連云港石化產(chǎn)業(yè)園有限公司 周文

企業(yè)資金管理是企業(yè)發(fā)展和進步的重要推動力，能否步入良性循環(huán)，是企業(yè)生存經(jīng)營的命脈，大型企業(yè)集團要想實現(xiàn)利益最大化，降低經(jīng)濟損失，就必須要完善企業(yè)資金管理機制，依據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和方向，制定出符合企業(yè)文化的科學資金管理體系，完善企業(yè)財務管理運行機制，建立健全現(xiàn)代企業(yè)保障制度，強化資金集中管理。

1 大型企業(yè)集團資金管理現(xiàn)狀問題分析

近年來，隨著政策扶持、市場份額變化、資產(chǎn)重組、經(jīng)濟局勢、企業(yè)兼并收購、行業(yè)形勢等客觀因素的影響，我國企業(yè)集團的經(jīng)營和發(fā)展不斷受到?jīng)_擊，再加上國際貿(mào)易的外部經(jīng)濟影響，企業(yè)資金成本發(fā)展的弊端逐漸暴露。然而，業(yè)務范圍和市場規(guī)模的擴大，入不敷出逐漸成為企業(yè)資金管理的新困境。從生產(chǎn)、加工、銷售、運輸再到人力、宣傳、融資等各個環(huán)節(jié)，資金不到位或者缺失，會在一定程度上影響企業(yè)的發(fā)展。我國企業(yè)集團的管理實踐中，分級、分層的控制，管理流程繁多復雜，使得企業(yè)資金鏈過長、企業(yè)資金總量縮水。有些部門甚至由于缺少監(jiān)管而導致資金鏈斷裂，為企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)埋下隱患。企業(yè)集團資金管理“散”已經(jīng)成為當下內(nèi)部管理者和決策者面臨的首要難題，以各個部門的利益為主，勢必會出現(xiàn)資金分配沖突，從而引發(fā)生產(chǎn)要素配置不細條的問題，監(jiān)督監(jiān)管和績效部門也缺乏標準。由部門之間的利益問題引發(fā)到企業(yè)整體財務管理，使得企業(yè)發(fā)展過程中內(nèi)部問題層出不窮。無論是資金分配、績效標準、員工薪酬制度還是項目投入，企業(yè)集團都面臨著資金成本安全管理問題、資金分散、缺少監(jiān)管、利用率低下等問題。越是大型企業(yè)集團，其管理部門的分支、業(yè)務范圍也就越廣闊，資金管理的方案體系也就越復雜，資金流也就越分散。因此，如何管理好企業(yè)集團現(xiàn)有資金，采取何種模式優(yōu)化資金管理體制，是當前企業(yè)管理者需要作出的抉擇。

2 大型企業(yè)集團資金管理方法模式探究

2.1 現(xiàn)金池集中管理

資金集中管理作為企業(yè)司庫制度的一種模式，主要是針對管理者與決策者的需求和企業(yè)發(fā)展制定的針對性資金管理，統(tǒng)一開戶、統(tǒng)一融資、統(tǒng)一核算，是一種由下至上，從分散至集中的一種中心管理。現(xiàn)金池模式是企業(yè)集團通過集體決策，在不影響相關項目和日常經(jīng)營的前提下，通過集中資金成本，調配和轉賬，歸于企業(yè)中心財務管理，借助于企業(yè)合作銀行，實現(xiàn)賬目的變現(xiàn)、借貸、融資等一系列，回收整體資金，重新分配，優(yōu)化資源配置，進行有目的性的二次資金導向管理，有助于企業(yè)明確自身經(jīng)營狀況和資金利用狀態(tài)，提升企業(yè)整體經(jīng)濟效益，提供發(fā)展保障[1]?，F(xiàn)金池模式的應用首先取決于企業(yè)合作銀行的服務質量和服務成本，銀行能否做到在短期內(nèi)實現(xiàn)多筆、多次大數(shù)額的轉賬項目，手續(xù)費的成本等都是參考標準之一；其次，現(xiàn)金池是應對突發(fā)情況和額外項目的資金管理運作機制，對企業(yè)內(nèi)部信息協(xié)調和財務報告有較為嚴謹?shù)臏贤C制，要求信息反饋和交流匯報高效、準確。然而許多企業(yè)由于地區(qū)差異和地理因素，導致信息交流無法達到無縫、及時的對接。所以，現(xiàn)金池模式對于企業(yè)集團的規(guī)模、資金配置及分散特征都有一定限制，要求企業(yè)在資金集中管理規(guī)劃時要協(xié)調具體情況，以符合現(xiàn)金池管理模式的運作機制，對于企業(yè)資金籌劃、資金適時配置以及投資決策的準確性有很高的要求。

2.2 收支兩線管理模式

收支兩線是根據(jù)具體項目和管理者在執(zhí)行過程中，由企業(yè)審批后開設的獨立賬戶，采取收支獨立的管理模式，將支出和收益分別劃分與不同的集團賬戶上，根據(jù)項目要求和成員申請統(tǒng)一批復和調取/存入資金，既可以從余額上劃取，也可以申請定額，整體的結算賬戶建立核算與記賬機制不發(fā)生改變[2]。收支兩線資金管理模式更容易比對企業(yè)的經(jīng)營狀況，對于大型企業(yè)集團多個項目同時進行，或重大項目的資金核算工作中，收支兩線能夠明確企業(yè)內(nèi)部資金流向和項目收益進度，對于企業(yè)成本管理和賬目清算來說有著正向影響。收支兩項是大型企業(yè)集團的資金管理模式，由于大型企業(yè)集團的管理機制、組織框架和層級部門等級嚴明，結構完善，是緊密型管理體制的代表，將收入與支出分成獨立的兩線進行統(tǒng)籌規(guī)劃，最終匯總，能夠保證各項流程工作的準確性，減少失誤，并且起到互相監(jiān)督管理的作用，減少財務管理工作的事物。值得注意的是，企業(yè)在構建收支兩條線管理模式時，一定要與企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略相切合，考慮到經(jīng)營狀況及人力管理調配，要注重收支兩線管理的協(xié)同性與有效性。確保各個單位和部門的文件資料匯報有針對性和目的性，避免被常見的管理問題而占用時間精力，出現(xiàn)顧此失彼的情況。

2.3 內(nèi)部結算中心管理模式

內(nèi)部結算中心是大型企業(yè)集團基于相應業(yè)務在內(nèi)部設立專項的資金結算中心，可以是臨時也可以是長期的資金管理部門，統(tǒng)一辦理企業(yè)內(nèi)部或下屬分公司、子公司等資金收付和結算工作。內(nèi)部結算中心是獨立于企業(yè)財務管理部門的特殊職能機構，雖然從某種程度上，工作業(yè)務和服務對象的主體是一致的，但是工作性質仍然有一定區(qū)別。內(nèi)部結算中心更像是一個驗收和監(jiān)管工作，在企業(yè)內(nèi)部協(xié)調資金流向與往來的安全性和收益性問題[3]。這種模式下，相關單位和附屬企業(yè)仍然可以進行常規(guī)的資金決策工作，并且管理權限不受影響，只是任何一個流程環(huán)節(jié)都受內(nèi)部結算中心的審批和監(jiān)管，有效減少資金沉淀，提高資金利用率和經(jīng)濟效益，避免成本浪費，并且在評估項目收益時，能夠大大提升工作效率。內(nèi)部結算中心模式多適用于內(nèi)部只有一級法人企業(yè)的企業(yè)集團。對于內(nèi)部存在多級法人企業(yè)的企業(yè)集團在實施內(nèi)部結算中心管理模式時，要參考相關政策及法律法規(guī)的明確規(guī)定。

3 優(yōu)化大型企業(yè)集團資金管理方法的對策分析

3.1 完善企業(yè)集團財務管理體制，優(yōu)化預算管理組織結構

企業(yè)集團的財務管理工作，首要任務是完善相應的管理機制，優(yōu)化資金預算管理體系，強化組織結構，各個部門的業(yè)務和責任劃分明確，規(guī)范化資金項目審核流程，明確標準，從申請到審議，從上報到批復，從決策到落實，都必須基于整體發(fā)展。綜合企業(yè)發(fā)展狀態(tài)，協(xié)調各方面因素，進行高效利益劃分，以減少資金過分投入或資源配置不均等問題，要協(xié)調好預算編制、執(zhí)行機構、監(jiān)督監(jiān)管部門及反饋機制等各個環(huán)節(jié)的交流溝通，使得資金預算管理全面化、信息化、透明化[4]。

3.2 健全完善的資金動態(tài)管理監(jiān)管體系

企業(yè)要加強信息化建設，對于資金流向的管理應用動態(tài)監(jiān)管制度，一方面可以實時掌控項目收益和實施進度，確保投資落到實處；另一方面能夠及時根據(jù)執(zhí)行情況，優(yōu)化后續(xù)決策，減少或增加資金投入，保證經(jīng)營利潤的最大化。通過完善資金預算制度，與合作銀行、執(zhí)行部門和監(jiān)管人員建立溝通交流機制，追蹤業(yè)務往來和資金流向，實時分析相關數(shù)據(jù)，歸類、匯總、評估，實時全程動態(tài)監(jiān)督管理[5]。既要分析公司具體在某一家銀行的各類賬戶的余額、資金的流入流出等交易明細；又要實時反映整個集團公司或各下屬單位在各家銀行的賬戶資金總額，以及在各家銀行的存款比例、資金結構等信息，實現(xiàn)動態(tài)了解公司各層面的資金收支兩條線的資金流狀況，監(jiān)控資金的動態(tài)流向。在事后控制方面，完善內(nèi)部資金管理報表體系，及時提供決策信息。

3.3 完善高效激勵機制和約束體系

企業(yè)資金管理由于涉及到利益問題，對員工的薪酬和福利待遇也是有一定影響的，企業(yè)集團的收益就意味著員工的正向收益。因此，從基層落實，加強相關人員的業(yè)務技能考核，篩選高素質人才，優(yōu)化績效考核制度和評定體系，加強激勵機制，能夠有效促進企業(yè)資金管理積極發(fā)展，并且能夠隨著員工的職業(yè)素養(yǎng)和技能、意識養(yǎng)成，提升管理模式的層次。比如從單一的物質激勵轉化為多方面的文化、精神激勵。相比較僅提升員工薪酬待遇，提升個人能力，給予晉升資格，提供專業(yè)培訓指導，促進員工全面發(fā)展，更能夠增強企業(yè)凝聚力，減少企業(yè)內(nèi)部利益糾紛矛盾[6]。

4 結語

大型企業(yè)資金管理方法運作的機制探究是時代發(fā)展和市場局勢下的必然挑戰(zhàn)，作為財務管理的核心業(yè)務，如何保證企業(yè)資金良性循環(huán)，正向運轉，是保障企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展的前提。通過結合企業(yè)集中管理的理念，基于企業(yè)發(fā)展的特征，綜合考量企業(yè)傳統(tǒng)資金管理的弊端及不足，來開拓新型企業(yè)資金管理模式，是當代大型企業(yè)集團經(jīng)營生存的首要任務。管理者與決策層應當正視當前社會局勢與企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀問題，突出對資金散亂、缺少監(jiān)管、信息失真等問題的嚴重性，加強財務資金管理的集中處理，優(yōu)化管理機制，健全組織結構，明確責任和監(jiān)管工作，協(xié)調內(nèi)部激勵和約束體制。實現(xiàn)大型企業(yè)集團由內(nèi)而外，從下至上，團結一心，眾志成城，為提高經(jīng)濟效益，推動企業(yè)長久發(fā)展而做出貢獻。