廣廈控股集團(tuán) 黃建東

現(xiàn)代企業(yè)的高速發(fā)展加之互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的廣泛運(yùn)用，使企業(yè)面臨前所未有的經(jīng)營壓力。預(yù)測(cè)、決策、分析是企業(yè)預(yù)防經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)正確選擇經(jīng)營方向的重要方法，具體到集團(tuán)預(yù)算首先要考慮兩個(gè)方面維度：一是，集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)的資源共享和管理協(xié)同；二是，考慮經(jīng)營各環(huán)節(jié)預(yù)算的統(tǒng)一。從生產(chǎn)經(jīng)營角度來看，企業(yè)預(yù)算分為：營銷預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、人力資源預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算等，各環(huán)節(jié)息息相關(guān)，缺一不可?？陀^公允的預(yù)算可以使企業(yè)圍繞著年度經(jīng)營目標(biāo)配置資源，設(shè)定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作方法和步驟并通過績效考核把企業(yè)利益與員工個(gè)人利益捆綁成為有機(jī)整體。

1 當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理現(xiàn)狀和存在問題

當(dāng)前，由于企業(yè)集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)龐大，在日常經(jīng)營管里過程中，預(yù)算的制定和實(shí)施分析往往很難落地，并且由于預(yù)算組織架構(gòu)設(shè)置、年度預(yù)算與公司總體戰(zhàn)略存在的脫節(jié)、指標(biāo)制定主觀隨意與客觀現(xiàn)實(shí)差距較大、事后分析及問責(zé)制度缺失，造成預(yù)算管理無法達(dá)到預(yù)期。并且，企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算管理有別于單體企業(yè)，更應(yīng)體現(xiàn)其戰(zhàn)略性、長期性、綜合性、規(guī)范性的管控特點(diǎn)，使年度預(yù)算成為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃的有機(jī)組成部門進(jìn)而將企業(yè)戰(zhàn)略充分體現(xiàn)在經(jīng)營指標(biāo)中，分解到各組成部分如：控股公司、各部門、各分子公司、班組、具體到每個(gè)人并把經(jīng)營預(yù)算的重點(diǎn)精神傳達(dá)到各組成單位，融會(huì)貫通做到經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營責(zé)任的明確性，知行高度統(tǒng)一。具體而言，當(dāng)前企 業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理存在的問題主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

1.1 組織架構(gòu)及人員組成不科學(xué)完整

預(yù)算管理的現(xiàn)狀通常是有財(cái)務(wù)部門完成預(yù)算的組織、制定和落實(shí)客觀上造成了信息的不對(duì)稱，也會(huì)造成在預(yù)算的執(zhí)行過程中僵化思維阻礙了企業(yè)正常發(fā)展。缺乏預(yù)算涉及重大市場(chǎng)因素變故后的及時(shí)反應(yīng)決策機(jī)制和背離預(yù)算預(yù)期的修正和分析問責(zé)機(jī)制，長此以往預(yù)算執(zhí)行難以落地，企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)停留在預(yù)算層面，經(jīng)營活動(dòng)處于無序狀態(tài)。

1.2 年度經(jīng)營績效考核指標(biāo)設(shè)置不合理

在設(shè)置經(jīng)營指標(biāo)時(shí)沒有結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)狀，急功近利。設(shè)定指標(biāo)有企業(yè)老板說了算，有的存在不容商量的狀況，財(cái)務(wù)部門根據(jù)老板的意圖設(shè)定各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)，容易造成各經(jīng)營單位與財(cái)務(wù)部門、二級(jí)經(jīng)營單位與上級(jí)單位討價(jià)還價(jià)的混亂局面耗費(fèi)大量人力財(cái)力；甚至?xí)斐梢蚪?jīng)營考核指標(biāo)過高，員工覺得無法完成而被扣薪酬待遇的結(jié)局提前辭職的被動(dòng)情況難免也會(huì)流失部分優(yōu)秀員工。在指標(biāo)的結(jié)構(gòu)分布上只重結(jié)果不考慮過程、重財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)而忽略非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)；KPI指標(biāo)設(shè)置過多，分散驅(qū)動(dòng)因素動(dòng)因分析管理重復(fù)考核沒有聚焦。

1.3 預(yù)算執(zhí)行過于嚴(yán)苛，缺乏靈活應(yīng)對(duì)機(jī)制

經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的今天各種業(yè)態(tài)并存，加之互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的特征之一就是信息和大數(shù)據(jù)的更新迭代速度非同從前可比，市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)程度也非常激烈。但在預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行過程中，財(cái)務(wù)部門往往唯預(yù)算額度是從，進(jìn)而脫離市場(chǎng)現(xiàn)狀，造成業(yè)務(wù)人員孤立無助的境地，久而久之失去市場(chǎng)占有率，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)消耗殆盡。

1.4 組成單位各自為政沒有站在全局看待問題

通常年度預(yù)算的起源來自營銷單位。為了使單體利益最大化，往往會(huì)在預(yù)算中多拿多占資源，如庫存、應(yīng)收賬款、人力資源等資產(chǎn)資源，但對(duì)于配比的營收卻以各種理由給出非常低速的增長甚至是負(fù)增長；采購部門為了曲意迎合考核項(xiàng)目只顧講價(jià)格，但忽略資產(chǎn)采購質(zhì)量造成停工待料或不合格產(chǎn)品的增加；生產(chǎn)部門制造成本按實(shí)際成本為轉(zhuǎn)移定價(jià)沒有與市場(chǎng)價(jià)格倒逼，使產(chǎn)品毛利率不能滿足預(yù)計(jì)水平，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力因市場(chǎng)占有率的下滑而大打折扣等。

2 完善企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理的對(duì)策措施

2.1 提升預(yù)算管理機(jī)構(gòu)的全面性和綜合性

首先應(yīng)在董事會(huì)層面成立預(yù)算管理委員會(huì)，控股集團(tuán)公司董事會(huì)主席任主任委員，總裁擔(dān)任負(fù)主任委員成員有各分子公司董事長，集團(tuán)總部門總經(jīng)理級(jí)別組成。第一次會(huì)議應(yīng)明確各子分公司的目標(biāo)任務(wù)、各組成機(jī)構(gòu)分工具體職責(zé)和議事規(guī)則、預(yù)算初報(bào)時(shí)間節(jié)點(diǎn)等，最終預(yù)算報(bào)告應(yīng)在11月30日前完成定稿。成立常務(wù)預(yù)算決策辦公室重點(diǎn)解決各分子公司集團(tuán)各部門內(nèi)部利益發(fā)生爭(zhēng)議如：內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的確定、大宗戰(zhàn)略采購政策、明星商品市場(chǎng)定價(jià)、應(yīng)對(duì)競(jìng)品所作的市場(chǎng)超預(yù)算促銷活動(dòng)方案等。

2.2 完善績效考核指標(biāo)的有效性和針對(duì)性

考核指標(biāo)應(yīng)按集團(tuán)組成單位的工作性質(zhì)進(jìn)行區(qū)分，KPI項(xiàng)目數(shù)量設(shè)置一般2～5個(gè)為宜突出重點(diǎn)找出關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素；考核層級(jí)實(shí)行三級(jí)考核即；(1)公司級(jí)別管理人員；(2)部門管理人員；(3)班組及個(gè)人，考核內(nèi)容和維度作到結(jié)果和過程并舉。制定年度目標(biāo)計(jì)劃應(yīng)采取從上到下和從下到上的結(jié)合，在充分考慮企業(yè)戰(zhàn)略的同時(shí)也應(yīng)組織專門小組進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研和競(jìng)品分析，通過各種信息的比對(duì)和分析以及三年一期增長速度和市場(chǎng)占有率指標(biāo)數(shù)據(jù)初步得出年度總體目標(biāo)，若年度新研發(fā)力度大幅提升，計(jì)劃開發(fā)上市新品和新興銷售通路網(wǎng)點(diǎn)增多尤其是三四級(jí)市場(chǎng)的不斷滲透都是銷售業(yè)績?cè)鲩L所必須擁有的條件之一。

2.3 定期調(diào)整預(yù)算指標(biāo)，靈活調(diào)劑和運(yùn)用企業(yè)各種資源

在預(yù)算編制和執(zhí)行過程中必須要聚焦資源重點(diǎn)扶持核心商品的研發(fā)投入，加強(qiáng)對(duì)重點(diǎn)區(qū)域和系統(tǒng)的投入運(yùn)籌為握，不能給競(jìng)品任何翻盤的可乘之機(jī)，在此基礎(chǔ)上適當(dāng)對(duì)三四線市場(chǎng)進(jìn)行培育，作到市場(chǎng)重心下沉，精耕細(xì)作。切忌撒胡椒面的做法，造成有限資源的浪費(fèi)和核心市場(chǎng)的丟失等不利局面。對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的任何反撲舉動(dòng)，要及時(shí)迅速反應(yīng)。由預(yù)算執(zhí)行委員會(huì)決策調(diào)動(dòng)預(yù)留的特別預(yù)算基金由責(zé)任部門承諾，使用追加預(yù)算資金后產(chǎn)生的營收業(yè)績，市場(chǎng)占用率的提升等基本指標(biāo)達(dá)成確保線，以及獎(jiǎng)罰措施和具體的專項(xiàng)監(jiān)督匯報(bào)機(jī)制，做到：一切以市場(chǎng)動(dòng)態(tài)為目標(biāo)、靈活、機(jī)動(dòng)、及時(shí)解決問題、有結(jié)果、有監(jiān)督的使用追加預(yù)算的補(bǔ)救機(jī)制。

在預(yù)算的編制方法上可以采取滾動(dòng)預(yù)算以適應(yīng)運(yùn)營環(huán)境變化較大、最高管理者希望從更長遠(yuǎn)的視角來進(jìn)行決策的企業(yè)；也可以采取彈性預(yù)算方法；即在設(shè)定經(jīng)營收入指標(biāo)時(shí)，根據(jù)市場(chǎng)調(diào)研結(jié)果和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)要求結(jié)合企業(yè)歷史營業(yè)收入的增長趨勢(shì)分別設(shè)置：(1)確保營收目標(biāo)；(2)沖刺營收目標(biāo)；(3)挑戰(zhàn)營收目標(biāo)，不同的營收目標(biāo)對(duì)應(yīng)不同的資源配置和享受不同的績效考核政策，避免預(yù)算編制環(huán)節(jié)頻繁的修改，同時(shí)能夠使預(yù)算執(zhí)行單位實(shí)施更為細(xì)致的差異分析為業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)建立更為客觀合理的基礎(chǔ)。

2.4 設(shè)置科學(xué)合理的集團(tuán)績效考核評(píng)價(jià)體系

為了防止下屬企業(yè)無理多占各種資源而造成的浪費(fèi)，樹立正確的投資回報(bào)觀，即占用就必須有償。因?yàn)樗械馁Y源均為有償代價(jià)所換取回來的，杜絕大鍋飯思維而經(jīng)濟(jì)增加值法就能很好的解決諸如此類的系列問題。“經(jīng)濟(jì)增加值法是指以經(jīng)濟(jì)增加值為核心，建立績效指標(biāo)體系，引導(dǎo)企業(yè)注重價(jià)值創(chuàng)造，并據(jù)此進(jìn)行績效管理的方法。經(jīng)濟(jì)增加值法較少單獨(dú)應(yīng)用，一般與關(guān)鍵績效指標(biāo)法，平衡計(jì)分卡等其他方法結(jié)合使用”。

現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理將企業(yè)分為經(jīng)營活動(dòng)和金融活動(dòng)，創(chuàng)造價(jià)值是企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)所以經(jīng)濟(jì)增加值等于稅后的凈營業(yè)利潤與平均資本占用與加權(quán)平均資本成本的差額。從損益取數(shù)來源為凈利潤包含了利息支出和研發(fā)費(fèi)用調(diào)整項(xiàng)需要還要為經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生的利潤，而平均資本占用是全部股權(quán)和債權(quán)之和應(yīng)剔除平均無息負(fù)債和平均在建工程；加權(quán)平均資本成本是稅后債務(wù)成本與股權(quán)資本的根據(jù)各自占比后的加權(quán)平均，是投資者期待的最低必要報(bào)酬率。這樣當(dāng)管理當(dāng)局的績效考核指標(biāo)為經(jīng)濟(jì)增加值時(shí)就與投資者的目標(biāo)高度趨同，都是以最大程度提高企業(yè)整體價(jià)值為終極目標(biāo)。

平衡計(jì)分卡不但有結(jié)果導(dǎo)向，同時(shí)也能反映企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的過程。它從：(1)財(cái)務(wù)維度；(2)客戶維度；(3)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度；(4)學(xué)習(xí)成長，四個(gè)維度對(duì)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行評(píng)價(jià)。其中以財(cái)務(wù)維度為中心，四個(gè)維度評(píng)價(jià)指標(biāo)中存在關(guān)聯(lián)關(guān)系，同時(shí)梳理每個(gè)維度的實(shí)現(xiàn)過程找出關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，根據(jù)企業(yè)階段行戰(zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)組成單位選擇適合自己實(shí)際業(yè)務(wù)情況的指標(biāo)進(jìn)行針對(duì)性排列組合。三級(jí)考核序列中的各組成單位根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略要求和分工，選擇和落實(shí)自己的績效指標(biāo)體系。