（天津中德應(yīng)用技術(shù)大學(xué) 天津 300350）

一、驅(qū)動(dòng)分析

并非所有企業(yè)都有必要建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，在“大智移云”時(shí)代，無論是技術(shù)抑或是實(shí)現(xiàn)模式，驅(qū)動(dòng)企業(yè)集團(tuán)自主籌建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的動(dòng)因應(yīng)從以下三方面考量：

（一）企業(yè)規(guī)模。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可以說是亞當(dāng)·斯密勞動(dòng)分工論的深層次產(chǎn)物，降低成本、追求質(zhì)量是建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的初衷，因此，只有大型企業(yè)才容易產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，最大限度地減少財(cái)務(wù)人員，降低企業(yè)的財(cái)務(wù)成本，提升財(cái)務(wù)處理效率和營收水平，集中資源用于企業(yè)專長業(yè)務(wù)，提升企業(yè)的產(chǎn)品服務(wù)品質(zhì)。

（二）業(yè)務(wù)范圍。通常需要關(guān)注三個(gè)方面的因素，即：對(duì)于公司經(jīng)營的重要程度、流程的標(biāo)準(zhǔn)化程度、流程中業(yè)務(wù)量的多少。流程標(biāo)準(zhǔn)化程度較高且業(yè)務(wù)量大能夠帶來比較顯著的規(guī)模效益，可以優(yōu)先考慮納入財(cái)務(wù)共享服務(wù)范圍。對(duì)于“大智移云”時(shí)代的我國企業(yè)集團(tuán)來說，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式不僅是節(jié)約成本和提高效率的工具，更重要的是，依托財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可以增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的管理能力，因此，如管理分析等對(duì)管理決策影響較大的業(yè)務(wù)也可以納入財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的實(shí)施范疇，且成為重要的構(gòu)成部分。

（三）戰(zhàn)略目標(biāo)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)適用于那些業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴(kuò)張、甚至經(jīng)營全球化的企業(yè)集團(tuán)，自建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張新興市場、控制經(jīng)營杠桿等戰(zhàn)略目標(biāo)。此外，由于此類企業(yè)集團(tuán)大多經(jīng)歷了兼并重組，因此建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心亦可大大降低管理難度，促進(jìn)新業(yè)務(wù)的快速整合和資源集中。

二、阻力分析

自建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心更多地涉及一些技術(shù)問題，對(duì)于這些技術(shù)問題的探討能夠幫助正在進(jìn)行決策的企業(yè)認(rèn)識(shí)到自建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的一些關(guān)鍵因素，以便企業(yè)結(jié)合自身判斷是否具備自建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的條件，或者需要借助于咨詢顧問公司。在這一進(jìn)程中存在一系列風(fēng)險(xiǎn)：

（一）管理風(fēng)險(xiǎn)。體現(xiàn)在組織與人員及員工心理等方面，具體包括：（1）組織架構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式顛覆了原來分散型的財(cái)務(wù)管理模式，要求企業(yè)集團(tuán)重構(gòu)新的組織結(jié)構(gòu)，這一進(jìn)程勢必會(huì)打破原有的利益格局，對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)形成阻力。（2）人員轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將財(cái)務(wù)核算與財(cái)務(wù)分析相分離，財(cái)務(wù)人員面臨著從財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)向管理會(huì)計(jì)崗位的轉(zhuǎn)型，這部分人員的轉(zhuǎn)型將成為實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的難題。（3）心理變革風(fēng)險(xiǎn)。是指員工心理上的變化，如是否接受變革的態(tài)度以及支持變革的力度等都會(huì)影響財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)度與效果。

（二）技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。體現(xiàn)在選址、信息系統(tǒng)、流程、制度等方面，具體包括：（1）選址風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的選址須與建設(shè)目標(biāo)及定位保持一致，并涉及多重風(fēng)險(xiǎn)因素，包括成本限制、商務(wù)環(huán)境、法律法規(guī)、人力資源等。（2）信息系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的實(shí)現(xiàn)與效果依托于幾大核心信息系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)，這些系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、運(yùn)行及其與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成度將影響財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心流程的設(shè)計(jì)以及最終的運(yùn)營。（3）流程風(fēng)險(xiǎn)。流程設(shè)計(jì)的合理性和高效性會(huì)影響財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)作效率，是確保財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心成功運(yùn)營的重要因素。（4）制度風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)行必須建立在一系列操作制度、財(cái)務(wù)制度及管理制度的基礎(chǔ)上。制度的有效性與可操作性將影響財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)行效果。

三、策略分析

針對(duì)上述風(fēng)險(xiǎn)，本文從財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的生命周期視角出發(fā)，分析不同時(shí)期應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的不同措施。通常情況下，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的生命周期可以劃分為三個(gè)階段：建設(shè)期、穩(wěn)定期、發(fā)展期。

（一）建設(shè)期。建設(shè)期是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心經(jīng)歷的最艱難的一個(gè)階段，這一時(shí)期需要決策者反復(fù)思考、論證、修正，結(jié)合企業(yè)集團(tuán)實(shí)際情況，明晰財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和需求，建立明確切實(shí)的戰(zhàn)略定位，以完成整個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的設(shè)計(jì)方案并加以實(shí)施。本文從方案設(shè)計(jì)和方案實(shí)施兩個(gè)方面進(jìn)行闡述。

1.方案設(shè)計(jì)階段。

（1）選址及場地安排。

第一，選址前的決策。在選址前，企業(yè)需要決策建立一個(gè)還是多個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。在實(shí)務(wù)中，企業(yè)的選擇是多樣的，如中國移動(dòng)、中國電信配合自身經(jīng)營管理模式，在省公司層面建立了多個(gè)共享中心；中國平安考慮到災(zāi)備、成本、人才供給等問題，在上海、成都等多個(gè)不同城市構(gòu)建了后援中心；也有很多企業(yè)在國內(nèi)僅建立了單一的共享中心，這是出于對(duì)不同因素的考慮形成的不同決定。

在確定了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的數(shù)量后，接下來需要考慮選擇哪個(gè)城市建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。盡管選址是一個(gè)技術(shù)性問題，但筆者在實(shí)務(wù)中也觀察到，大多數(shù)企業(yè)在做出決策時(shí)，對(duì)于目標(biāo)城市的考量往往在于該城市是否有自己的其他業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心一般會(huì)在其他業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上進(jìn)行附加性搭載。但是這種搭載性的選址方式在帶來便利的同時(shí)也會(huì)產(chǎn)生一些問題，如強(qiáng)生公司在蘇州建立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，但由于當(dāng)?shù)貙I(yè)人才供給不足等問題，嚴(yán)重拖延了其轉(zhuǎn)移計(jì)劃。

第二，影響財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心選址的因素。

對(duì)于城市環(huán)境因素（外因），企業(yè)需要重點(diǎn)考察三個(gè)方面：人力資源方面，應(yīng)考察當(dāng)?shù)厝瞬诺膶I(yè)技能、教育水平、流動(dòng)性、人力成本以及可獲得性?；A(chǔ)設(shè)施和經(jīng)濟(jì)環(huán)境方面，應(yīng)考察當(dāng)?shù)氐姆慨a(chǎn)價(jià)格、自然環(huán)境、電信電話及網(wǎng)絡(luò)成本、電信質(zhì)量。特別是房價(jià)的影響極其突出，不僅關(guān)系到辦公場所的成本，更重要的是企業(yè)員工是否有能力在當(dāng)?shù)匕布衣鋺?，這是影響團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性的重要方面。

對(duì)于公司內(nèi)部因素（內(nèi)因），對(duì)選址的影響相對(duì)比較隨機(jī)。在上文所述的選址決策中，一些企業(yè)會(huì)選擇搭載式選址，與之相對(duì)應(yīng)的另一種常見方式是總部式選址，即將財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)在總部所在城市，尤其是在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的初期，這種方式較為常見，無論是在管理上還是在溝通上都比較方便。此外，選址后也不是一成不變的，如華為的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心從深圳遷移到西安，由于兩個(gè)城市的消費(fèi)水平存在較大差異，遷移后的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心得以大幅拓展發(fā)展空間，員工的穩(wěn)定性也得到大幅提升。而且不僅是業(yè)務(wù)進(jìn)行了搬遷，檔案中心也同樣進(jìn)行了遷移。

第三，選址后的場地安排。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)于辦公場所的安排有一些特殊要求。通常情況下，相對(duì)開闊的辦公環(huán)境能夠營造較好的工作氛圍；然而對(duì)于追求效益的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心來說，人均面積是控制成本的重要方面，因此選用合適的辦公桌椅甚至按照需要定制辦公桌椅能夠起到相應(yīng)的效果。辦公環(huán)境設(shè)計(jì)的重點(diǎn)在于合理規(guī)劃不同業(yè)務(wù)區(qū)域，充分考慮業(yè)務(wù)流程之間的結(jié)合關(guān)系和業(yè)務(wù)特定。比如，票據(jù)組需要經(jīng)常交接票據(jù)，應(yīng)盡量安排在靠近出入口的位置，避免因頻繁地在辦公室內(nèi)部走動(dòng)而影響他人的正常工作，但是也要考慮到文件內(nèi)部傳遞的便捷性。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是一個(gè)對(duì)學(xué)習(xí)、文化、績效需求強(qiáng)烈的組織，因此，辦公室內(nèi)應(yīng)當(dāng)預(yù)留充分的看板和宣傳板報(bào)位置，在條件允許的情況下，預(yù)留學(xué)習(xí)室、討論室和休息室。如TATA的TCS天津辦公大樓，一層是員工活動(dòng)廳，二層是討論室、培訓(xùn)室以便頭腦風(fēng)暴和團(tuán)隊(duì)建設(shè)，將體現(xiàn)公司文化和員工激勵(lì)的板報(bào)陳列其中，三層是極富中國文化氛圍的學(xué)習(xí)室。在花旗的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心有一個(gè)創(chuàng)意孵化室，營造輕松的環(huán)境以便員工尋找績效改進(jìn)的創(chuàng)意。

盡管辦公環(huán)境設(shè)計(jì)并不是一件很復(fù)雜的事情，但意外情況總是難以避免。如某企業(yè)的財(cái)務(wù)共享項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)按照傳統(tǒng)邏輯選擇了一棟獨(dú)棟別墅作為辦公場所，并計(jì)劃在一層建立檔案中心，二、三層打通作為辦公場所。然而在準(zhǔn)備裝修的過程中卻發(fā)現(xiàn)，因該別墅屬于歷史建筑，年代較為久遠(yuǎn)，二、三層的隔間根本無法打通，又由于老式別墅有地下室，一樓承重不足，導(dǎo)致一樓無法安裝檔案密集架。該企業(yè)無奈只能將檔案室設(shè)置在地下室，并在隔間之間開門，變相打通隔間作為辦公場所，才勉強(qiáng)解決了這一問題。

（2）業(yè)務(wù)范圍。一般來說，納入財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)流程包括：應(yīng)收賬款及與其相關(guān)的核銷、發(fā)票管理流程；應(yīng)付賬款及與其相關(guān)的付款申請(qǐng)流程；費(fèi)用報(bào)銷流程；資產(chǎn)核算流程；薪酬；現(xiàn)金結(jié)算；票據(jù)管理；會(huì)計(jì)檔案管理；總賬；會(huì)計(jì)報(bào)告；稅務(wù)報(bào)告；信用管理等內(nèi)容。此外，規(guī)模較大的企業(yè)集團(tuán)在此基礎(chǔ)上可以進(jìn)一步拓展業(yè)務(wù)范圍，如供應(yīng)商的信息管理、采購、銷售合同的信息錄入、公司員工信用卡管理、商旅訂單處理等。在構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心時(shí)，必須對(duì)企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)予以充分考慮，并非所有流程都適合納入財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。如寶鋼集團(tuán)作為生產(chǎn)制造企業(yè)，生產(chǎn)工藝復(fù)雜、業(yè)務(wù)流程長，需要成本核算人員密切貼近業(yè)務(wù)，不同條線的成本核算也比較復(fù)雜，不適宜共享，因此沒有把成本核算流程納入財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。

在明確了哪些業(yè)務(wù)流程能夠進(jìn)入財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，需要進(jìn)一步考慮流程與實(shí)施策略的管理，此時(shí)往往需要結(jié)合企業(yè)的具體情況進(jìn)行判斷：在項(xiàng)目實(shí)施時(shí)，是所有流程同步切換還是從某些流程先開始？本文的建議是：在企業(yè)沒有能力全面實(shí)施業(yè)務(wù)流程時(shí)，優(yōu)先實(shí)施規(guī)模效益顯著、對(duì)管理決策影響較小的流程，如員工費(fèi)用、資金收付、票據(jù)檔案管理類的流程。企業(yè)還需要考慮實(shí)施這些流程的條件是否成熟，比如，在實(shí)施員工費(fèi)用流程時(shí)，是否已經(jīng)建立了網(wǎng)絡(luò)報(bào)銷系統(tǒng)、與費(fèi)用報(bào)銷相關(guān)的制度體系是否協(xié)調(diào)統(tǒng)一等。

（3）服務(wù)管理。在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)模式下，往往容易忽視內(nèi)部客戶管理的重要性。一方面是因?yàn)楣芾聿块T并沒有意識(shí)到其與公司的機(jī)構(gòu)、員工之間是服務(wù)關(guān)系；另一方面，即使管理部門意識(shí)到了，也沒有建立客戶服務(wù)組織，沒有使用客戶服務(wù)技術(shù)。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下，客戶服務(wù)是非常重要的方面，可以將傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管控提升到“在服務(wù)中管理，在服務(wù)中監(jiān)督”的新高度，進(jìn)而使客戶服務(wù)技術(shù)得以廣泛應(yīng)用。首先，需要定義服務(wù)對(duì)象，并對(duì)服務(wù)對(duì)象做出明確的服務(wù)承諾。一般來說，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心會(huì)提供服務(wù)水平協(xié)議，然而無論是否以協(xié)議的形式存在，本質(zhì)上都應(yīng)該明確服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)以及服務(wù)承諾。其次，需要設(shè)立專業(yè)化的服務(wù)組織，以深入研究和管理客戶，并對(duì)其提供服務(wù)支持。最后，需要專業(yè)的服務(wù)工具。在服務(wù)大規(guī)?？蛻魰r(shí)，須建立呼叫中心以及服務(wù)郵箱，此外與服務(wù)相配套的運(yùn)營管理制度也應(yīng)發(fā)揮重要作用。如中國移動(dòng)的一家省會(huì)級(jí)會(huì)計(jì)核算中心的客戶服務(wù)應(yīng)用了呼叫中心、員工服務(wù)門戶網(wǎng)站、工單系統(tǒng)、服務(wù)郵箱等服務(wù)工具，同時(shí)建立了首問負(fù)責(zé)制度、限時(shí)辦結(jié)制度、服務(wù)支持實(shí)施細(xì)則等內(nèi)部管理制度，設(shè)定了緊急支付流程、備用金流程、預(yù)領(lǐng)支票流程，從而全面構(gòu)建起一套服務(wù)支撐體系。

（4）運(yùn)營管理。

第一，流程優(yōu)化。運(yùn)營管理體系的構(gòu)建是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的重點(diǎn)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立必然伴隨著流程的優(yōu)化和調(diào)整，在制定項(xiàng)目方案時(shí)，往往會(huì)進(jìn)行流程梳理?？梢哉f在進(jìn)行這項(xiàng)工作前，很多企業(yè)的財(cái)務(wù)組織并沒有一個(gè)清晰的流程概念，也沒有進(jìn)行相應(yīng)的工作，這就使得流程優(yōu)化工作必須從流程表述開始，通過對(duì)現(xiàn)有流程的了解，將當(dāng)前流程還原并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行優(yōu)化改進(jìn)。事實(shí)上，筆者并不認(rèn)為用流程圖來表述當(dāng)前流程和未來流程的結(jié)果是十分重要的，最重要的應(yīng)該是表述當(dāng)前流程和未來流程的中間過程，因?yàn)檫@一過程往往伴隨著大量的思考與探討，經(jīng)歷過此過程的項(xiàng)目組成員，往往能夠在后續(xù)的項(xiàng)目實(shí)施和項(xiàng)目培訓(xùn)中扮演重要角色。實(shí)際上，流程優(yōu)化的過程也正是骨干培養(yǎng)的過程。

在流程優(yōu)化前應(yīng)設(shè)定明確的目標(biāo)，并結(jié)合信息系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)。由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的很多業(yè)務(wù)過程是通過信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的，因此為了提高效率，應(yīng)優(yōu)先利用系統(tǒng)進(jìn)行自動(dòng)化處理，再考慮如何利用人工解決問題。在保險(xiǎn)行業(yè)一直存在這樣一個(gè)問題：在形成保費(fèi)后，客戶刷卡支付保費(fèi)，此時(shí)需要出納員核銷應(yīng)收保費(fèi)，由于監(jiān)管部門要求見費(fèi)出單，因此應(yīng)收保費(fèi)只有在核銷之后才能開具保單，這就要求出納員必須及時(shí)對(duì)賬與核銷，為了滿足這一要求，保險(xiǎn)公司不得不在各個(gè)中心支公司設(shè)置出納崗。如果借助信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)流程優(yōu)化，在形成應(yīng)收保費(fèi)的同時(shí)產(chǎn)生相應(yīng)的對(duì)賬編號(hào)，客戶刷卡時(shí)輸入編號(hào)，對(duì)賬編號(hào)流轉(zhuǎn)至銀行，并隨同回單流轉(zhuǎn)回企業(yè)的保險(xiǎn)核銷系統(tǒng)，從而完成系統(tǒng)自動(dòng)對(duì)賬，依靠這一流程優(yōu)化，保險(xiǎn)公司就可以減少數(shù)百名出納。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建成后，流程優(yōu)化仍需持續(xù)進(jìn)行。通常情況下，可以將此類優(yōu)化形成版本化的運(yùn)行機(jī)制，在版本開始時(shí)尋找、評(píng)估并確定需要優(yōu)化的項(xiàng)目，交給項(xiàng)目經(jīng)理在版本中實(shí)施優(yōu)化，最終在版本關(guān)閉時(shí)，進(jìn)行項(xiàng)目回顧。通過每月或每個(gè)季度的版本優(yōu)化會(huì)議可以極大地提升流程管理的能力。

第二，制度支持。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的內(nèi)部運(yùn)營需要多重制度的支撐。一重制度用于規(guī)約與服務(wù)內(nèi)容相關(guān)的業(yè)務(wù)，如與費(fèi)用相關(guān)的費(fèi)用報(bào)銷制度、與檔案相關(guān)的檔案管理制度等，這些制度可以由財(cái)務(wù)部門制定、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心執(zhí)行，但從強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)管控能力的目的出發(fā)，筆者建議將這些制度的制定權(quán)交給財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。另一重制度用于支撐財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的內(nèi)部運(yùn)營管理，如績效考核、服務(wù)管理等。運(yùn)營績效目標(biāo)是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的指引，借助綜合性指標(biāo)的設(shè)定來引導(dǎo)整個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)營。常用的績效評(píng)價(jià)方法包括關(guān)鍵績效指標(biāo)、平衡計(jì)分卡以及杠桿管理。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的績效指標(biāo)必須清晰、可量化，并及時(shí)對(duì)外發(fā)布。通常情況下，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心以成本、效率、質(zhì)量、滿意度四個(gè)維度的關(guān)鍵績效指標(biāo)予以衡量。當(dāng)然，在構(gòu)建指標(biāo)前須進(jìn)行“量”的統(tǒng)一。這是因?yàn)樨?cái)務(wù)共享服務(wù)中心處理的業(yè)務(wù)流程不同，往往不具備可比性，這就需要先定義一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)單位并將其他流程按工作量轉(zhuǎn)化為標(biāo)準(zhǔn)單位，以評(píng)估個(gè)人、單元及組織的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)量。

成本目標(biāo)通?；谝粋€(gè)標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)量設(shè)定，即一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)單位業(yè)務(wù)的目標(biāo)成本是多少?？偝杀镜暮怂阈枰w日常耗費(fèi)、人力資源成本、辦公場所的折舊與費(fèi)用等各個(gè)方面。將總成本分?jǐn)傊翗?biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)量即可評(píng)估當(dāng)前業(yè)務(wù)流程的成本水平。效率目標(biāo)通常是為每個(gè)標(biāo)準(zhǔn)單位的業(yè)務(wù)按照不同流程環(huán)節(jié)設(shè)定平均處理時(shí)間，同時(shí)針對(duì)每個(gè)流程環(huán)節(jié)設(shè)置監(jiān)控指標(biāo)，但是對(duì)效率指標(biāo)的測算需要信息系統(tǒng)的支持。質(zhì)量目標(biāo)是整個(gè)績效指標(biāo)體系中最重要的部分，因?yàn)榍皟蓚€(gè)指標(biāo)均會(huì)造成質(zhì)量水平的下降，因此需要設(shè)定明確的差錯(cuò)率水平進(jìn)行相應(yīng)的檢測及指標(biāo)分析。實(shí)務(wù)中，通常使用六西格瑪以及DMAIC方法作為管理工具。此外，對(duì)于會(huì)計(jì)核算質(zhì)量，需要清晰界定各個(gè)流程的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，并針對(duì)不同風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)設(shè)計(jì)合理的檢查及糾錯(cuò)方法，從而進(jìn)行監(jiān)控及預(yù)警。

（5）組織與人員。

第一，組織定位與結(jié)構(gòu)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是非常典型的客戶-服務(wù)型組織形態(tài)，通過一個(gè)或多個(gè)服務(wù)端服務(wù)于不同業(yè)務(wù)單位。這樣的組織形態(tài)使得財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心具有封閉性，其與各業(yè)務(wù)單位之間的溝通也僅限于呼叫中心，無論內(nèi)部經(jīng)歷何種變化，對(duì)外的服務(wù)水平表現(xiàn)穩(wěn)定。在具體考慮組織問題時(shí)，需要關(guān)注兩個(gè)問題。

一方面，組織定位問題。通常情況下，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是從現(xiàn)有財(cái)務(wù)部門分化出來的，因此，必須捋順財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心與財(cái)務(wù)部門的關(guān)系，二者通常具有隸屬與平行兩種關(guān)系，在實(shí)務(wù)中，關(guān)系的劃分往往與財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的定位有關(guān)。如企業(yè)集團(tuán)將財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心定位為以操作為主的組織，則通常選擇隸屬關(guān)系，此時(shí)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在制度、政策等重大方面均無決策權(quán)，通過與公司下屬機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)經(jīng)理保持密切聯(lián)系來形成一線業(yè)務(wù)之間的溝通；如企業(yè)集團(tuán)將財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心定位為以管控為主的組織，則財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心通常會(huì)與財(cái)務(wù)部門并列。

另一方面，組織結(jié)構(gòu)問題。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)分組方式通常有三種，即按照流程、服務(wù)對(duì)象或服務(wù)地域分組，因此除了與業(yè)務(wù)密切相關(guān)的組織，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心還會(huì)設(shè)立運(yùn)營支撐、質(zhì)量控制、服務(wù)管理子單位以支持整體運(yùn)營管理。在進(jìn)行組織架構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)還需詳細(xì)定義具體的崗位和職能，以便為后續(xù)的流程設(shè)計(jì)和人員招聘定崗定編奠定基礎(chǔ)。

第二，人員。在完成財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的組織設(shè)計(jì)后，接下來需要考慮人員的問題。首先，須基于具體的崗位設(shè)置定編。編制的測算可以根據(jù)以前年度數(shù)據(jù)或者采用對(duì)標(biāo)和分析的方法確定。在確定編制后，要明確人員的獲得渠道，即管理層需要對(duì)內(nèi)部調(diào)動(dòng)、社會(huì)招聘、校園招聘這三種渠道之間的編制比例做出判斷，這一判斷十分重要，如該決策不當(dāng)，會(huì)對(duì)后期工作的開展產(chǎn)生重大影響。內(nèi)部調(diào)動(dòng)的問題主要在于被調(diào)動(dòng)員工的意愿，由于即將面臨薪酬、崗位、工作地點(diǎn)等一系列的變動(dòng)，如果沒有采取充分恰當(dāng)?shù)臏贤ǚ绞剑赡軙?huì)造成不必要的人員流失。當(dāng)然在某些情況下，內(nèi)部調(diào)動(dòng)可能與員工的意愿一致。無論情形如何，都需預(yù)留這一部分的崗位編制，并與員工積極溝通。內(nèi)部調(diào)動(dòng)的優(yōu)勢在于能夠積累一批有經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)秀員工，幫助財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心穩(wěn)步渡過初期階段。社會(huì)招聘對(duì)于企業(yè)而言是效果比較差的渠道，一是因?yàn)槭袌龊茈y在短時(shí)間內(nèi)提供大量優(yōu)秀、合適的人員，二是因?yàn)樨?cái)務(wù)共享服務(wù)中心的工作模式容易造成招聘后的人員流失，這點(diǎn)與傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式有很大區(qū)別。最后是校園招聘，盡管高校畢業(yè)生實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)欠缺，但是具有很強(qiáng)的可塑性和發(fā)展后勁，能夠接受財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心這一新興的工作模式，企業(yè)可以通過培訓(xùn)、業(yè)務(wù)拓展等方式儲(chǔ)備人才。這種方式的問題在于高校招聘的時(shí)間受限，如果沒有將校招與人員需求的情況恰當(dāng)協(xié)調(diào)，可能會(huì)錯(cuò)過招聘時(shí)機(jī)。

關(guān)于人員問題的另一個(gè)重要方面是設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心員工的職業(yè)發(fā)展通道以及績效考核體系。企業(yè)集團(tuán)人事管理體系的基本框架已經(jīng)形成，對(duì)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心而言，只需在此基礎(chǔ)上進(jìn)行優(yōu)化。在此過程中有兩個(gè)重要原則：一是明晰員工的晉升通道，避免員工因?yàn)楣ぷ餍再|(zhì)的程序化、機(jī)械化而產(chǎn)生離崗甚至離職的想法，對(duì)于有潛力的優(yōu)秀基層員工，應(yīng)提供充分的機(jī)會(huì)選拔為管理崗；二是明晰對(duì)員工個(gè)人的績效考核，將財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的績效指標(biāo)分解到每一位員工，將員工的績效考核與組織的績效評(píng)價(jià)有機(jī)結(jié)合。

在實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式后，可能會(huì)出現(xiàn)基層機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)被上收、原崗位人員繼續(xù)保留的情形，由于某些企業(yè)集團(tuán)對(duì)其員工有政策性保護(hù)機(jī)制，不輕易辭退員工，此時(shí)面臨著基層財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型以適應(yīng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的問題。由于在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式下，財(cái)務(wù)人員均是按照核算崗位的要求配置的，現(xiàn)要求員工轉(zhuǎn)型為業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)職能，對(duì)于某些員工來說可能出現(xiàn)能力瓶頸問題，企業(yè)可以通過職業(yè)培訓(xùn)、繼續(xù)教育等方式加以解決。

（6）信息系統(tǒng)的支持。信息系統(tǒng)是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心成功運(yùn)行的關(guān)鍵，企業(yè)集團(tuán)只有以成熟、完善的ERP系統(tǒng)作為支持，才能開始著手建設(shè)方案的設(shè)計(jì)。通常情況下，總賬、應(yīng)收、應(yīng)付、資產(chǎn)等模塊構(gòu)成了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的核心業(yè)務(wù)平臺(tái)，相比傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)模式，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心更關(guān)注跨核算主體的作業(yè)情況，這就對(duì)信息系統(tǒng)的外圍核算系統(tǒng)提出了一定的要求，實(shí)務(wù)中常見的外圍輔助系統(tǒng)包括電子報(bào)賬、票據(jù)影像、資金管理等。電子報(bào)賬系統(tǒng)和票據(jù)影像系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)流程處理的無紙化，利用票據(jù)影像系統(tǒng)，紙質(zhì)票據(jù)在高速掃描儀的處理下可以實(shí)現(xiàn)批量掃描、分組上傳、對(duì)流轉(zhuǎn)過程的績效分析，輔助完成財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心組織和人員的績效管理。資金管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了資金收付的自動(dòng)化處理，結(jié)合銀企、企企互聯(lián)，有效地解決了企業(yè)與銀行、供應(yīng)商與銷售商之間的對(duì)賬問題?！按笾且圃啤睍r(shí)代，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心往往將財(cái)務(wù)系統(tǒng)、ERP、HR、影像等多個(gè)系統(tǒng)打通，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)貫通，極大地提高了財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)處理效率，如下圖所示。

“大智移云”多系統(tǒng)集成處理圖

除了外圍輔助系統(tǒng)，診斷和優(yōu)化信息系統(tǒng)也是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心項(xiàng)目建設(shè)的重點(diǎn)。在對(duì)未來信息系統(tǒng)架構(gòu)規(guī)劃的基礎(chǔ)上，合理評(píng)估當(dāng)前系統(tǒng)的適應(yīng)情況，在試點(diǎn)前完成信息系統(tǒng)的配套改造。該過程必須充分考慮業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)兩個(gè)系統(tǒng)的對(duì)接關(guān)系以及潛在的流程風(fēng)險(xiǎn)，避免因業(yè)財(cái)對(duì)接融合的自動(dòng)化程度問題而進(jìn)行大量人工作業(yè)的情況。在評(píng)估信息系統(tǒng)時(shí)，應(yīng)根據(jù)診斷結(jié)果在必要性改造（必要性改造沒完成的，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心不能試點(diǎn)運(yùn)行）和優(yōu)化性改造（可以在試點(diǎn)之后再繼續(xù)優(yōu)化）之間進(jìn)行決策。

在項(xiàng)目期間進(jìn)行信息系統(tǒng)的優(yōu)化、選址以及開發(fā)團(tuán)隊(duì)的組織都是十分具有挑戰(zhàn)性的問題。為了減少財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心設(shè)計(jì)方案與試點(diǎn)間隔的周期，應(yīng)盡量采用簡單的采購流程，在系統(tǒng)開發(fā)過程中采用咨詢顧問、企業(yè)團(tuán)隊(duì)、開發(fā)團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)辦公的方式進(jìn)行項(xiàng)目管理。

2.建立在設(shè)計(jì)方案上的方案實(shí)施階段?？煞譃槿齻€(gè)階段：

準(zhǔn)備階段需要進(jìn)行項(xiàng)目試點(diǎn)前的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作，這是一個(gè)相對(duì)比較繁瑣的階段，包括選址、辦公場所的設(shè)計(jì)裝修、人員招聘和培訓(xùn)、項(xiàng)目宣導(dǎo)、系統(tǒng)的必要性優(yōu)化等內(nèi)容。

試點(diǎn)階段通常會(huì)考慮策略的實(shí)施問題，判斷是優(yōu)先選址某一兩個(gè)省市進(jìn)行試點(diǎn)，還是選址一兩個(gè)法人機(jī)構(gòu)進(jìn)行試點(diǎn)，或是選址一兩個(gè)流程進(jìn)行試點(diǎn)。在確定實(shí)施策略后，需要進(jìn)行與試點(diǎn)單位的溝通、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移等一系列具體工作。通常情況下，試點(diǎn)周期在3個(gè)月到半年不等，也有一些企業(yè)會(huì)經(jīng)歷長達(dá)1年的試點(diǎn)過程。通過試點(diǎn)可以發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)方案中存在的不足以及系統(tǒng)在優(yōu)化過程中沒有處理到位的一些問題。當(dāng)然，通過試點(diǎn)還可以發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)單位對(duì)于實(shí)施財(cái)務(wù)共享的態(tài)度這一重要問題，業(yè)務(wù)部門存在的抱怨或者抵觸情緒往往會(huì)在試點(diǎn)期間爆發(fā)得比較充分，這些情緒會(huì)帶來意想不到的影響。如平安保險(xiǎn)在實(shí)施費(fèi)用的共享服務(wù)時(shí)，在原定計(jì)劃中，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)承擔(dān)強(qiáng)有力的費(fèi)用管控職能，然而在浙江的一家市級(jí)公司進(jìn)行試點(diǎn)時(shí)，遭遇員工強(qiáng)烈的抵觸情緒，在最終的試點(diǎn)總結(jié)中，推行團(tuán)隊(duì)不得不放棄初衷，將費(fèi)用職能弱化，僅進(jìn)行賬務(wù)信息的錄入，沒有任何的費(fèi)用審核職能，這也成為項(xiàng)目推行者最大的遺憾之一。

在試點(diǎn)后的全面推廣階段，最主要的工作在于將總結(jié)并改進(jìn)的前期試點(diǎn)的最終方案進(jìn)行逐個(gè)機(jī)構(gòu)的溝通和推廣。這一過程快慢不一，一些激進(jìn)的企業(yè)會(huì)選擇一次性轉(zhuǎn)移策略（即休克性療法），如果成功會(huì)迅速取得項(xiàng)目收益，但是由于這種方式對(duì)于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的管理能力要求很高，一旦控制不力，會(huì)出現(xiàn)全盤皆輸?shù)暮蠊?；另一種策略是逐個(gè)機(jī)構(gòu)實(shí)施，盡管需要的時(shí)間周期比較長，但相對(duì)來說更為穩(wěn)妥，如強(qiáng)生公司在蘇州建立了國內(nèi)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，該中心的建立采用的就是逐個(gè)機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)移的方式，完成國內(nèi)所有機(jī)構(gòu)的轉(zhuǎn)移前后耗費(fèi)了4年時(shí)間。

（二）穩(wěn)定期。第二個(gè)大的期間是穩(wěn)定期，進(jìn)入到這個(gè)階段的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心已經(jīng)完成了機(jī)構(gòu)的全面推廣，可以說已經(jīng)具備了完整的形體，能夠自行成長。在這個(gè)階段，更多的是優(yōu)化性的工作以及團(tuán)隊(duì)自身能力和運(yùn)營績效的提升。在這個(gè)階段，全面的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移剛剛完成，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的隊(duì)伍剛剛組建，流程并沒有完全理順，在支撐大業(yè)務(wù)量運(yùn)行的過程中，會(huì)出現(xiàn)各種各樣沒有預(yù)期到的問題，因此，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的服務(wù)支持顯得尤為重要，需要依托強(qiáng)有力的客戶服務(wù)組織對(duì)整體運(yùn)營進(jìn)行支撐。如海爾的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心通過內(nèi)部外包的方式，將財(cái)務(wù)共享服務(wù)的熱線搭載在手機(jī)客戶服務(wù)中心，依托手機(jī)客戶服務(wù)部門的客戶支持能力，以10條并發(fā)線路面向全國近四萬名員工提供財(cái)務(wù)支持。

（三）發(fā)展期。當(dāng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)營穩(wěn)定之后，很多員工甚至是管理者都會(huì)思考一個(gè)問題：我們的工作是否就是這樣日復(fù)一日了？當(dāng)沒有辦法獲得答案時(shí)，消極的情緒往往會(huì)在不經(jīng)意間蔓延。對(duì)于更高層面的組織來說，在解決這個(gè)問題的方式上有所不同。一些組織會(huì)從積極的視角來解決這個(gè)問題：一種方式是通過在內(nèi)部尋求業(yè)務(wù)拓展，將財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的職能進(jìn)一步演變?yōu)槿珮I(yè)務(wù)共享服務(wù)中心；另一種方式是依托自身的規(guī)模效益，將財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心由成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧欀行?，承接其他公司的業(yè)務(wù)流程，提供外包服務(wù)。而另一些組織恰恰相反，在這個(gè)階段會(huì)開始進(jìn)行是否要將已建立的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行外包的決策論證。一旦論證通過，整個(gè)組織的職能將逐步縮減，最終全部轉(zhuǎn)移至外包服務(wù)提供商。

四、結(jié)論

本文從企業(yè)規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、戰(zhàn)略目標(biāo)三個(gè)方面對(duì)“大智移云”時(shí)代企業(yè)集團(tuán)自建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的必要性進(jìn)行了分析，針對(duì)建設(shè)過程中可能存在的管理和技術(shù)兩個(gè)維度的阻力風(fēng)險(xiǎn)，提出財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在不同生命周期所應(yīng)采取的應(yīng)對(duì)措施，在相關(guān)問題的闡述中充分結(jié)合企業(yè)集團(tuán)的案例及實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，以期為其他企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)提供借鑒，不斷完善財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)流程，切實(shí)發(fā)揮財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)高效發(fā)展。S