□ 本刊記者 徐天寶／通訊員 張紅芳

這是一個資本運作的成功案例：11億元資金撬動40億元優(yōu)良資產(chǎn)，兩年收回全部投資，每年為山東能源臨礦集團和菏澤市貢獻利稅20億元，支撐臨礦集團未來20年可持續(xù)發(fā)展，為2017年實現(xiàn)再造一個新臨礦目標立下汗馬功勞！

如果用上面這組“簡單”的數(shù)字來描述臨礦集團菏澤煤電公司，你是否會感到驚訝？3年前，臨礦集團并購魯能集團旗下菏澤煤電公司，成為山東省屬企業(yè)牽手中央企業(yè)實現(xiàn)煤電行業(yè)成功并購的典范。

時過境遷，回眸3年前的并購過程，這在山東國企深化改革壯麗畫卷中足以稱為“傳奇”的濃墨重彩的一筆，依然讓人感嘆。

“逆勢而為”還是“順勢而行”？臨礦集團選擇了“以進為進”

“一屆領導班子有一屆領導班子的責任。我們這一屆領導班子的責任就是要實現(xiàn)高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展，讓臨礦集團的職工家屬在未來的幾十年中能體面勞動、幸福生活。這是社會責任，也是歷史責任?！被厥?年并購路，面對記者的采訪，山東能源集團副總經(jīng)理，時任臨礦集團黨委書記、董事長的張希誠娓娓道來。

“高質(zhì)量發(fā)展，靠的是產(chǎn)業(yè)結(jié)構調(diào)整、輔業(yè)轉(zhuǎn)型升級；可持續(xù)發(fā)展，靠的是做大做強煤炭主業(yè)，必須‘雙輪驅(qū)動’。而臨礦集團亟待解決的問題，就是資源接續(xù)問題。”戰(zhàn)略決定成敗。臨礦集團實行何種戰(zhàn)略，作為掌舵人的張希誠最有發(fā)言權。采訪伊始，他就把并購菏澤煤電公司的初衷拋了出來。

眾所周知，煤炭行業(yè)于2012年出現(xiàn)拐點，徹底告別“黃金十年”。2015年是拐點之后的第3個年頭，煤炭市場正處在漫漫“寒冬”期，已進入谷底。

當年，在煤炭需求放緩、過剩產(chǎn)能難以消化、控制煤炭總量難度增加、國際能源價格下降等多重因素的影響下，煤炭經(jīng)濟運行形勢急轉(zhuǎn)直下，全國煤炭價格“跌跌不休”。數(shù)據(jù)顯示，秦皇島發(fā)熱量5500大卡/千克的動力煤從2011年10月最高點860元/噸，降到2015年底的370元/噸，降幅達57%；煤炭行業(yè)虧損面持續(xù)擴大，全國虧損煤企占比超過了90%，整個煤炭行業(yè)“哀鴻遍野”。

與此同時，臨礦集團受宏觀經(jīng)濟下行、煤炭產(chǎn)能過剩、環(huán)保約束加劇等多重因素疊加的持續(xù)影響，企業(yè)經(jīng)營壓力加大，贏利能力持續(xù)下降，年度利潤從2011年的19.6億元降至2014年的3億元，資金異常緊張，資產(chǎn)負債率和“四金”占用呈上升態(tài)勢；資產(chǎn)包袱較重，上海廟、會寶嶺鐵礦、澳大利亞等項目總資產(chǎn)過百億元，仍處于培育階段，短期內(nèi)難有收益回報。

作為當年的紅色軍工企業(yè)，臨礦集團的成立可以追溯到抗戰(zhàn)時期。從最初不到百萬噸的年產(chǎn)能，經(jīng)過2000～2010年10年快速發(fā)展，建成了以古城煤礦為代表的現(xiàn)代化煤炭企業(yè)。同時，也面臨著可持續(xù)發(fā)展能力有限問題，省內(nèi)可采儲量僅為1.28億噸，且賦存條件差，煤炭產(chǎn)業(yè)支撐乏力，玻纖、鐵礦等非煤產(chǎn)業(yè)支撐力不足，無論是化解燃眉之急還是從長遠戰(zhàn)略發(fā)展思考，都必須放大主業(yè)優(yōu)勢。

資源接續(xù)是煤炭企業(yè)永恒的主題。放大主業(yè)優(yōu)勢，意味著獲取新的煤炭資源。但是，獲取資源是有巨大風險的。在供給側(cè)結(jié)構性改革的大背景下，“吃進”資源，無疑是“逆勢而為”。如果“吃進”的是“燙手山芋”，對企業(yè)來講就是“雪上加霜”，企業(yè)負責人就是“歷史的罪人”；如果并購出現(xiàn)問題，首先要追究的也是決策者的責任。

臨礦集團領導班子進行了多次深入研討，最終達成共識：煤炭是能源安全的“穩(wěn)定器”和“壓艙石”，在很長時期內(nèi)作為主體能源和基礎性能源的地位不會改變，煤炭產(chǎn)業(yè)在未來幾十年不是“夕陽產(chǎn)業(yè)”；去產(chǎn)能是淘汰落后產(chǎn)能，是取締“小、散、亂、污”企業(yè)，只要是獲取優(yōu)質(zhì)整裝資源，科學管理、綠色開采，就是“順勢而行”；在當前煤炭產(chǎn)業(yè)身陷低谷重新洗牌的形勢下，“吃進”資源，做大做優(yōu)主業(yè)，是大好機遇。

許多企業(yè)實施煤炭板塊戰(zhàn)略退出時，臨礦集團執(zhí)意“吃進”菏澤煤電

煤炭企業(yè)“寒冬”的到來，使得本不是“內(nèi)行”的涉煤企業(yè)的煤炭板塊舉步維艱，甚至成了主業(yè)的沉重包袱，成為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的桎梏。這種狀況下，實施煤炭板塊戰(zhàn)略退出是明智的選擇。

據(jù)了解，當時的菏澤煤電公司，2015年的賬面虧損高達4.6億元，企業(yè)經(jīng)營難以為繼。魯能集團經(jīng)過綜合研判，果斷決定實施煤炭板塊戰(zhàn)略退出。菏澤煤電公司轉(zhuǎn)讓的信息，臨礦集團第一時間得到。

對魯西南煤炭資源賦存情況有深入了解的臨礦團隊敏銳地意識到，菏澤煤電兩對礦井所處的巨野煤田是山東省境內(nèi)最后一塊整裝煤田，且煤田位于我國北方經(jīng)濟最活躍的地區(qū)，屬于華北、華東的接合部，資源優(yōu)勢和區(qū)域優(yōu)勢十分突出。其中，郭屯煤礦井田面積69.33 平方公里，彭莊煤礦井田面積67.19平方公里，主要煤種為1/3焦煤和優(yōu)質(zhì)氣煤，具有煤種稀缺、煤質(zhì)優(yōu)良、儲量豐厚的天然稟賦。

時任臨礦黨委書記、董事長張希誠（右）在研究技術圖紙

但是，也存在巨大風險：全國煤炭市場都不景氣，菏澤煤電公司從2014年下半年開始連續(xù)虧損，此時接手必然存在市場風險；同時，兩對礦井斷層多、涌水大、地溫高、有沖擊地壓，特別是郭屯煤礦井筒偏斜，存有安全隱患。

智者不惑，勇者不懼。

“難題和風險固然存在，但要辯證地看問題：正因為有風險，雙方才有合作的機會；風險無處不在，關鍵看風險是不是可控，如果可控，項目就可行。菏澤煤電公司資源儲量大，整體開發(fā)優(yōu)勢大，裝備能力強，其戰(zhàn)略退出給臨礦集團提供了千載難逢的機遇，魯能的‘退’和臨礦的‘進’都是發(fā)展，符合國家重組整合的政策。特別是菏澤煤電公司地處山東省境內(nèi)，具有區(qū)位優(yōu)勢；臨礦集團經(jīng)過70多年的自我革命和轉(zhuǎn)型發(fā)展，形成了一系列復雜地質(zhì)條件下開采的領先技術和管理體系。對于承接郭屯、彭莊兩對礦井，我們很有底氣?！痹跁希瑥埾Ｕ\滿懷信心地說。

臨礦集團領導班子達成了高度共識，而且非常堅定：“吃進”菏澤煤電公司，是優(yōu)勢互補、劣勢對沖，決策正確無疑！

很多煤炭企業(yè)都在尋找“休克魚”，臨礦集團為何能占得先機？

煤炭市場的持續(xù)低迷，使得很多煤炭企業(yè)淪為“休克魚”?！俺赃M”中意的“休克魚”，快速實現(xiàn)外部擴張，是很多企業(yè)的戰(zhàn)略。

一旦確定了并購目標，就要看準時機，該進則進，運籌帷幄。不宜戰(zhàn)線過長，耗時費力，虛增并購成本，更有甚者會讓目標公司鉆了空隙，功虧一簣。所以，要果斷出擊、速戰(zhàn)速決，降低并購風險。

臨礦集團黨委書記、董事長劉孝孔（左）到菏澤煤電講授黨課并現(xiàn)場授書

“穩(wěn)、準、快、暖”是菏澤煤電公司成功并購的實踐指南。

所謂“穩(wěn)”——

一是刀刃向內(nèi)。業(yè)務做實做精，把前期的技術論證，包括資源賦存、技術條件、系統(tǒng)能力、裝備水平等影響未來預期收益的關鍵因素做到精準深入，對未來可能發(fā)生的未知因素進行深入研究，對項目的內(nèi)涵充分認知，特別是魯西南礦區(qū)重復疊加的各類地質(zhì)災害，做到風險可控。作為魯西南礦區(qū)的開拓者之一，臨礦集團具有獨特優(yōu)勢。

二是眼界向外。以市場為導向，充分體現(xiàn)財務指標的穩(wěn)健性原則，留有充分余地，以規(guī)避未來財務預期收益風險。菏澤煤電公司煤質(zhì)優(yōu)良，整裝性強，各項指標均位居行業(yè)前列，收益可預期。

三是謀當前更要謀長遠。資源性項目的基本特點是高投入高產(chǎn)出，服務年限長，項目的全生命周期可能要經(jīng)過幾個市場的峰谷輪回，必須做到近期可預期，長遠可持續(xù)。

四是沒有規(guī)矩不成方圓。投資決策最基本的前提是嚴格按程序操作，不留死角，不留瑕疵。

五是對項目內(nèi)涵的深刻把握。從可持續(xù)發(fā)展的角度、戰(zhàn)略方向的角度、投入產(chǎn)出的角度、投融資的角度等，最終落腳到國有資產(chǎn)的保值增值、企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

六是充分發(fā)揮兼并重組為主導的資本運作的撬動力。11億元資金撬動40億元資產(chǎn)，降低了靠投資轉(zhuǎn)型的過程風險，減少了時間換取空間的成本，減少了投融資成本，降低了財務杠桿。

所謂“準”——

一是準確把握行業(yè)發(fā)展趨勢。優(yōu)質(zhì)煤炭資源在未來能源結(jié)構中仍然是最基礎的能源。

二是準確把握重組雙方的戰(zhàn)略導向。其戰(zhàn)略互補是實現(xiàn)雙贏的重要前提，進退都是發(fā)展，“以增為減”或“以減為增”的戰(zhàn)略優(yōu)化均契合各自的戰(zhàn)略方向。

三是準確認知自我。鞋子是否合適只有腳知道，沒有金剛鉆別攬瓷器活。對資源開發(fā)的獨特優(yōu)勢、臨礦集團獨特文化的魅力、團隊的責任擔當，是精準決策的基礎支撐。

四是看準了快出手。前提是，看準、如何看準、看準了如何出手，都需要審慎運籌、精準把握。

所謂“快”——

“穩(wěn)、準”是快速推進的前提。正如柳傳志所言，踏上一步，踩實了，再踏上一步，再踩實；當確認腳下是堅實的黃土地以后，撒腿就跑。這就是“快”。

正是在這“三字方針”的指引下，對菏澤煤電公司的并購有條不紊地快速推進。

10月4日，臨礦集團審查通過盡職調(diào)查與接管方案。

10月5日，臨礦集團班子會二審匯報山東能源集團材料、盡職調(diào)查提綱、接管工作方案。

10月6日，臨礦集團班子會三審匯報山東能源集團材料、盡職調(diào)查提綱、接管工作方案。

10月8日，山東能源集團節(jié)后第一個工作日，上午研究通過，下午去魯能集團銜接。

10月9日，山東能源集團和魯能集團在北京簽訂《戰(zhàn)略合作框架協(xié)議》，臨礦集團與都城偉業(yè)集團簽訂《菏澤煤電公司托管協(xié)議》。

10月10日，上午在菏澤煤電公司召開第一次接管會議，下午在菏澤市和平大酒店召開臨礦集團干部擴大會議。

11月6日，菏澤煤電公司股權轉(zhuǎn)讓在上海聯(lián)合產(chǎn)權交易所掛牌。

12月4日，下午5∶30，股權并購在上海順利摘牌。

12月9日，并購雙方正式在北京交割，簽訂《菏澤煤電公司股權轉(zhuǎn)讓協(xié)議》。

12月11日，上午，并購完成后的山東能源臨礦集團菏澤煤電公司召開2015年第二次股東會暨五屆二次董事會、監(jiān)事會；下午，臨礦集團在郭屯煤礦三樓大禮堂召開菏澤煤電公司領導干部會議，宣布臨礦集團菏澤煤電有限公司成立和干部任免決定。

所謂“暖”——

就是讓“一家人、一條心、一股勁、一個拳頭、一個目標、一個聲音”的理念得到高度共識，實現(xiàn)文化深度融合。

臨礦集團總部

據(jù)臨礦集團黨委書記、董事長劉孝孔介紹，并購時菏澤煤電職工來自16個省份、18家省內(nèi)外礦業(yè)集團，八方文化齊聚，集團公司黨委借助“兩學一做”學習教育，旗幟鮮明地以黨的紅色文化統(tǒng)領各方，在“超越”和“實新”文化背景下，以具體行動融合魯能優(yōu)秀文化，向魯能員工鄭重承諾“工資不降，人員不減”。同時，形成了菏澤煤電“實效之道”文化體系，堅持“實新簡效”的核心價值觀、“挖掘潛能到極致”的企業(yè)使命，把全體員工凝聚到打造業(yè)績優(yōu)異、產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)、資產(chǎn)優(yōu)良、環(huán)境優(yōu)美、員工優(yōu)越的“五優(yōu)”企業(yè)共同愿景上來，魯能員工在臨礦找到了更加寬廣的奮斗舞臺。

至此，菏澤煤電公司的并購實現(xiàn)了無縫隙接管、快速度調(diào)整、高效益運營。

菏澤煤電公司黨委書記、董事長李存祿（前排右一）現(xiàn)場辦公

為什么說臨礦集團并購菏澤煤電是資本運營的典型案例？

資源型企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，往往實行投資原始資源的模式，但潛在著很大風險。一是，像菏澤煤電公司，從獲取資源到項目建成，至少要經(jīng)過6～8年的培育期，時間換取空間的成本巨大，成敗難以把握。二是，增加了企業(yè)的融資性現(xiàn)金流和投資性現(xiàn)金流，不符合“去杠桿”的政策導向。三是，培育完成后，也可能迎來市場低谷。縱觀煤炭行業(yè)“黃金十年”，經(jīng)營性現(xiàn)金流巨大，而融資性現(xiàn)金流也隨之增加，加大了融資杠桿，負債率不降反升。市場一旦低迷，就會舉步維艱。煤炭行業(yè)幾十年來潮起潮落，一直在重復昨天的故事。

既然投資轉(zhuǎn)型不可取，股權收購兼并重組是否可行？

菏澤煤電公司已經(jīng)經(jīng)過了漫長的培育，經(jīng)歷了漫長的市場考驗，其短板已經(jīng)暴露無遺，在合作方手里已難以為繼。對于對方而言屬于戰(zhàn)略退出的資產(chǎn)，但對于資源型企業(yè)的主營業(yè)務，臨礦集團一定是處于行業(yè)領先地位，沒有任何理由不領先，否則必死無疑。

魯能集團的戰(zhàn)略退出，給臨礦集團提供了難得的機遇。退出的理由很簡單，資源雖優(yōu)，但事實證明他們不具備資源開發(fā)的技術、人才、文化……等等一切條件，連年巨虧，而且安全管理壓力巨大。2015年賬面虧損巨大，不超過5年，企業(yè)將不復存在。

臨礦收購后，恰逢市場回歸。2016年并購第4個月，公司奇跡般扭虧轉(zhuǎn)盈，4月份贏利105萬元，終結(jié)連續(xù)21個月的虧損局面，5月份贏利1005萬元，6月份后月利潤保持在2000萬元以上，8月份后實現(xiàn)盈虧持平，全年完成利潤3億多元。并購兩年即收回投資，為臨礦集團提供了可持續(xù)發(fā)展的源動力。

臨礦集團并購菏澤煤電公司，意義重大。

對于臨礦集團而言：一是實現(xiàn)了當年并購當年贏利、持續(xù)贏利；二是減少了時間換取空間的成本；三是大大提升了資產(chǎn)質(zhì)量；四是當前市場條件下，每年貢獻了巨大的經(jīng)營性現(xiàn)金流。

對于魯能集團而言：實現(xiàn)了優(yōu)勢互補、劣勢對沖，成就了其戰(zhàn)略退出和轉(zhuǎn)型發(fā)展。

一句話，這次并購，實現(xiàn)了雙贏。

菏澤煤電為何能迅速扭虧為盈，并成為支撐臨礦集團高質(zhì)量發(fā)展的“半壁江山”？

并購完成之后，臨礦集團在欣喜之余并沒有絲毫放松。因為研究表明，企業(yè)并購重組后的成功率低于40%，即使是后來步入正軌的企業(yè)，也往往在并購重組后陷入或長或短的衰退期。

“‘行百里者半九十’。簽約并購只是開始，我們的決策是否經(jīng)得起實踐和歷史的檢驗，真正的考驗還在后面?！迸R礦集團團隊有著清醒的認識。

著力提升內(nèi)涵。堅持安全發(fā)展，根治郭屯煤礦主井井筒變形，重點頭面、提升系統(tǒng)全部實現(xiàn)裝備升級；堅持綠色發(fā)展，建設20多個系統(tǒng)矸石倉和煤倉，新建彭莊洗煤廠和郭屯浮選系統(tǒng)，投運制冷系統(tǒng)和地面新凈水站，實現(xiàn)煤炭生產(chǎn)清潔化；堅持高效發(fā)展，更換主井提升絞車，擴容壓風系統(tǒng)和郭屯礦主變壓器，開通運營郭屯煤礦鐵路專用線，加快信息化、自動化、智能化、智慧化建設。

堅持技術與管理并重。對井下采掘系統(tǒng)和開采布局進行系統(tǒng)調(diào)整優(yōu)化，調(diào)優(yōu)困擾企業(yè)發(fā)展的采掘接續(xù)問題，調(diào)強制約礦井發(fā)展的裝備能力，調(diào)活影響企業(yè)效益的不良機制。對物資采購全面比質(zhì)比價、規(guī)范流程，材料使用全面定額預算、量化考核，外委維修全面過程把關、量質(zhì)量價，商品煤單位完全成本降幅20%。在人資管理上，全面實行噸煤、延米單價績效考核，采煤、掘進效率同比分別提高33%和22%，采煤全員工效位列臨礦集團首位。

強化市場引領。采取“人單合一”經(jīng)營模式，著眼于用戶需求，結(jié)合煤炭產(chǎn)品不同品質(zhì)實行產(chǎn)品定制化生產(chǎn)，著力打造適銷產(chǎn)品價值增值線，從推銷、營銷向“引消”轉(zhuǎn)變，為客戶提供定制化服務和綜合解決方案。堅持品牌創(chuàng)建、煤質(zhì)管理、服務營銷三措并舉，形成鐵路、公路、水路“三位一體”運銷格局，銷售網(wǎng)絡輻射到蘇、晉、豫等國內(nèi)8個省市，“把煤賣到山西去”，有效拓展市場份額，保持了產(chǎn)銷平衡。

時間和市場的充分檢驗，證明了臨礦集團戰(zhàn)略決策的前瞻性、科學性和正確性，再次詮釋了戰(zhàn)略決定成敗的真理。

2016年，菏澤煤電異軍突起，成為臨礦集團“效益第一增長極”。

2017年，菏澤煤電利稅和經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量大幅提升，資產(chǎn)總額較并購之初增加6.74億元，凈資產(chǎn)收益率較并購之初增加44%，資產(chǎn)負債率較年初降低11個百分點，躍升為臨礦集團“效益第一極”。

“臨礦集團對菏澤煤電的成功并購與運營，為我們?nèi)娼?jīng)略新疆、打造‘億噸臨礦’戰(zhàn)略提供了可復制的‘臨礦經(jīng)驗’。當前，集團公司上下正在深入開展‘思想、技術和管理’三大革命，堅持全面對標以學習力提升核心競爭力轉(zhuǎn)換思想，堅持以10大類26項工業(yè)3.0+裝備升級項目推動新舊動能轉(zhuǎn)換改善技術，堅持以大數(shù)據(jù)‘五大平臺’建設提升管理?！畡?chuàng)新型臨礦、智能臨礦、智慧礦山和云上臨礦’目標指日可待。”劉孝孔信心滿懷地說。

采訪札記

眾所周知，資源型企業(yè)的優(yōu)勢在于占有優(yōu)良資源。而在占有資源的同時，如何控制風險，按照可持續(xù)發(fā)展的要求打造百年企業(yè)，是新時代國有企業(yè)聚焦高質(zhì)量發(fā)展首先需要面對的課題與不可回避的挑戰(zhàn)。

在供給側(cè)結(jié)構性改革的大背景下，菏澤煤電公司并購的成功，在于搶先占有了優(yōu)勢資源，提供了可持續(xù)發(fā)展的可能，契合高質(zhì)量發(fā)展、新舊動能轉(zhuǎn)換的目標要求。同時，以兼并重組整合為主導的資本運作之路，正是加快國企轉(zhuǎn)型發(fā)展的重要途徑，降低了時間換空間的成本，減少了培育過程的風險，回避了以投資轉(zhuǎn)型為主導的過程風險。而省屬企業(yè)與央企的合作，實現(xiàn)了優(yōu)勢互補、劣勢對沖，是加快省屬企業(yè)“做強做優(yōu)做大”的重要途徑。企業(yè)發(fā)展，“現(xiàn)金為王”。企業(yè)充足的現(xiàn)金流，在某種程度上比利潤更重要。

“看準了快出手”的決策智慧、團隊的力量與奉獻精神、國企改革的責任與擔當情懷等等，所有這些，成為臨礦集團成功并購和運營菏澤煤電的理論支撐與思想靈魂。