武漢城投文化產(chǎn)業(yè)投資發(fā)展有限公司 熊裕平

在中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)的大背景下，LPG(Liquefied Petroleum Gas的簡(jiǎn)稱，中文是液化石油氣，也叫液化氣)零售行業(yè)面臨著整合升級(jí)，以及激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。LPG零售企業(yè)想要確保企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)有利地位，就必須要管控風(fēng)險(xiǎn)、健全內(nèi)部控制制度、加強(qiáng)內(nèi)部控制體系的建設(shè)。筆者認(rèn)為，采取以業(yè)務(wù)流程梳理為主線的內(nèi)控建設(shè)方案，線條明晰、簡(jiǎn)便高效，能夠滿足當(dāng)下LPG零售企業(yè)提升綜合實(shí)力、推動(dòng)企業(yè)健康發(fā)展的需求。

1 LPG零售企業(yè)以 業(yè)務(wù)流程為主線的內(nèi)控建設(shè)路徑

1.1 LPG零售企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程：以武漢武煤百江燃?xì)庥邢薰緸槔?/h3>

武漢武煤百江燃?xì)庥邢薰?以下簡(jiǎn)稱“武煤百江”)是目前國(guó)內(nèi)最大的LPG零售企業(yè)之一，該公司業(yè)務(wù)內(nèi)容基本含蓋了LPG零售企業(yè)的所有業(yè)務(wù)類型，以其業(yè)務(wù)流程舉例比較全面并具有代表性。武煤百江主要有氣源采購(gòu)、運(yùn)輸、儲(chǔ)存灌裝及銷售等四大業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，每個(gè)環(huán)節(jié)的主要業(yè)務(wù)流程如下。

1.1.1 氣源采購(gòu)環(huán)節(jié)流程

擬定采購(gòu)計(jì)劃—選擇供應(yīng)商—下單付款—安排運(yùn)輸(非供應(yīng)商直接送達(dá)時(shí))—驗(yàn)收(質(zhì)檢和過磅)—卸車入庫—票據(jù)回收結(jié)算。LPG零售企業(yè)氣源采購(gòu)與一般企業(yè)采購(gòu)主要區(qū)別是上游氣源商(簡(jiǎn)稱“煉廠”)的絕對(duì)強(qiáng)勢(shì)地位，這種強(qiáng)勢(shì)主要體現(xiàn)在兩方面，一是需求大于供給，各大煉廠會(huì)提前設(shè)置交易門檻和交易量指標(biāo)，客戶需要提前預(yù)訂指標(biāo)，有指標(biāo)的客戶才能購(gòu)氣；二是付款規(guī)則強(qiáng)勢(shì)，各大煉廠基本要求先付款再發(fā)貨，不予賒銷。

1.1.2 運(yùn)輸環(huán)節(jié)流程(指自有車隊(duì)運(yùn)輸)

接到運(yùn)輸任務(wù)—了解任務(wù)和路線—分配任務(wù)和出車—車輛安全駕駛監(jiān)控—任務(wù)完成交接。LPG零售企業(yè)運(yùn)輸環(huán)節(jié)可以分為氣源采購(gòu)運(yùn)輸、內(nèi)部轉(zhuǎn)運(yùn)及車輛銷售配送三部分。運(yùn)輸車輛又分槽車、危險(xiǎn)貨運(yùn)車兩大類，車輛大小型號(hào)按企業(yè)需求配置。

1.1.3 儲(chǔ)存和灌裝環(huán)節(jié)流程

安排到貨槽車過磅、質(zhì)檢—卸槽入庫—再過磅—票單交接—灌裝計(jì)劃—安排灌裝—核對(duì)票據(jù)和實(shí)物—每日盤存。儲(chǔ)存灌裝環(huán)節(jié)是LPG零售企業(yè)實(shí)現(xiàn)液化氣的卸裝、存放和分裝功能的環(huán)節(jié)，卸槽和充裝是高危險(xiǎn)環(huán)節(jié)，安全操作步驟多、 要求高，必須嚴(yán)格按操作流程進(jìn)行規(guī)范操作，防范于未然。

1.1.4 銷售環(huán)節(jié)

開發(fā)客戶—下單—送貨—收款—維護(hù)。

1.2 識(shí)別各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)主要的內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)

1.2.1 氣源采購(gòu)環(huán)節(jié)

氣源采購(gòu)環(huán)節(jié)是LPG零售企業(yè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的起點(diǎn)，采購(gòu)源氣量和采購(gòu)價(jià)格直接影響企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營(yíng)能力和盈利水平。如何確保穩(wěn)定的采購(gòu)源，如何確定采購(gòu)量，如何確保采購(gòu)價(jià)格優(yōu)勢(shì)，如何減少采購(gòu)流程中人為因素，將是本環(huán)節(jié)主要的內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。

1.2.2 運(yùn)輸環(huán)節(jié)

運(yùn)輸環(huán)節(jié)是負(fù)責(zé)氣源到銷售的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，運(yùn)輸環(huán)節(jié)管 理的好壞直接決定了LPG零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)是否順暢、高效。該環(huán)節(jié)業(yè)態(tài)復(fù)雜、車輛人員流動(dòng)多變，因此是較容易發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)節(jié)。運(yùn)輸環(huán)節(jié)可以分為采購(gòu)運(yùn)輸、內(nèi)部轉(zhuǎn)運(yùn)及車輛銷售配送三部分。其中采購(gòu)運(yùn)輸又可以分為三種模式：第一種是氣源企業(yè)直接配送到庫，優(yōu)點(diǎn)是采購(gòu)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)小、簡(jiǎn)便，缺點(diǎn)是運(yùn)輸成本較自有車隊(duì)運(yùn)輸高；第二種是請(qǐng)第三方運(yùn)輸，優(yōu)點(diǎn)是運(yùn)輸安全風(fēng)險(xiǎn)可控，運(yùn)輸成本較自有車隊(duì)高但較第一種低，缺點(diǎn)是運(yùn)輸車隊(duì)及配送時(shí)間較難安排，同時(shí)容易發(fā)生氣體質(zhì)量問題；第三種是自己配置車隊(duì)運(yùn)輸，優(yōu)點(diǎn)是成本較低、易于安排，缺點(diǎn)是安全風(fēng)險(xiǎn)大且容易發(fā)生舞弊行為。內(nèi)部轉(zhuǎn)運(yùn)是指將儲(chǔ)存基地中的液化氣配送到充裝站或銷售門店的行為。車輛銷售配送是指車輛直接將液化氣配送給客戶的行為。如何選擇合理的運(yùn)輸方式，如何安排合理的配送路線，如何控制運(yùn)輸安全，如何防范舞弊行為，將是本環(huán)節(jié)主要的內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。

1.2.3 儲(chǔ)存灌裝環(huán)節(jié)

儲(chǔ)存灌裝環(huán)節(jié)是實(shí)現(xiàn)液化氣的卸裝、存放和分裝功能的環(huán)節(jié)。該環(huán)節(jié)是LPG零售企業(yè)安全管理的重點(diǎn)，也是容易出現(xiàn)群體舞弊的環(huán)節(jié)。如何實(shí)現(xiàn)安全儲(chǔ)存、質(zhì)量監(jiān)控，如何監(jiān)管灌裝區(qū)，如何盤點(diǎn)庫存，將是本環(huán)節(jié)主要的內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。

1.2.4 銷售環(huán)節(jié)

銷售環(huán)節(jié)是LPG零售企業(yè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的終點(diǎn)，是企業(yè)存在的核心環(huán)節(jié)，決定企業(yè)的生存發(fā)展。銷售既與產(chǎn)品接觸又與客戶和資金接觸，是LPG零售企業(yè)管控最難，風(fēng)險(xiǎn)最多發(fā)的環(huán)節(jié)。如何制定銷售價(jià)格，如何確保資金安全，如何保障鋼瓶不流失，如何防止舞弊，將是本環(huán)節(jié)主要的內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。

1.3 搭建內(nèi)控體系

通過對(duì)業(yè)務(wù)流程的梳理，識(shí)別了LPG零售企業(yè)采購(gòu)、運(yùn)輸、儲(chǔ)存灌裝及銷售等四個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的主要內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，圍繞業(yè)務(wù)流程及主要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)搭建內(nèi)控體系思路如下。

1.3.1 業(yè)務(wù)流程劃分

通過業(yè)務(wù)流程的梳理，首先將業(yè)務(wù)流程劃分為兩種性質(zhì)的流程：第一種是僅涉及單個(gè)部門，在部門內(nèi)部就能完成循環(huán)的流程；第二種是需要多個(gè)部門相互協(xié)作、相互配合，工作上存在先后順序或同時(shí)協(xié)作才能完成循環(huán)的流程。

1.3.2 將兩種性質(zhì)的流程進(jìn)行分配

僅涉及單個(gè)部門內(nèi)部循環(huán)的流程，直接分配給對(duì)應(yīng)部門，并要求該部門明確本部門內(nèi)工作環(huán)節(jié)，制作責(zé)任矩陣和崗位職責(zé)，將責(zé)任落實(shí)到崗、具體到人，避免出現(xiàn)職責(zé)不清、責(zé)任不明、相互推諉的現(xiàn)象發(fā)生。對(duì)涉及多個(gè)部門協(xié)作的流程：首先，需要明確各部門之間的責(zé)任界限，并就責(zé)任界限之間容易混淆模糊的工作內(nèi)容進(jìn)行進(jìn)一步劃分，同時(shí)就將來可能發(fā)生的容易混淆的工作內(nèi)容，明確協(xié)商和處理原則；其次，需要明確各個(gè)部門之間的工作銜接方式和內(nèi)容、責(zé)任崗位和責(zé)任人以及突發(fā)情況處置措施等；最后，部門外部責(zé)任明晰后，需要明確部門內(nèi)部流程及崗位職責(zé)，與單一部門內(nèi)部循環(huán)的流程分配原則一樣。

1.3.3 根據(jù)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整

將業(yè)務(wù)流程梳理前的組織架構(gòu)、部門及崗位配置，根據(jù)梳理后的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行對(duì)應(yīng)的調(diào)整。對(duì)多余或職責(zé)重復(fù)的部門和崗位進(jìn)行減并；對(duì)職能缺失或不足的部門和崗位進(jìn)行增補(bǔ)。

1.3.4 進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是企業(yè)以業(yè)務(wù)流程梳理為主線建設(shè)內(nèi)控體系的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，分為重大風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)評(píng)估與整體風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。重大風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)評(píng)估是針對(duì)在業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中影響較大或發(fā)生幾率較高的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行評(píng)估；整體風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是對(duì)公司層面的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估可以采用多種方法進(jìn)行測(cè)試，其中“穿行測(cè)試”是一種比較常用的方法，通過穿行測(cè)試可以發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程與組織架構(gòu)、崗位設(shè)置是否匹配，內(nèi)控控制職能是否發(fā)揮作用。在風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估中，有時(shí)為了消減企業(yè)某種重大風(fēng)險(xiǎn)或降低企業(yè)整體風(fēng)險(xiǎn)，需要通過流程再造來應(yīng)對(duì)此類風(fēng)險(xiǎn)。而企業(yè)在不同時(shí)期和階段對(duì)風(fēng)險(xiǎn)承受度不同，需要隨時(shí)進(jìn)行調(diào)整，從這種角度來說，內(nèi)控建設(shè)是一個(gè)不斷調(diào)整、不斷完善的過程，并非一勞永逸。

1.3.5 實(shí)施跟蹤監(jiān)控

根據(jù)業(yè)務(wù)流程建立起內(nèi)控制度和體系后，企業(yè)并不能就此高枕無憂，還需要對(duì)其識(shí)別的主要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行監(jiān)控?！翱刂茰y(cè)試”雖然是一種注冊(cè)會(huì)計(jì)師審計(jì)時(shí)采用的方法，但企業(yè)的內(nèi)控部門也可以用來跟蹤監(jiān)控內(nèi)控體系運(yùn)行的情況。該方法既能判斷監(jiān)控中主要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)是否有相關(guān)的控制制度和流程，又能判斷該部分控制制度和流程是否發(fā)揮作用。

1.3.6 制定應(yīng)對(duì)措施預(yù)案

內(nèi)控建設(shè)中應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)是非常重要的內(nèi)容，每個(gè)企業(yè)根據(jù)承 受度和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的不同，制定的應(yīng)對(duì)措施方案各不相同，但基本上可以分為風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)降低、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)、風(fēng)險(xiǎn)承受四大類。

2 LPG零售企業(yè)以業(yè)務(wù)流程為主線的內(nèi)控建設(shè)保障措施

2.1 管理層的正確認(rèn)識(shí)和堅(jiān)強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)

管理層對(duì)內(nèi)控建設(shè)的正確認(rèn)識(shí)和堅(jiān)強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)是內(nèi)控建設(shè)取得成功的最關(guān)鍵因素。管理層必須充分認(rèn)識(shí)到內(nèi)控建設(shè)的根本目的是加強(qiáng)企業(yè)管理、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，而不是束縛、制約他們的手段；必須充分認(rèn)識(shí)到內(nèi)控建設(shè)是一個(gè)由點(diǎn)到線、由線到面、逐級(jí)結(jié)合、全員參與的過程，而不是僅僅依靠一兩個(gè)人或一兩個(gè)部門就能夠完成的；必須充分認(rèn)識(shí)到內(nèi)控建設(shè)是一個(gè)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、不斷循壞往復(fù)的過程，而非一蹴而就、一勞永逸的。管理層的堅(jiān)強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)是內(nèi)控建設(shè)取得成功的保障。內(nèi)控建設(shè)的目的是加強(qiáng)企業(yè)管理、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，這個(gè)過程中必然會(huì)觸動(dòng)某些人或部門的既得利益，必然需要某些部門和人員作出調(diào)整和犧牲，沒有管理層的堅(jiān)強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)控建設(shè)就無法推動(dòng)實(shí)施；內(nèi)控建設(shè)需要號(hào)召全員參與，沒有管理層的堅(jiān)強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)就無法凝聚強(qiáng)大的號(hào)召力；內(nèi)控建設(shè)是統(tǒng)馭協(xié)調(diào)的過程，沒有管理層的堅(jiān)強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)就無法協(xié)調(diào)部門與部門、職工與職工之間的矛盾。

2.2 充分的溝通和有效的培訓(xùn)

充分有效的溝通和培訓(xùn)是內(nèi)控建設(shè)能否有效落實(shí)的基礎(chǔ)。內(nèi)控建設(shè)是全員參與，與每一個(gè)員工都息息相關(guān)的，部分員工工作量會(huì)加大甚至需要作出調(diào)整和犧牲。如何讓員工放下成見，接受并積極參與內(nèi)控建設(shè)，這就需要做細(xì)、做好溝通工作，解決他們的疑問和思想包袱、安排好后路和解決渠道，讓他們無后顧之憂。學(xué)習(xí)培訓(xùn)是內(nèi)控落實(shí)的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，企業(yè)進(jìn)行內(nèi)控知識(shí)的學(xué)習(xí)培訓(xùn)，是員工盡快熟悉和參與內(nèi)控建設(shè)的重要手段。內(nèi)控歸根到底還是需要人來實(shí)施，人是主體，每個(gè)員工的知識(shí)水平、職業(yè)素養(yǎng)都不同，只有通過學(xué)習(xí)和培訓(xùn)才能短期內(nèi)將內(nèi)控建設(shè)的重要性和必要性提升到同一認(rèn)知水平，有助于保障內(nèi)控工作的質(zhì)量。

2.3 有效的監(jiān)督和考核機(jī)制

有效的監(jiān)督和考核機(jī)制是內(nèi)部控制得以有效并持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)的保障。建立起了內(nèi)控制度和體系，并不代表企業(yè)可以一勞永逸，如果沒有有效的監(jiān)督和考核機(jī)制，那么內(nèi)控體系就無法根據(jù)企業(yè)的需求變化及時(shí)作出調(diào)整，就無法保障內(nèi)控體系運(yùn)轉(zhuǎn)的狀態(tài)和效果。

3 結(jié)語

在中國(guó)經(jīng)濟(jì)改革的大潮中，加強(qiáng)內(nèi)部控制，建立內(nèi)部控制體系是LPG零售企業(yè)必然選擇之一。以業(yè)務(wù)流程梳理為主線的內(nèi)控建設(shè)思路希望可以給LPG零售企業(yè)內(nèi)控建設(shè)提供一定的指導(dǎo)意義。當(dāng)然，內(nèi)控建設(shè)不是一蹴而就、一勞永逸的，內(nèi)控建設(shè)永遠(yuǎn)在路上，這就需要內(nèi)控建設(shè)者和使用者們更有使命及擔(dān)當(dāng)。