□ 文/郭建海

隨著國際油價(jià)大幅震蕩，油氣利潤空間日趨縮小，在上游業(yè)務(wù)量驟減前提下，全球不管是何種規(guī)模、何種類型的物探公司處境都極為艱難，特別是一些中小物探公司，陷入虧損甚至瀕臨破產(chǎn)邊緣。在生死存亡的關(guān)鍵時(shí)期，如何度過異常艱難時(shí)期、保證公司存續(xù)并為以后發(fā)展保存實(shí)力，已成為物探公司面臨的最大問題，成本控制的重要性在這個(gè)時(shí)候更加凸顯。

經(jīng)過多年研究與實(shí)踐，目標(biāo)成本管理在企業(yè)成本控制方面的積極作用已經(jīng)得到了充分論證。

國際物探項(xiàng)目有其獨(dú)有的特點(diǎn)，但在應(yīng)用目標(biāo)成本管理方面還存在著很多的困難。本文結(jié)合實(shí)踐與目標(biāo)成本管理理論，為國際物探項(xiàng)目成本控制提出政策方案及合理化建議。

一、目標(biāo)成本管理理論及其實(shí)踐發(fā)展現(xiàn)況

（一）目標(biāo)成本管理理論來源

所謂目標(biāo)成本，是指在新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)過程中，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤而必須達(dá)成的成本目標(biāo)值，即生命周期下的最大成本容許值。全員目標(biāo)成本管理改變了由企業(yè)生產(chǎn)定產(chǎn)品成本，由產(chǎn)品成本定產(chǎn)品銷售價(jià)格的傳統(tǒng)模式，推行由產(chǎn)品市場價(jià)格定產(chǎn)品成本，由產(chǎn)品成本定企業(yè)生產(chǎn)成本和全部費(fèi)用的辦法，使企業(yè)的管理組織和管理思想發(fā)生了根本性變化。它將過去財(cái)務(wù)部門獨(dú)自管理核算企業(yè)成本變化為企業(yè)處處有成本，事事算成本，人人管成本的新格局。同時(shí)，它還改變了事后算成本的管理辦法，實(shí)行產(chǎn)前預(yù)算成本、產(chǎn)中控制成本、產(chǎn)后考核成本的新舉措，使公司逐步走上了根據(jù)市場預(yù)測制定全員目標(biāo)成本，進(jìn)而制定企業(yè)總體目標(biāo)管理體系、控制體系和考核體系，全面加強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營管理的一種新型企業(yè)管理方式。

目標(biāo)成本管理模式最早出現(xiàn)于20世紀(jì)60年代初期，源自豐田公司新車開發(fā)及車型更新。但目標(biāo)成本管理真正聞名世界是在1973年第一次石油危機(jī)之后。石油危機(jī)重創(chuàng)了發(fā)達(dá)國家，但日本卻憑借目標(biāo)成本管理大幅降低成本，迅速擴(kuò)大了國際市場份額。

傳統(tǒng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和售價(jià)決定方法與目標(biāo)成本法有所不同，傳統(tǒng)方法是先作市場調(diào)查后設(shè)計(jì)新產(chǎn)品，進(jìn)而計(jì)算產(chǎn)品成本，然后再估計(jì)產(chǎn)品是否有銷路，再加上所需利潤計(jì)算出產(chǎn)品售價(jià)。而目標(biāo)成本管理在產(chǎn)品企劃與設(shè)計(jì)階段，就先作市場調(diào)查制定出目標(biāo)售價(jià)，即最可能被消費(fèi)者接受的售價(jià)，然后根據(jù)企劃中長期計(jì)劃制定目標(biāo)利潤，最后以目標(biāo)售價(jià)減去目標(biāo)利潤即為產(chǎn)品的目標(biāo)成本。它利用超部會(huì)團(tuán)隊(duì)和價(jià)值工程法來確保生產(chǎn)的產(chǎn)品能夠達(dá)成設(shè)定的目標(biāo)。

目標(biāo)成本管理具有如下主要特點(diǎn)：1. 以客戶為導(dǎo)向；2. 以市場價(jià)格為上限，尋求成本降低；3. 在產(chǎn)品生命周期的初期階段使設(shè)計(jì)者注重成本的降低；4. 采用超部會(huì)團(tuán)隊(duì)方式幫助各部門管理者在未開始生產(chǎn)前，就衡量產(chǎn)品的功能、消費(fèi)者需求、產(chǎn)品成本和利潤；5. 采用價(jià)值工程等方法維持產(chǎn)品功能并降低產(chǎn)品成本。

（二）目標(biāo)成本管理流程

1. 確定目標(biāo)成本。目標(biāo)成本的確定包含目標(biāo)價(jià)格、目標(biāo)利潤及目標(biāo)成本三步。

（1）確定目標(biāo)價(jià)格。確定目標(biāo)價(jià)格需要建立在充分的研究分析基礎(chǔ)之上，在進(jìn)行充分的研究分析之后，目標(biāo)價(jià)格的確定可通過以下幾種方式確定：

一是市場價(jià)格加上新增產(chǎn)品功能或特性的市場價(jià)值；二是預(yù)測預(yù)期市場占有率目標(biāo)下的市場售價(jià)；三是市場售價(jià)加上產(chǎn)品本身體積或動(dòng)力的加大價(jià)值。

（2）確定目標(biāo)利潤。產(chǎn)品目標(biāo)利潤的制定需要與企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃相適應(yīng)，并綜合考慮銷售、利潤、投資報(bào)酬率與現(xiàn)金流等多重因素。

（3）確定目標(biāo)成本。目標(biāo)成本等于目標(biāo)價(jià)格減去目標(biāo)利潤。企業(yè)可根據(jù)總的目標(biāo)成本測算各工作環(huán)節(jié)或成本要素的目標(biāo)成本。

2. 目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)。實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本包括計(jì)算成本差距、采用跨部門團(tuán)隊(duì)協(xié)作方式、尋求最佳產(chǎn)品設(shè)計(jì)組合方案，進(jìn)而計(jì)算出在最佳產(chǎn)品設(shè)計(jì)組合方案下的估算成本。若估算成本高于目標(biāo)總成本，則需繼續(xù)進(jìn)行價(jià)值工程與成本分析，進(jìn)一步壓縮費(fèi)用，直至估算成本等于或小于目標(biāo)總成本。

（三）目標(biāo)成本法與定額成本法

隨著市場經(jīng)濟(jì)和管理理論的快速發(fā)展，在企業(yè)成本控制方面也形成了幾種經(jīng)典方法，這包括標(biāo)準(zhǔn)成本法、定額成本法、目標(biāo)成本法和作業(yè)成本法等。國內(nèi)物探項(xiàng)目管理中，應(yīng)用比較多的是定額成本法，具體方法為：制定項(xiàng)目運(yùn)作中各工序的成本定額，以此為“目標(biāo)成本”，并進(jìn)行控制和考核。但其所謂的目標(biāo)成本法實(shí)際上就是定額成本法。

定額成本法是為及時(shí)反映和監(jiān)督產(chǎn)品成本脫離定額成本情況、加強(qiáng)定額管理而采用的一種成本計(jì)算方法。它在實(shí)際費(fèi)用發(fā)生時(shí)，將其劃分為定額成本與脫離定額差異兩部分，分析差異產(chǎn)生的原因并及時(shí)反饋；在期末計(jì)算產(chǎn)品實(shí)際成本時(shí)，以定額成本為基礎(chǔ)，加減脫離定額的差異，計(jì)算而得到產(chǎn)品實(shí)際成本。與目標(biāo)成本法不同的是，定額成本法無法及時(shí)反應(yīng)市場變動(dòng)。

主要成本控制方法比較

（四）目標(biāo)成本管理在國內(nèi)外的實(shí)踐

根據(jù)調(diào)研總結(jié)，在日本，比較普遍采用目標(biāo)成本法的是制造產(chǎn)業(yè)，包括交通運(yùn)輸車輛（100%）、家電（88%）、機(jī)構(gòu)（83%）、精密儀器（75%）和金屬（53%）等。日本產(chǎn)品在歐美市場的成功，促使歐美企業(yè)主動(dòng)學(xué)習(xí)和實(shí)施目標(biāo)成本管理制度。在美國，有著名的福特汽車、克萊斯勒汽車、康柏電腦等大公司及許多中小廠商；在加拿大，有蒙哥羅電器公司；在英國，有唐塔拉斯汽車配件公司等；在荷蘭，據(jù)抽樣調(diào)查，有近60%的制造型企業(yè)采用了目標(biāo)成本管理。這些公司都通過實(shí)施目標(biāo)成本制度，大大改進(jìn)了產(chǎn)品成本和公司財(cái)務(wù)狀況。

目標(biāo)成本管理已在國內(nèi)很多企業(yè)推行并收到良好的效果。國內(nèi)運(yùn)用目標(biāo)成本管理較早且較為成功的是邯鋼。邯鋼經(jīng)驗(yàn)歸納起來有兩條，即“模擬市場”和“成本否決”。所謂模擬市場，指邯鋼只是采用最終產(chǎn)品的市場價(jià)格來“模擬”確定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，“模擬市場”并不是為了對內(nèi)部單位作出最佳的“外購或自產(chǎn)”決策，而是為了全公司齊心協(xié)力地得到更高利潤。邯鋼“模擬市場”的具體過程為，是以鋼材市場價(jià)格為基礎(chǔ)，減去稅金和目標(biāo)利潤之后為鋼材的目標(biāo)成本，實(shí)際成本與目標(biāo)成本的差異，即為全廠應(yīng)挖掘的潛力。班組再把指標(biāo)落實(shí)到人，形成一個(gè)以保障全廠目標(biāo)利潤為中心由十幾萬個(gè)指標(biāo)組成的成本控制體系。這個(gè)體系中的每個(gè)指標(biāo)都與廠內(nèi)各部門和個(gè)人密切相關(guān)，成為一個(gè)嚴(yán)密的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。這樣，由于目標(biāo)成本的測算是以市場價(jià)為基礎(chǔ)的，是客觀存在的，市價(jià)有無可爭辯的權(quán)威性。如果分廠、班組或員工對下達(dá)的指標(biāo)有異議，他們可以找市場去核實(shí)，而不必去找廠長討價(jià)還價(jià)。邯鋼經(jīng)驗(yàn)的第二個(gè)特點(diǎn)是“成本否決”。也就是說，不管其他指標(biāo)完成得再好，只要突破了分配給分廠、班組或個(gè)人的目標(biāo)成本，工資和獎(jiǎng)金就要受影響。這樣，邯鋼就樹立起了“成本權(quán)威”，并將成本作為影響、誘導(dǎo)和矯正人的行為的杠桿。

二、國際物探項(xiàng)目實(shí)施目標(biāo)成本管理面臨的困難

受全球油公司大幅縮減物探開支影響，物探行業(yè)遭受重大打擊。根據(jù)對主要物探公司調(diào)查，物探行業(yè)規(guī)模自2013年達(dá)到歷史高峰后，分別在2014、2015、2016年下降了9%、30%和29%。物探行業(yè)龍頭CGG公司2016年?duì)I業(yè)收入僅為12億美元，較2015年下降了43%。如Geokinetics、Global、Polarcus、EMGS、Seabird等 中小型物探公司有的已經(jīng)破產(chǎn)，有的瀕臨破產(chǎn)勉強(qiáng)維持。中國物探公司同其國際競爭者一樣，也面臨著嚴(yán)峻的經(jīng)營形勢。物探隊(duì)開工率低下，資源、人員大規(guī)模閑置。國際物探公司針對此次油市震蕩紛紛采取債務(wù)計(jì)劃、資產(chǎn)受讓、資產(chǎn)重組等方法，但受限于國內(nèi)政策及國內(nèi)公司治理結(jié)構(gòu)，中國物探公司的成本負(fù)擔(dān)較國外競爭者要高的多，在縮減成本的過程中也面臨很多的現(xiàn)實(shí)阻力，比如在減少人員、資產(chǎn)等方面都受到很多政策限制。因而，國內(nèi)物探公司除全力爭奪有限的市場外，還需要在自身成本控制上下足功夫，即所謂“開源節(jié)流”。

目前，國際物探項(xiàng)目與國內(nèi)物探項(xiàng)目及其他工程項(xiàng)目存在著很大的差異，在實(shí)施目標(biāo)成本管理時(shí)，面臨著非常大的困難與挑戰(zhàn)。這主要表現(xiàn)在：

1. 國際物探項(xiàng)目不確定性因素很多且影響很大。不確定性強(qiáng)是國際物探項(xiàng)目面臨的最大經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，其中主要包括政治軍事風(fēng)險(xiǎn)、社會(huì)經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)、環(huán)境，以及工農(nóng)許可、天氣等自然因素風(fēng)險(xiǎn)等。首先，是政治軍事風(fēng)險(xiǎn)。海外物探項(xiàng)目很多都位于非洲、中東等地區(qū)，政治局勢動(dòng)蕩，軍事沖突不斷，比如尼日利亞、利比亞等地，很多項(xiàng)目因此被迫延期或終止，有些沖突還會(huì)給企業(yè)資產(chǎn)造成嚴(yán)重?fù)p失，甚至威脅到員工人身安全。其次，是社會(huì)經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)，包括政策、法律頻繁變動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)。受困于國際油價(jià)大幅震蕩，主要產(chǎn)油國整體經(jīng)濟(jì)都遭受到了嚴(yán)重影響，再加上世界整體經(jīng)濟(jì)形勢不佳，有的產(chǎn)油國發(fā)生了財(cái)政危機(jī)，貨幣匯率急劇貶值，物價(jià)飛速上漲，這些都給國際物探項(xiàng)目經(jīng)營帶來巨大風(fēng)險(xiǎn)。以委內(nèi)瑞拉為例，該國2015年官方通脹率達(dá)181%，而到了2017年，通脹率超過2700%，瑞銀（UBS）則表示，預(yù)計(jì)該國2018年通脹率仍將上升。有的國家為應(yīng)對財(cái)政困難，大幅提高稅率，以沙特為例，自2015年年底起，該國汽柴油、水電費(fèi)和排污費(fèi)等單價(jià)均上漲了50%。最后，是環(huán)境及工農(nóng)許可風(fēng)險(xiǎn)。許可是很多地區(qū)物探項(xiàng)目施工所面臨的首要問題。特別是在拉美地區(qū)，許可難度大，致使很多項(xiàng)目遲遲無法施工。

2. 國際物探運(yùn)作模式及合同類型多種多樣。國際物探項(xiàng)目運(yùn)作模式大致可分為兩類：合同制模式和多用戶模式。經(jīng)過幾十年發(fā)展，多用戶模式已經(jīng)成為國際物探項(xiàng)目主要的運(yùn)作模式之一。傳統(tǒng)的合同制模式，即物探承包商與油公司簽訂合同，按照規(guī)定技術(shù)參數(shù)及作業(yè)條款提供物探服務(wù)的模式，這其中又包含了很多種的合同類型，包括施工地區(qū)和工作量都確定的合同類型，也包括施工地區(qū)和工作量都不確定、只規(guī)定服務(wù)期限的合同類型（比如沙特）。多用戶模式，指的是物探公司選取區(qū)塊進(jìn)行地震資料采集或處理解釋，通過非可轉(zhuǎn)移數(shù)據(jù)許可證的模式銷售給不特定的一個(gè)或多個(gè)油公司取得收入。合同制模式按照完成工作量結(jié)算收入，收入額度確定性程度很高。多用戶模式的收入取得則可分為前期融資與后期銷售，因?yàn)橘Y料可分別銷售給多家油公司，收入額度具有很大的不確定性。

3. 各物探項(xiàng)目間具有很強(qiáng)的獨(dú)特性。物探項(xiàng)目所面對的地域、氣候、技術(shù)參數(shù)、設(shè)備類型都各有不同，很難找到各方面都一樣的項(xiàng)目。也就是說，對于單個(gè)物探項(xiàng)目來說，在投標(biāo)之前確定市場價(jià)格是一件非常具有挑戰(zhàn)的事情。多年的國際物探項(xiàng)目管理實(shí)踐證明，制定普遍適用于各國家的成本定額完全不可行。而為不確定性很強(qiáng)的國際物探項(xiàng)目制定確定性的目標(biāo)成本，也是一件非常困難的事情。將目標(biāo)成本的先進(jìn)管理思路運(yùn)用到國際物探項(xiàng)目管理中，需要因地制宜的制定科學(xué)、可行的實(shí)施方案。

三、國際物探項(xiàng)目目標(biāo)成本管理體系的建構(gòu)

國際物探項(xiàng)目采用目標(biāo)成本管理面臨很多的困難，為克服這些難題，需要建立一套可行的體系，下面就國際物探項(xiàng)目目標(biāo)成本管理體系的建立展開研究。

（一）實(shí)施目標(biāo)成本管理的層級(jí)

受限于物探項(xiàng)目極強(qiáng)的不確定性和管理幅度等問題，由總部直接對各物探項(xiàng)目實(shí)施目標(biāo)成本管理不具有可行性。以“總部—項(xiàng)目部—項(xiàng)目”三級(jí)管理模式為例，目標(biāo)成本管理可在“二級(jí)”和“三級(jí)”之間開展。由“項(xiàng)目部”負(fù)責(zé)制定各所屬物探項(xiàng)目的“目標(biāo)成本”，并依此對各項(xiàng)目及其負(fù)責(zé)人開展績效考核及獎(jiǎng)金兌現(xiàn)。需注意的是：

1. 物探項(xiàng)目負(fù)責(zé)人應(yīng)該對項(xiàng)目運(yùn)作有充分的管理權(quán)限，包括人、財(cái)、物等的調(diào)配，權(quán)責(zé)相互匹配；2. 績效考核必須與獎(jiǎng)金兌現(xiàn)結(jié)合在一起，績效和薪酬是密不可分的整體，績效結(jié)果需與薪酬結(jié)合在一起，才能更好的發(fā)揮激勵(lì)的作用；3. 各物探項(xiàng)目應(yīng)配備財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人應(yīng)對項(xiàng)目運(yùn)作所涉及的各成本項(xiàng)有充分的認(rèn)知；4. 建立管理報(bào)表制度。

（二）成本項(xiàng)的選擇

對各項(xiàng)成本采取目標(biāo)成本管理，很難實(shí)施。但可以有針對性的挑選基層機(jī)構(gòu)可控制且比較重要成本項(xiàng)，開展目標(biāo)成本管理。抓住重點(diǎn)，然后根據(jù)實(shí)際情況推進(jìn)至全成本、全員目標(biāo)成本考核。目標(biāo)成本管理成本項(xiàng)的選擇應(yīng)該符合以下原則：

1. 相關(guān)性：與物探項(xiàng)目施工作業(yè)直接相關(guān)；2. 可控性：基層作業(yè)單位可以控制該成本項(xiàng)支出；3. 確定性：受政治、軍事沖突等外部不確定性因素干擾較少；4. 重要性：占總體作業(yè)成本的比重較大。

根據(jù)成本項(xiàng)選擇四項(xiàng)原則，首先排除第三大類中設(shè)備資產(chǎn)折攤和租賃費(fèi)，這些占總成本比例較高，但其具有很強(qiáng)的“沉沒成本”屬性，對于整體來說變動(dòng)性很小；其次，排除第四大類，QHSE費(fèi)用占總成本的比例較小，不符合重要性原則；再其次，排除第七大類成本項(xiàng)，如上級(jí)制造費(fèi)用等分?jǐn)傎M(fèi)用不受物探項(xiàng)目本身所控制，不具有可控性。

排除上述成本項(xiàng)后，物探作業(yè)成本中還剩下“直接材料費(fèi)”“直接人工費(fèi)”“機(jī)械使用費(fèi)”中的“修理費(fèi)”“分包商費(fèi)用”“其他直接費(fèi)用”。在采取目標(biāo)成本管理的時(shí)候，可以直接采用如“直接材料費(fèi)”等的成本大類，也可以根據(jù)各項(xiàng)目實(shí)際情況，再在其中選取主要的成本項(xiàng)，如“燃料”“動(dòng)力”等。

（三）目標(biāo)成本管理流程

國際物探項(xiàng)目目標(biāo)成本管理與項(xiàng)目管理流程（前評(píng)價(jià)、中間監(jiān)測、后評(píng)價(jià)）密不可分，根據(jù)項(xiàng)目生命周期與項(xiàng)目管理實(shí)踐，可將目標(biāo)成本管理分為四個(gè)階段：制定總體目標(biāo)成本、目標(biāo)成本分解、監(jiān)控與預(yù)警、評(píng)價(jià)與考核。

1. 制定總體目標(biāo)成本。國際物探項(xiàng)目目標(biāo)成本的制定程序應(yīng)該起始于項(xiàng)目投議標(biāo)開始的那一刻。決定參與投議標(biāo)以后，首先需要組織跨部門專家團(tuán)隊(duì)，包括市場、作業(yè)、技術(shù)、裝備、人事、財(cái)務(wù)、法律等；其次開展市場調(diào)研及競爭態(tài)勢研究，開始技術(shù)方案及作業(yè)計(jì)劃設(shè)計(jì)，并根據(jù)作業(yè)計(jì)劃確定人、財(cái)、物等資源的配置方案，進(jìn)而進(jìn)行成本估算；再次，在調(diào)研分析的基礎(chǔ)上，確定目標(biāo)價(jià)格、目標(biāo)利潤，從而得出總體目標(biāo)成本；最后，對比估算成本與目標(biāo)成本間的差距，優(yōu)化技術(shù)方案、作業(yè)計(jì)劃及資源配置計(jì)劃，縮減成本，直至估算成本等于或小于目標(biāo)成本。

2. 目標(biāo)成本分解。中標(biāo)后，根據(jù)工作分解結(jié)構(gòu)將目標(biāo)成本分解到各工作流程中，最終將目標(biāo)成本控制責(zé)任具體到每位員工身上。

3. 監(jiān)控與預(yù)警。建立管理會(huì)計(jì)報(bào)表制度，架構(gòu)監(jiān)控與預(yù)警機(jī)制。該階段工作可以納入項(xiàng)目監(jiān)測工作內(nèi)容，成為項(xiàng)目監(jiān)測工作的一部分。

4. 評(píng)價(jià)與考核。待項(xiàng)目完后進(jìn)行評(píng)價(jià)并開展績效考核。項(xiàng)目完工以后，開展項(xiàng)目后評(píng)價(jià)，對項(xiàng)目執(zhí)行過程、效益、作用和影響進(jìn)行系統(tǒng)分析。同時(shí)，對目標(biāo)成本的完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)與考核，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

目標(biāo)成本法是一套行之有效的管理方法，相對于成本定額等方法更加貼近市場，能夠快速反應(yīng)市場變化。但國際物探項(xiàng)目具有多樣性和非常強(qiáng)的不確定性，需要因地制宜的找出一個(gè)平衡點(diǎn)。