(tǒng)、有序的業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，如“工、料、機”編碼標(biāo)準(zhǔn)，“客戶、分包商、供應(yīng)商”編碼標(biāo)準(zhǔn)，原材料編碼標(biāo)準(zhǔn)，固定資產(chǎn)編碼標(biāo)準(zhǔn)，項目管理人員編碼標(biāo)準(zhǔn)，項目成本費用分解結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)等。除了標(biāo)準(zhǔn)之外，也要考慮制度層面的統(tǒng)一、流程方面的統(tǒng)一、格式模板的統(tǒng)一、信息傳遞的統(tǒng)一等。

企業(yè)還可借助以業(yè)財融合為基礎(chǔ)的項目管理軟件，集成各個業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)，相互兼容，按照業(yè)務(wù)及信息處理的規(guī)定，對上述編碼標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范進行記錄和管理，各月目標(biāo)成本進行匯總分析，調(diào)節(jié)目標(biāo)成本，對項目的名稱、合作客戶和供應(yīng)商、費用科目、責(zé)任人等信息進行規(guī)劃管理，對項目執(zhí)行過程中涉及的人員、物料、機器、工程、費用等要素按照成本單元模塊進行區(qū)分，對原材料出入庫、固定資產(chǎn)租賃、勞務(wù)支出等進行實時的成本費用核算，使業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門的預(yù)算數(shù)據(jù)對接更加順暢方便，減少各個部門信息傳遞的成本，且輸入業(yè)務(wù)事項更加便捷，數(shù)據(jù)共享更加及時，便于實際發(fā)生的數(shù)據(jù)與預(yù)算數(shù)據(jù)進行比對。也就是說，通過項目管理信息化系統(tǒng)，項目人員可快速知悉項目進度、資源消耗等狀況，快速審批業(yè)務(wù)流程，及時監(jiān)督控制各個成本要素產(chǎn)生的費用。同時借助軟件自帶的預(yù)算控制作用，發(fā)現(xiàn)超預(yù)算等問題并及時解決，將事后評估分析轉(zhuǎn)變?yōu)槭轮械牧鞒坦芸兀瑥亩苿映杀镜木毣芾?，實現(xiàn)全方位、全過程的項目動態(tài)管控。

尤其對于人員人工、原材料、機械設(shè)備的項目成本信息，企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮項目信息集成系統(tǒng)的作用，對直接成本和間接成本進行嚴格的管控，確保各個成本單元的預(yù)算口徑、考核評估口徑、核算口徑保持一致。比如，項目人員每個月需在項目管理系統(tǒng)中記錄人員人工費，人事部門根據(jù)生產(chǎn)保量及項目人員勞動合同，審核人員錄入信息是否正確。財務(wù)部門按照項目任務(wù)的結(jié)算數(shù)量，查看項目完成情況是否在預(yù)算工程量的范疇，盡可能避免或減少多開及亂開非生產(chǎn)用工的不良情況。在材料的使用層面，企業(yè)項目人員應(yīng)根據(jù)前期編制的預(yù)算書，借助項目管理系統(tǒng)做好用料計劃、驗收入庫、出庫登記等信息的傳送，記錄每個月耗用的材料信息，包括但不限于材料品名、單價、數(shù)量、供應(yīng)商、審批人等。同時，對于機械設(shè)備的使用，務(wù)必及時記錄在項目系統(tǒng)中，有權(quán)限的部門可以遠程瀏覽固定資產(chǎn)的使用狀況，對其發(fā)生的成本費用分別在項目成本、目標(biāo)成本中所占的比例進行集中分析，適時調(diào)整項目的實施方案，最大限度管控成本費用，實現(xiàn)業(yè)財融合在項目管理中的強有力管控作用，為項目決策提供有參考價值的準(zhǔn)確依據(jù)。

2.3 構(gòu)建有吸引力和約束力的績效考核體系

績效考核往往是項目管理的最后一個程序，是對整個項目執(zhí)行情況的整體評價。首先，在預(yù)算指標(biāo)方面，應(yīng)根據(jù)權(quán)責(zé)分明的原則，將責(zé)任細化到各個層級、各個項目、各個部門、各個崗位上，明確相應(yīng)的責(zé)任人，也就是將項目預(yù)算中的人員工時管理體制、效益工資規(guī)定、業(yè)績考核方式、項目經(jīng)理制度等制度流程固化起來。在每個季度末、年末等時間節(jié)點，將項目各指標(biāo)的預(yù)算執(zhí)行狀況列入考核的要素當(dāng)中，建立關(guān)鍵考核指標(biāo)，比如項目預(yù)算執(zhí)行率、回款率等可量化的指標(biāo)，分時段對目標(biāo)進行量化考核，績效獎金與項目資金回款相聯(lián)系，科學(xué)合理地核算項目參與人員的效益獎金，提高全員預(yù)算管控意識。在項目完工之后，根據(jù)績效考核體系，系統(tǒng)地考核項目責(zé)任成本實施狀況。

其次，對于每一次考核的結(jié)果，企業(yè)應(yīng)根據(jù)情況召集相應(yīng)部門的人員，開展項目經(jīng)濟成本運行總結(jié)大會，相互溝通項目實施過程中遇到的問題、總結(jié)的經(jīng)驗、存在的隱患等。

最后，企業(yè)應(yīng)建立項目管理獎勵和懲罰制度，根據(jù)項目預(yù)算執(zhí)行進度和質(zhì)量，以及項目建設(shè)和營運的難度和重點，對相應(yīng)員工進行適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)和精神上的獎勵，使員工更為重視責(zé)任成本管控工作，從而提高項目運營的持續(xù)性和可行性。

2.4 培養(yǎng)項目全局規(guī)劃的意識，提高自身綜合素質(zhì)

業(yè)財融合作為一種全新的現(xiàn)代化企業(yè)管理模式，應(yīng)該受到財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的高度重視。對于財務(wù)人員來說，在參與項目管理的過程中，應(yīng)充分考慮項目內(nèi)部和外部經(jīng)營環(huán)境變化所產(chǎn)生的成本效益及盈利水平的改變，通過財務(wù)信息數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)背后的業(yè)務(wù)動因，通過競爭對手的公開財務(wù)數(shù)據(jù)分析預(yù)測競爭公司未來的發(fā)展動向，推動和擴展業(yè)務(wù)活動和財務(wù)活動的深度有機融合。同時，應(yīng)詳細瀏覽項目審查評價標(biāo)準(zhǔn)制度，與業(yè)務(wù)人員等相關(guān)部門共同學(xué)習(xí)項目可研經(jīng)濟性和財務(wù)合規(guī)性等規(guī)章制度，明確歸口部門的工作內(nèi)容和責(zé)任。

此外，財務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員都應(yīng)該熟練掌握業(yè)務(wù)軟件系統(tǒng)的操作，了解業(yè)財一體化流程的特性和注意事項。根據(jù)承接項目的具體情況，結(jié)合項目管控全方位閉環(huán)流程，將儲備的理論知識與實際相結(jié)合，共同對項目前期入庫、可研初設(shè)、實施執(zhí)行、決算審計、評估考核等各個節(jié)點進行研究探討，重點理解掌握可研估算內(nèi)容滿足轉(zhuǎn)變?yōu)樨攧?wù)投資預(yù)算的擬定條件等，明確項目管理規(guī)范。

3 結(jié)語

從企業(yè)現(xiàn)階段經(jīng)營管理需求和可持續(xù)發(fā)展的角度來說，業(yè)財融合是大勢所趨。目前很多企業(yè)面對著預(yù)算管理不夠合理、制度流程未能標(biāo)準(zhǔn)化、信息系統(tǒng)不夠集成、溝通成本較高、績效考核不合理和不到位、項目人員職能定位不清晰、綜合能力較弱等問題。企業(yè)應(yīng)構(gòu)建和完善業(yè)務(wù)融合預(yù)算管理體系，制定以業(yè)財融合為基礎(chǔ)的標(biāo)準(zhǔn)化流程，引入和更新項目管理信息化系統(tǒng)，培養(yǎng)項目全局規(guī)劃的意識，構(gòu)建有吸引力和約束力的績效考核體系，繼續(xù)促進業(yè)財融合在項目管理中的應(yīng)用，把價值創(chuàng)造目標(biāo)量化到業(yè)務(wù)活動范疇，多加咨詢溝通及實踐，摸索出一條以業(yè)務(wù)人員和財務(wù)人員為主力軍的高素質(zhì)項目管理團隊。