李 霞

引言

強化公益組織內(nèi)部治理是落實黨的十九大報告中關(guān)于促進(jìn)慈善事業(yè)發(fā)展精神的一項重要舉措，而內(nèi)部控制對于公益組織的治理來說有著重要的作用，良好的內(nèi)部控制體系決定著公益組織的透明度。組織層面上完善的構(gòu)架，決策機制的合理性，會計系統(tǒng)的有效性以及業(yè)務(wù)層面上良好的收支管理系統(tǒng)，合同管理制度的完善，都有助于提高公益組織的透明度，提高資金使用效率。

一、公益組織內(nèi)部控制體系構(gòu)建準(zhǔn)則

（一）全程控制

公益組織的內(nèi)部控制體系需要全程落實到組織經(jīng)營、決策執(zhí)行和信息反饋中，具體包括了內(nèi)部控制的人、財、物等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，所以工作人員需要全員加入到內(nèi)控建設(shè)中，上至理事會、下至基層員工，都必須要支持和配合全程的控制制度監(jiān)督工作。在整個環(huán)節(jié)之中，不論是哪個細(xì)節(jié)出了故障，都會導(dǎo)致整個控制系統(tǒng)的損壞，進(jìn)而造成內(nèi)控運行的失效[1]。

（二）主導(dǎo)性

以上所說的全程控制并不指的是全部的細(xì)節(jié)都要控制，而只是說在全面控制的基礎(chǔ)上抓住關(guān)鍵點。在此情況下，要注重處理主要問題，將問題嚴(yán)重程度合理劃分，掌握內(nèi)控規(guī)律，以此提高內(nèi)部控制的效率。

（三）實操性

內(nèi)部控制體系要具備一定的實際操作性，以此來滿足當(dāng)前狀況下和未來發(fā)展的必須要求。不宜全部套用企業(yè)的內(nèi)部控制體系模式，也不能不基于實際情況天馬行空，應(yīng)該對所從事的業(yè)務(wù)種類和可能出現(xiàn)的風(fēng)險隱患等進(jìn)行綜合性考慮，同時還要借鑒一定的企業(yè)內(nèi)控體系構(gòu)建經(jīng)驗，根據(jù)組織運營情況的變化進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。

（四）均衡性

對于公益組織來說，內(nèi)部控制體系的核心本質(zhì)是均衡性。在內(nèi)控體系的設(shè)置過程中，職責(zé)、權(quán)利的分配和業(yè)務(wù)執(zhí)行等方面的安排上，都必須進(jìn)行實際的監(jiān)督和均衡性調(diào)整。均衡性要分為豎向以及橫向兩個方面。橫向指的是項目實施的全過程都必須受到相關(guān)部門的監(jiān)管，保證各部門的信息流通。豎向指的是在一致的流程中，同一部門的上下級間的需要有效合作，下級組織要對上級組織具有一定的牽制作用，上級組織則是要對其進(jìn)行有效監(jiān)督[2]。

（五）成本效益原則

于企業(yè)而言，企業(yè)管理者最關(guān)心是企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益。以最小的投資成本創(chuàng)造最大的經(jīng)濟(jì)收益，就需要衡量內(nèi)部控制成本和內(nèi)部控制創(chuàng)造的收益之間的關(guān)系，即成本效益原則。公益組織要保證其公益性，管理上要傾向于更大的社會價值，這需要對組織的經(jīng)營成本進(jìn)行科學(xué)化的控制，從而為社會做出更大的貢獻(xiàn)，這一點也是公益組織與商業(yè)組織最大的不同。

二、健全內(nèi)部控制體系建設(shè)方法

（一）以公益組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)為框架

組織架構(gòu)是單位明確內(nèi)部各層級機構(gòu)設(shè)置、權(quán)責(zé)分配、人員編排、工作流程和具體要求等制度體系。組織架構(gòu)是單位內(nèi)部控制的基礎(chǔ)框架，其核心內(nèi)容是基金會機構(gòu)組織和權(quán)責(zé)分配。以某基金會為基準(zhǔn)，一般其組織架構(gòu)如圖1所示。

根據(jù)該基金會的組織架構(gòu)，可知其內(nèi)部并未建立內(nèi)控職能部門。理事會在基金會組織中享有最高的決策權(quán)利，理事會要對機構(gòu)財務(wù)報告進(jìn)行定期的審議，并對財務(wù)管理中的重要問題進(jìn)行決定。秘書處對財務(wù)管理制度和其相關(guān)工作負(fù)責(zé)，存在一定的權(quán)利集中問題，很容易形成財務(wù)盲區(qū)，得不到有效的合理監(jiān)督。

圖1

組織架構(gòu)的主要功能是單位的決策、執(zhí)行和監(jiān)督，三者之間的權(quán)責(zé)分配必須公平合理，還要保證監(jiān)督機構(gòu)的獨立性質(zhì)。于此，可以對這些組織架構(gòu)進(jìn)行下述方式的優(yōu)化處理：第一，在執(zhí)行機構(gòu)中設(shè)立審計組織，對企業(yè)的財務(wù)狀況、業(yè)務(wù)發(fā)展和資金流量情況進(jìn)行嚴(yán)格檢查；第二，在理事會下屬設(shè)立審計委員會，由理事會直接任命3到5位審計委員。審計委員的主要職責(zé)是對基金會秘書處的工作業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)管，另外還要領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)部審計部門。設(shè)計委員會的主要職責(zé)是針對財務(wù)報告、內(nèi)外部審計以及內(nèi)部控制三大板塊。審計委員會能夠?qū)饡墓芾磉M(jìn)行制約，是基金會財務(wù)工作有效開展的必備監(jiān)管組織。審計委員會作為內(nèi)控的監(jiān)督部門，可以有效組織各部門進(jìn)行內(nèi)部控制的自我評價，從而持續(xù)性完善內(nèi)控體系建設(shè)。

（二）需要建立一個完善的人事制度

內(nèi)部控制從本質(zhì)上來說是對人員的控制，所以人力資源政策是內(nèi)部控制的重要組成部分。但是基金會的人力資源政策漏洞百出，缺乏對工作人員和志愿者的必要培訓(xùn)，所以為內(nèi)部控制關(guān)鍵崗位責(zé)任制的建立提出以下改善措施：在招聘工作人員和志愿者時應(yīng)該將職業(yè)道德和工作能力當(dāng)做錄用的重要指標(biāo)?；饡?yīng)該對經(jīng)濟(jì)活動的規(guī)模、復(fù)雜程度和管理方式等因素進(jìn)行綜合考慮，為內(nèi)部控制的關(guān)鍵崗位責(zé)任制建設(shè)配備職業(yè)道德和工作能力兼具的優(yōu)秀員工。同時還應(yīng)該建立內(nèi)部人才培訓(xùn)和晉升制度，來促進(jìn)人才的學(xué)習(xí)和發(fā)展，營造積極活躍的學(xué)習(xí)氛圍，激勵員工的集體進(jìn)步。

（三）以風(fēng)險評估為導(dǎo)向

基金會在對風(fēng)險的識別和評判上，要通過合適的程序來制定合適的目標(biāo)，并且要保證目標(biāo)與基金會的職責(zé)和發(fā)展宗旨相匹配，建設(shè)和健全基金會內(nèi)控目標(biāo)管理體系，制定出一套與自身相符合的風(fēng)險評估和防范制度，同時要注重專業(yè)的風(fēng)險管理和評估人員的配備，真正提高管理活動和服務(wù)活動的效率和質(zhì)量，確?；饡嬞Y料的真實完整和資產(chǎn)的安全穩(wěn)定。

（四）對于資金流進(jìn)行控制

第一要強化現(xiàn)金以及銀行賬戶的管理，設(shè)立專門的部門來管理捐贈，并及時登記所有現(xiàn)金，對每天的賬目進(jìn)行核算；第二是加強對各種票據(jù)的管理，安排專人保管，及時入賬，建立與票據(jù)相對應(yīng)的活動記錄，防止白票據(jù)被違規(guī)占用的局面出現(xiàn)；第三是對專項資金進(jìn)行管控，專款專用。

（五）對預(yù)算編制進(jìn)行管理

公益組織的每個環(huán)節(jié)都會涉及到財務(wù)預(yù)算，所以需要加強對預(yù)算的管理。預(yù)算的編制是相當(dāng)重要的，預(yù)算編制工作中英菲安靜每一筆預(yù)算費用做到科學(xué)細(xì)化，預(yù)算內(nèi)容應(yīng)該具體到實際的業(yè)務(wù)過程之中，詳細(xì)的預(yù)算應(yīng)能明確資金的具體支出金額與用途。

三、結(jié)束語

上文我們分析了現(xiàn)階段我國公益機構(gòu)中內(nèi)部控制體系存在的主要漏洞，并以基金會組織為研究主體，提出了一系列具有廣泛應(yīng)用意義的建議，以此為其他公益組織提供參考。