國網(wǎng)江西省電力有限公司經(jīng)濟技術研究院 梅韻清

目前，中國經(jīng)濟體制的不斷優(yōu)化對各方面均產(chǎn)生了影響，同時也使得電力企業(yè)面臨著更嚴峻的挑戰(zhàn)。為了生存和發(fā)展，電力企業(yè)必須重視財務管理這項工作，并采取有效措施做好財務管理的內部控制。內部控制是有效提高企業(yè)財務管理水平的重要手段[1]，因此，電力企業(yè)應對財務管理的內部控制予以足夠重視，更好地發(fā)揮內部控制在提高財務管理水平和促進企業(yè)良好發(fā)展中的作用。

1 電力企業(yè)財務管理內部控制的意義

1.1 有利于降低成本

電力企業(yè)實施財務管理的目標是使所能得到的經(jīng)濟利益最大化，實施更加有效的內部控制措施，可以及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)財務管理中的各種不良行為。例如，內部腐敗、肆意浪費等，使企業(yè)能夠及時采取合理措施進行止損。

1.2 有利于財務信息的完善

為了保證電力企業(yè)的正常穩(wěn)定運行，企業(yè)必須清晰了解內部的財務支出狀況。通過合理有效的方式加強財務管理內部控制工作，可以更準確地反映企業(yè)的財務資金流向，及時發(fā)現(xiàn)并解決各種財務方面存在的問題。

2 電力企業(yè)財務管理存在的問題分析

2.1 會計缺乏自我評價體系

因為社會各方面的飛速發(fā)展，使得電力企業(yè)的規(guī)模也在不斷擴大。它們大多已經(jīng)建立了會計管理內部控制制度，與之相對應的內容也比較全面。但是，會計自我評價體系尚未建立的問題普遍存在，電力企業(yè)的內部控制難以根據(jù)自身的實際運作制定相關制度，科學規(guī)避業(yè)務風險難以得到保障[2]。對電力企業(yè)自身來說，企業(yè)的業(yè)務錯誤無法進行預測與糾正，也不能事先進行有效的控制。另外，由于會計自我評價體系的缺乏，電力企業(yè)無法對其內部控制體系進行更加全面的分析，無法判斷該體系的實施是否達到了預期目標，因此財務管理的內部控制體系實際上比較膚淺，不能在電力企業(yè)發(fā)展的過程中發(fā)揮更多的實際作用。

2.2 電力項目承包管理不規(guī)范

電力項目的實施周期較長，一些大型項目由幾個相對獨立的小型項目組成。在這種情況下，電力企業(yè)不僅需要制定委托計劃，還需要合理分配各種資源，給企業(yè)的內部管理和內部控制帶來了一定的困難。因此，電力企業(yè)必須與施工單位簽訂相應的協(xié)議合同，與核心人員簽訂嚴格的用工合同，為項目的順利實施提供法律保障。然而，如何管理這些合同并確保合同的有效性仍然是電力企業(yè)迫切需要解決的問題。一方面，部分電力企業(yè)與承包商簽訂的合同并不是正式的，簽訂合同的目的是使雙方都按照合同所規(guī)定的條款公平辦事。但是，在項目的實際實施過程中，仍然存在一些無法預料的風險和事故，可能會出現(xiàn)一方無法履行其義務的情況。另一方面，電力企業(yè)的項目承包合同長期存在語言定義不明確的問題。任何一方的理解偏差都會引起雙方矛盾，給電力企業(yè)的實施帶來一定的負面影響。

2.3 崗位職能劃分不明確

當前，一些電力企業(yè)的財務管理缺乏相對清晰完整的職能分配機制，職能劃分和責任劃分沒有相對明確的界限。通常會出現(xiàn)一個人承擔好幾項責任，或者多個人承擔一項責任的狀況。在實際工作中，財務管理的職能劃分應該需要解決是否可以有效實施，可以達到何種程度的效果，如何有效地解決預期風險等問題。如果在實施內部控制的同時不能有序、有效地進行財務管理，那么電力企業(yè)很容易產(chǎn)生財務風險。如果沒有有效合理的問題解決方案，就很難解決財務方面存在的隱患[3]。解決相關問題后，如何評估結果、總結經(jīng)驗、開展有針對性的培訓等都非常重要，這將有效避免將來再次發(fā)生類似風險。因此，電力企業(yè)實施財務管理應該認識到職能分配的重要性，在開展財務活動之前要做好相應的風險評估和財務預算工作，在活動期間要注意實時操作，細致監(jiān)督，在活動結束后及時進行效果評估和經(jīng)驗總結。

2.4 資產(chǎn)管理缺陷嚴重

該問題可以從以下兩個方面來詳細描述：第一，數(shù)據(jù)的不完整，無法有效地對財務進行管理。我們知道電力仍然是一種不可缺少的重要資源，但實際上我國許多輸變電資產(chǎn)和設備無法完全記錄相關數(shù)據(jù)信息，勢必給電力企業(yè)資產(chǎn)財務管理工作帶來更多的壓力和挑戰(zhàn)。此外，中國許多電力企業(yè)仍在使用集中能力弱的資產(chǎn)管理系統(tǒng)。企業(yè)各部門之間缺乏必要的信息交流，決策者在決策過程中缺少必要的數(shù)據(jù)和信息支持，容易造成決策錯誤、不符實際等問題。第二，傳統(tǒng)的分散資產(chǎn)管理模式弊端顯而易見。所謂拆分資產(chǎn)的管理模式，是指電力企業(yè)將所有任務拆分出來，雖然也是基于一定的工作標準和要求，但是內部部門之間存在不同的管理方式，因此，每個部門的財務管理在分散的情況下只知道埋頭苦干，彼此之間缺乏有效的信息溝通，這實際上容易導致內部混亂問題。不同部門所管理的資產(chǎn)類型不同，目標根本無法達成共識?？梢哉f，傳統(tǒng)的分散財務管理模式是造成部分電力企業(yè)財務管理存在問題的重要原因。

3 加強電力企業(yè)財務管理內部控制的對策

3.1 樹立相應的內部控制意識

部分電力企業(yè)內部控制意識薄弱，可能會影響到財務管理水平。為保證財務管理的順利開展，電力企業(yè)應根據(jù)實際情況樹立財務管理內部控制意識[4]。例如，在具體的財務管理過程中，電力企業(yè)首先應該要求其管理部門建立相對合理的管理目標，并嚴格要求執(zhí)行相應的內部控制制度和理念，在財務管理上采取更加合理的內部控制措施，積極開展好管理活動。其次，電力企業(yè)應將管理者的工作績效與財務管理效果有機結合起來，然后通過內部控制的實施效果對管理者的工作績效進行評估。最后，電力企業(yè)應該側重于分析和向全體員工介紹財務管理內部控制的意義和價值，嚴格監(jiān)督基于內部控制的財務管理制度實施過程和效果，有效提高財務管理水平。

3.2 建立嚴格的財務管理制度

要加強財務管理的內部控制工作，必須有一套嚴格的財務管理制度作為實施支撐。該制度應該包括勘察設計與預算、項目決策、招標與合同、施工過程等多個環(huán)節(jié)的管理控制。其中，投資決策不僅是整個項目的前期工作，而且是實施成功的關鍵，對整個企業(yè)的長期運營有著重要影響。因此，根據(jù)電力企業(yè)的上層決策和資產(chǎn)管理的要求，首先，要對統(tǒng)一預算模板進行修訂和分類。其次，項目完工后，電力企業(yè)要嚴格按照財務管理方法，進行完工結算、后期評價等工作。再次，電力企業(yè)所涉及的材料準備、施工環(huán)節(jié)等階段性過程所進行的集中招標，要從招標文件的造價中反映出其有效性。最后，建設單位要加強資金管理，盡量采用業(yè)務控制和財務控制相結合的方式，深化造價管理，防止建設的混亂。

3.3 明確財務管理職責分工

明確財務管理的職責劃分，需要將具體工作分配給每個人。對于相應的工作，有必要根據(jù)實際需要設置相應職位，每個人在財務管理的過程中履行好各自的職責，不受其他工作交叉的困擾，對于整體效率的提升有重要影響。另外，在具體分配工作的過程中，電力企業(yè)相關部門的負責人應當掌握各項工作的責任分工，建立對應的獎懲制度，形成長期穩(wěn)定的可行性規(guī)則，用于電力企業(yè)的初步風險評估、中期專項操作、后期效果評估、經(jīng)驗總結等各項財務管理工作，在每次財務工作開展之際召開動員會，并分配具體的職能，鼓勵每一個工作人員，只有共同努力，每個職能人員才能有效地完成任務。

3.4 建立會計自我評價體系

鑒于當前會計自我評價體系的缺失，必須加強會計自我評價體系的建設。為此，電力企業(yè)需要做好兩個方面的工作：一是實施項目財務審計。財務管理人員應該清楚地了解到遵守內部控制制度這一前提，根據(jù)當前電力企業(yè)的實際發(fā)展狀況，明確詳細規(guī)定財務管理要求，合理分析資金使用情況，及時發(fā)現(xiàn)資金使用中存在的問題并盡快予以解決，總結項目節(jié)省資金的方法，評估資金的使用情況并確保財務管理質量的提高。其次，電力企業(yè)應該在評估的后期階段做好一系列工作。在進入后期階段時，要做好評估工作，比較項目批準前后的投資收益變化，當指標偏差較大時，有必要分析其中存在的原因，為下一步的投資提供參照依據(jù)。

3.5 重視合同管理工作

首先，為了保證招標過程的公開性，電力企業(yè)在與承包商簽訂合同的過程中應采取網(wǎng)絡招標的方式。其次，在達成雙方協(xié)議的過程中，電力企業(yè)應遵循專業(yè)會計師和律師的意見，在保證雙方公平溝通的前提下，努力維護自身利益。最后，電力企業(yè)應注意合同和協(xié)議的標準化，嚴格遵守協(xié)議書的相關規(guī)定，提高數(shù)據(jù)信息和文字信息描述的準確性，避免在執(zhí)行過程中發(fā)生法律糾紛。紙質合同的管理應該由財務部門進行專門的安排和歸納，以確保電力企業(yè)在發(fā)生法律糾紛之際有足夠的證據(jù)保護自身權利。

4 結語

財務管理是電力企業(yè)項目管理的重要組成部分，當前電力企業(yè)在該方面或多或少存在著相關問題，主要是沒有達到更好的內部控制效果，造成過程體系不成熟、人員配置不完善等問題長期存在。因此，在未來，電力企業(yè)還需要繼續(xù)積極探索和實踐，以發(fā)現(xiàn)財務管理內部控制實施過程中所存在的相關問題，及時吸取教訓，為電力企業(yè)的未來發(fā)展鋪平道路。