□ 文/本刊特約記者 田野

我國(guó)已由短缺經(jīng)濟(jì)進(jìn)入到過(guò)剩經(jīng)濟(jì)，這是規(guī)模經(jīng)濟(jì)的結(jié)果。對(duì)石油工業(yè)而言，過(guò)剩的結(jié)果就是上游資源不再增加，產(chǎn)品不再增加，資源盈利能力出現(xiàn)邊際遞減。上游資源過(guò)剩，會(huì)導(dǎo)致整個(gè)石油產(chǎn)業(yè)鏈利潤(rùn)下移，而行業(yè)管控又會(huì)導(dǎo)致油品零售終端稀缺，最終推升整個(gè)行業(yè)利潤(rùn)空間。但這種空間不是傳統(tǒng)油品帶來(lái)的，從歐美加油站進(jìn)化經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，油品已不再是加油站利潤(rùn)的唯一源泉，零售終端越來(lái)越多利潤(rùn)來(lái)自非油品業(yè)務(wù)。

盡管加油站非油品業(yè)務(wù)在國(guó)外已有半個(gè)多世紀(jì)發(fā)展歷史，但在國(guó)內(nèi)仍屬于爭(zhēng)搶跑道階段，非油品業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)水平占比都很小。油品終端銷售在國(guó)外早已進(jìn)入微利時(shí)代，截至2017年，歐美等國(guó)超過(guò)88%的加油站開(kāi)設(shè)了油品衍生業(yè)務(wù)，非油品營(yíng)業(yè)額占總營(yíng)業(yè)額的40%-50%，而利潤(rùn)額卻達(dá)到總利潤(rùn)的50%以上。即便在國(guó)際油價(jià)斷崖式下跌的這3年，全球油氣上游業(yè)務(wù)幾乎全面虧損，但油品零售等下游業(yè)務(wù)卻實(shí)現(xiàn)大幅增長(zhǎng)。因?yàn)橛推穬r(jià)格下降刺激了加油站零售業(yè)務(wù)消費(fèi)增長(zhǎng)，從而帶動(dòng)非油零售增收。而互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，又讓歐美加油站業(yè)務(wù)迎來(lái)了借助互聯(lián)網(wǎng)翅膀?qū)崿F(xiàn)騰飛的新機(jī)遇。目前歐美加油站非油業(yè)務(wù)主要運(yùn)營(yíng)商相繼完成了由實(shí)體零售商向“互聯(lián)網(wǎng)+加油”轉(zhuǎn)型。公開(kāi)數(shù)據(jù)顯示，?？松梨?、殼牌、BP、道達(dá)爾和雪佛龍O2O線上線下業(yè)務(wù)分別覆蓋所屬加油站便利店的89%、74%、83%、90%、85%。這種“新零售”模式，是一種運(yùn)用大數(shù)據(jù)、人工智能等先進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)手段，對(duì)商品生產(chǎn)、流通與銷售過(guò)程進(jìn)行升級(jí)改造，進(jìn)而重塑業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)與生態(tài)圈的零售新模式。

線上線下？風(fēng)口亦或是傷口？

隨著市場(chǎng)化深入，行業(yè)準(zhǔn)入門檻逐步放寬，終端零售迅速轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)決定性因素。正是看到這一點(diǎn)，中國(guó)石油、中國(guó)石化在2007年、2008年相繼投資70億元、200億元布局各自的非油品零售網(wǎng)絡(luò)，開(kāi)展非油品零售業(yè)務(wù)。目前中國(guó)石化非油業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)載體主要是旗下易捷便利店，數(shù)量超過(guò)2.58萬(wàn)家。經(jīng)過(guò)10年發(fā)展，中國(guó)石油非油業(yè)務(wù)以“昆侖好客”和“咔咔”兩個(gè)品牌為載體，從2007年2974家便利店、6.6億元收入和0.9億元利潤(rùn)、平均單店非油收入12.8萬(wàn)元起步，發(fā)展到2015年1.6萬(wàn)家便利店、130億元收入、14億元利潤(rùn)、單店平均67萬(wàn)元收入。經(jīng)過(guò)不到10年的跨越式發(fā)展，兩大石油企業(yè)油品零售業(yè)務(wù)衍生和帶動(dòng)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)層出不窮，已逐漸形成一種獨(dú)立的加油站終端經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象。但與歐美成熟的加油站非油品業(yè)務(wù)相比，差距仍然是巨大的。單純從數(shù)量看，中國(guó)石化易捷便利已是國(guó)內(nèi)最大商業(yè)連鎖機(jī)構(gòu)。但如果從銷售業(yè)績(jī)看，并不盡如人意。2017年，中國(guó)石化非油品營(yíng)業(yè)額為519.5億元，同比增長(zhǎng)48%，平均到單店的全年?duì)I業(yè)額只有100多萬(wàn)元，單日營(yíng)業(yè)額僅為5000元，加油站便利店坪效提升空間仍然很大。

與一般零售商店不同，傳統(tǒng)加油場(chǎng)景上擁有前庭和便利店雙閉環(huán)，70%客戶加油不進(jìn)便利店。這樣就會(huì)導(dǎo)致兩個(gè)痛點(diǎn)，一個(gè)是用戶痛點(diǎn)：人車分離、排隊(duì)擁堵、支付繁瑣、油品價(jià)格與質(zhì)量信息不對(duì)稱等問(wèn)題。另一個(gè)是加油站痛點(diǎn)：獲新客難、老客戶留存低、高峰期運(yùn)營(yíng)低效、而低峰期資源閑置、非油品銷售差等問(wèn)題。在汽車后服務(wù)市場(chǎng)有一個(gè)“1∶8”法則，就是說(shuō)因擁有汽車而產(chǎn)生的生活、旅游、購(gòu)物等衍生消費(fèi)相當(dāng)于汽車原始購(gòu)買價(jià)值的8倍。但在我國(guó)加油站+商圈中，這種潛在商機(jī)并沒(méi)有體現(xiàn)出來(lái)。兩大石油公司通過(guò)新建、租賃、收購(gòu)、聯(lián)營(yíng)、參股等多種形式加快加油網(wǎng)點(diǎn)布局，但網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量的擴(kuò)張與市場(chǎng)控制能力并不成正比關(guān)系。從發(fā)展看，加油站經(jīng)濟(jì)必將從網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷向零售營(yíng)銷方向轉(zhuǎn)變，從廣度向深度發(fā)展。形成一定規(guī)模的零售網(wǎng)絡(luò)，僅僅是獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的第一步，因?yàn)閷?duì)零售市場(chǎng)的控制力，不僅僅取決于規(guī)模，更關(guān)鍵的是質(zhì)量。非油品零售企業(yè)只有建立起一個(gè)以便利店數(shù)量為橫坐標(biāo)，以質(zhì)量為縱坐標(biāo)的坐標(biāo)系，才能較為準(zhǔn)確地反映其市場(chǎng)占有率和盈利能力。雖然我國(guó)國(guó)有石油企業(yè)加油站便利店超過(guò)5萬(wàn)座，但單店非油年銷售額、單店每平米效率和人均勞動(dòng)效率等指標(biāo)遠(yuǎn)低于歐美發(fā)達(dá)國(guó)家，投入和收益不成正比。

阿里巴巴集團(tuán)副總裁、CEO助理肖利華在第三屆易捷發(fā)展論壇上表示：“和純電商時(shí)代不同，新零售需要線上線下結(jié)合起來(lái)。它的目的是將所有的事情回到原點(diǎn)，解決消費(fèi)者和商家痛點(diǎn)問(wèn)題?！蔽阌怪靡桑铝闶凼且韵M(fèi)者體驗(yàn)為中心的大數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的泛零售形態(tài)，衣食住行，吃喝玩樂(lè)，無(wú)所不包。只有解決了消費(fèi)者和商家的痛點(diǎn)問(wèn)題，同時(shí)提升了消費(fèi)者的體驗(yàn)和整個(gè)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率、產(chǎn)業(yè)上下內(nèi)外協(xié)同的運(yùn)營(yíng)效率，才是真正的新零售模式。目前，消費(fèi)者的痛點(diǎn)集中在“不知道自己想要什么”“希望了解其他人都買了些什么”“希望了解其他客戶對(duì)商品的評(píng)價(jià)”“不知道如何搭配”“退換貨、售后服務(wù)差”等問(wèn)題上。商家的痛點(diǎn)則集中在“到店人流少，能否引流”“成交、不成交都不知道他（她）是誰(shuí)”“一線導(dǎo)購(gòu)流動(dòng)性、離職率高，客戶信息沒(méi)有辦法保留”“店鋪面積有限，有效展示商品有限”等方面。

線上之所以能讓消費(fèi)者便捷購(gòu)物，其主要因素在于線上數(shù)據(jù)的廣泛化、可視化、透明化。想要的商品能夠通過(guò)文字、圖片搜索很快被找到，商品的銷售量、用戶反饋也能同時(shí)被看到。對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，買不買就是幾分鐘的事情，節(jié)約的是時(shí)間、精力。這些信息對(duì)線下來(lái)說(shuō)是匱乏的。新零售將大數(shù)據(jù)傳遞到線下，商家也能讀懂消費(fèi)者。通過(guò)大數(shù)據(jù)描繪出用戶畫(huà)像，從中尋找規(guī)律捕捉流行趨勢(shì)，所有反應(yīng)數(shù)據(jù)都可被采集和記錄，然后這些數(shù)據(jù)被用于指導(dǎo)商品企劃。整理設(shè)計(jì)后的數(shù)據(jù)傳遞給線上、線下，聯(lián)合做有針對(duì)性的內(nèi)容營(yíng)銷，帶來(lái)廣而精的流量。以后消費(fèi)者在線下逛街時(shí)，打開(kāi)手機(jī)就能發(fā)現(xiàn)附近有什么店鋪，有什么品牌，有多少人買過(guò)。甚至，天貓也將把用戶評(píng)價(jià)這部分內(nèi)容導(dǎo)入線下，并給線下門店鏈入評(píng)價(jià)體系，線上線下全觸達(dá)。這樣一來(lái)，消費(fèi)者出門購(gòu)物和線上購(gòu)物將一樣方便。還有很多場(chǎng)景，比如線下商品退換貨等帶來(lái)的溝通問(wèn)題、排隊(duì)問(wèn)題、售后服務(wù)問(wèn)題等都將被解決。

近年來(lái)，隨著商業(yè)模式的變遷，零售商業(yè)模式變化最突出的特征是“全渠道”，即線上線下商品打通、顧客打通、服務(wù)打通。在2018年100家中國(guó)最大的實(shí)體零售企業(yè)中，全渠道的線上銷售經(jīng)營(yíng)平均占到企業(yè)總銷售的0.8%。這個(gè)數(shù)字很小，但增長(zhǎng)速度很快。預(yù)計(jì)未來(lái)3年，我國(guó)連鎖企業(yè)線上銷售大約占整體銷售額的15%-20%。按照現(xiàn)在的增速，未來(lái)3—5年，線上銷售將成為連鎖企業(yè)非常重要的銷售組成部分。但同時(shí)，全渠道銷售模式還面臨兩方面的挑戰(zhàn)：一是經(jīng)營(yíng)成本。引流成本越來(lái)越高，以“盒馬鮮生”為代表的新模式，提供全渠道服務(wù)的客戶在自身的服務(wù)空間中，可以有效地解決引流成本問(wèn)題。二是個(gè)性消費(fèi)的變化。個(gè)性化消費(fèi)往往是一種差異化標(biāo)簽形式，而且僅僅是標(biāo)簽。也就是說(shuō)，與那些被貼為“群體化”“大眾化”產(chǎn)品一樣，這一類產(chǎn)品同樣是批量定制的，但不一樣的是被貼上“個(gè)性化”標(biāo)簽。消費(fèi)者在其自我概念中需要用“個(gè)性化”選擇來(lái)強(qiáng)化自我地位優(yōu)越感，因此需要目標(biāo)產(chǎn)品與品牌進(jìn)行個(gè)性化表達(dá)，當(dāng)這種外在主張與消費(fèi)者自我概念發(fā)生共振時(shí)就可以產(chǎn)生標(biāo)簽魅力。個(gè)性化消費(fèi)興起，對(duì)企業(yè)精準(zhǔn)定位目標(biāo)群體提出更高要求。

“O2O作為一種新生的商業(yè)模式，其未來(lái)商業(yè)價(jià)值也將不斷地呈現(xiàn)出來(lái)。”中國(guó)石化易捷總經(jīng)理劉志華表示，“電商業(yè)務(wù)發(fā)展推動(dòng)了便利店服務(wù)創(chuàng)新，提供了O2O可能性。易捷O2O立足點(diǎn)是通過(guò)線上線下互動(dòng)，提高門店經(jīng)營(yíng)質(zhì)量。易捷O2O既不像京東，也不是單純把客流引到線下，而是圍繞中國(guó)石化會(huì)員體系，通過(guò)線上給會(huì)員提供服務(wù)和便利，強(qiáng)化和會(huì)員的聯(lián)系。易捷做互聯(lián)網(wǎng)很大優(yōu)勢(shì)也在于圍繞會(huì)員提供服務(wù)，不完全停留在便利店的產(chǎn)品上。易捷互聯(lián)網(wǎng)+的范疇要比社會(huì)其他便利店更大。易捷也在探索成為一些社會(huì)電商‘最后一公里’的自提終端，以及大力推進(jìn)車聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)。當(dāng)然這些測(cè)試和準(zhǔn)備，因?yàn)闇?zhǔn)備好這些不僅意味著時(shí)間成本，更意味著巨大的資金投入。”

的確，目前O2O模式雖然炙手可熱，但要真正發(fā)展還需要很長(zhǎng)時(shí)間，因?yàn)閷?duì)零售企業(yè)來(lái)講，要運(yùn)作O2O必須要滿足兩個(gè)條件，一是線下連鎖鋪設(shè)足夠廣，二是用戶對(duì)O2O消費(fèi)認(rèn)識(shí)足夠多。事實(shí)上，即使在電子商務(wù)最發(fā)達(dá)的美國(guó)，線下消費(fèi)比例依舊高達(dá)92%。Trialpay創(chuàng)始人兼CEO在描述龐大的線下消費(fèi)規(guī)模時(shí)說(shuō)，“普通網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物者每年花費(fèi)1000美元，假使普通美國(guó)人每年收入為4萬(wàn)美元，那么剩下的39000美元到哪里了？答案是，大部分都在本地消費(fèi)了，人們會(huì)把錢花在咖啡店、酒吧、健身房、餐廳、加油站、水電工、干洗店等地方”。對(duì)于我國(guó)從事汽車后市場(chǎng)O2O服務(wù)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，今天也出現(xiàn)了不好的征兆。從2015年下半年開(kāi)始，隨著“互聯(lián)網(wǎng)資本寒冬”的到來(lái)，汽車后市場(chǎng)不少項(xiàng)目紛紛倒下，包括趕集易洗車、e洗車、小雨洗車、嘀嗒洗車、車8、我愛(ài)洗車等上門洗車平臺(tái)相繼關(guān)閉上門業(yè)務(wù)；同時(shí)，曾覆蓋22個(gè)城市、號(hào)稱國(guó)內(nèi)規(guī)模最大的O2O汽車養(yǎng)護(hù)平臺(tái)博湃養(yǎng)車近日也正式宣布破產(chǎn)倒閉。

汽車后市場(chǎng)O2O項(xiàng)目不應(yīng)該成為燒錢游戲，而應(yīng)該是給用戶提供線上線下綜合服務(wù)的平臺(tái)，兩條線缺一不可，并形成閉環(huán)。而只整合資源，提供線上入口的平臺(tái)式項(xiàng)目，以“誰(shuí)燒錢兇用戶跟誰(shuí)走”的思維方式，在投資退燒之后，自然會(huì)被淘汰。

中國(guó)石化銷售有限公司廣東石油分公司夏世祥指出，石油銷售企業(yè)屬傳統(tǒng)商業(yè)模式，零售業(yè)務(wù)的核心目前仍在于網(wǎng)點(diǎn)，即線下優(yōu)勢(shì)。因此必須要牢牢把握線下優(yōu)勢(shì)，以網(wǎng)點(diǎn)為基礎(chǔ)發(fā)展線上業(yè)務(wù)。參考借鑒蘇寧從線下到線上的O2O發(fā)展路徑，探尋適合石油銷售企業(yè)的道路。通過(guò)跨界合作等方式，打造綜合服務(wù)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)零售、直分銷、非油品業(yè)務(wù)高度融合。

中國(guó)全家執(zhí)行長(zhǎng)特別助理童偉國(guó)在論壇上表示，便利店要回歸基本，做好單店管理。要做有人的門店，有故事的商品，有溫暖的服務(wù)。“很多人說(shuō)便利店是風(fēng)口，我認(rèn)為未必。便利店不是風(fēng)口，是傷口。今年以來(lái)，好幾家便利店接連倒閉。我認(rèn)為，便利店還是要回歸基本，做好單店管理。單店管理做不好，沒(méi)有一定水平，單靠資本是沒(méi)用的。”童偉國(guó)闡釋，做好單店管理靠什么？全家的方法是創(chuàng)新加盟和會(huì)員體系，員工不論背景、出身和基本學(xué)歷，只要正派、誠(chéng)信、認(rèn)真就可以邁向工作安定、立業(yè)安家的創(chuàng)業(yè)之路。目前，全家有近70%的員工創(chuàng)業(yè)加盟占比。全家全方位支持門店員工變成加盟店店長(zhǎng)，如做好職業(yè)規(guī)劃、保證加盟者收入等，用人性的辦法保證單店的管理品質(zhì)。目前全家的加盟比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于直營(yíng)比例，加盟店也比直營(yíng)店做得好。全家另一個(gè)做好單店管理的方法是會(huì)員體系。2014年，全家在業(yè)內(nèi)首創(chuàng)集享會(huì)員體系，經(jīng)營(yíng)會(huì)員最大價(jià)值，如統(tǒng)籌多時(shí)段多地區(qū)數(shù)據(jù)，自動(dòng)進(jìn)行交互分析；細(xì)分消費(fèi)者標(biāo)簽，精準(zhǔn)推送信息等。集享會(huì)員消費(fèi)金額比非會(huì)員上漲50%。2016年，全家創(chuàng)新升級(jí)付費(fèi)尊享會(huì)員體系，尊享會(huì)員擁有6大權(quán)益，如積分翻倍、特約商戶享折扣等，用優(yōu)惠活動(dòng)強(qiáng)化尊享價(jià)值。2017年，全家又全面升級(jí)跨平臺(tái)會(huì)員體系，移動(dòng)平臺(tái)拓展整合、全面滲透會(huì)員數(shù)字化生活，增加會(huì)員黏性。

流量或是變現(xiàn)？新生態(tài)亦或是“第三條道路”？

根據(jù)商務(wù)部數(shù)據(jù)，截至2015年底，美國(guó)加油站便利店為116520個(gè)，平均單店面積268平方米，單店客流量為1023人，單店非油年銷售額為1242萬(wàn)元，毛利率和利潤(rùn)率為31.4%和1.62%，單店每平米效率和人均勞動(dòng)效率為4.8%和204元/日。按相同數(shù)據(jù)排列，德國(guó)分別為3872個(gè)、169平方米、935人、2592萬(wàn)元、30.7%和1.82%、3.9%和195元/日；日本分別為39173個(gè)、102平方米、1520人、1553萬(wàn)元、28.8%和1.42%、12%和1610元/日；中國(guó)分別為65428個(gè)、82平方米、423人、223萬(wàn)元、26.2%和1.1%、2.6%和34元/日。從這組數(shù)據(jù)可以看出，美國(guó)、德國(guó)、日本加油站便利店占加油站總數(shù)比例分別為70.5%、87.9%、92.1%，而我國(guó)這一數(shù)字是68.4%?？陀^地說(shuō)，對(duì)于加油站非油業(yè)務(wù)起步僅有10年左右時(shí)間的中國(guó)石油企業(yè)而言，加油站便利店在數(shù)量方面并不遜色于歐美國(guó)家，單店商品毛利率和利潤(rùn)率也大體相同，主要差距出現(xiàn)在單店非油年銷售額、單店每平米效率和人均勞動(dòng)效率等方面。尤其是在單店非油年銷售上，我們僅為美國(guó)的18%、德國(guó)的8.6%、日本的14%。而單店非油年銷售較低，直接影響了單店每平米效率和人均勞動(dòng)效率。

在企業(yè)主營(yíng)利潤(rùn)率很低的情況下，通過(guò)“利潤(rùn)池平移”—將利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)向主業(yè)外轉(zhuǎn)移幾乎成了歐美國(guó)家石油公司共同的選擇。站在利潤(rùn)池角度，企業(yè)制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)，必須著眼于“利潤(rùn)池”而非“收入池”，原因很簡(jiǎn)單，價(jià)值鏈上某些細(xì)分市場(chǎng)的“池水”會(huì)比另一些細(xì)分市場(chǎng)的“池水”深，即便是在各細(xì)分市場(chǎng)內(nèi)部也存在“池水”深淺不一情況，所以厘清利潤(rùn)形成的結(jié)構(gòu)與形態(tài)，將更多資源配置在“池水”較深的地方，將會(huì)使企業(yè)擺脫“枯池”陷阱，贏得巨大商機(jī)。而今天的成品油零售非油領(lǐng)域，正是一個(gè)迅速聚集的利潤(rùn)池，其商機(jī)甚至可能超過(guò)油品業(yè)務(wù)本身。

了解和掌握了歐美國(guó)家公司非油業(yè)務(wù)構(gòu)成及其分布現(xiàn)狀，就可以將我國(guó)石油企業(yè)非油業(yè)務(wù)薄弱環(huán)節(jié)放在價(jià)值鏈上觀察分析，旨在找到影響利潤(rùn)池蓄水功能的地方，并通過(guò)利潤(rùn)池平移形成新的利潤(rùn)中心。

埃森哲戰(zhàn)略大中華區(qū)董事總經(jīng)理鄧聶認(rèn)為，易捷、“昆侖好客”和“咔咔”不能照搬外資油企、傳統(tǒng)零售及新零售的業(yè)務(wù)模式，需探索具備自身特色的“第三條道路”，實(shí)現(xiàn)做大、做強(qiáng)、做優(yōu)的發(fā)展愿景。實(shí)際上，中國(guó)石油企業(yè)需要探索具備自身特色的新模式來(lái)開(kāi)疆拓土，即以會(huì)員需求為核心，以拓展多元化產(chǎn)業(yè)組合、業(yè)務(wù)做深做透為“一橫一縱”兩個(gè)抓手，打造“線上線下融合”的“會(huì)員生態(tài)體系”，創(chuàng)新業(yè)務(wù)發(fā)展。隨著消費(fèi)升級(jí)，消費(fèi)者更關(guān)注品質(zhì)、功能和體驗(yàn)，成熟的會(huì)員體系可幫助提高銷售收入及增加消費(fèi)者黏性。未來(lái)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力在于掌握海量會(huì)員資源，通過(guò)運(yùn)營(yíng)“數(shù)據(jù)”和“需求”來(lái)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

加油站的目標(biāo)用戶可分為6大核心客群：追求極致型、忠實(shí)粉絲型、積極規(guī)劃型、隨遇而安型、價(jià)格敏感型和職業(yè)司機(jī)。不同核心客群的訴求不同?；诤诵目腿盒枨笃ヅ涞膱?chǎng)景，建議非油業(yè)務(wù)未來(lái)打造6個(gè)核心產(chǎn)業(yè)和兩個(gè)遠(yuǎn)期產(chǎn)業(yè)。6個(gè)核心產(chǎn)業(yè)是便利店、汽車服務(wù)、環(huán)保產(chǎn)品、廣告、生活服務(wù)、自有品牌；兩個(gè)遠(yuǎn)期產(chǎn)業(yè)是基于資訊和報(bào)告服務(wù)的數(shù)據(jù)營(yíng)銷和基于便利店云平臺(tái)的科技產(chǎn)業(yè)。在數(shù)字化時(shí)代，消費(fèi)品及零售類行業(yè)已開(kāi)啟全渠道融合模式。對(duì)非油企業(yè)而言，向該模式轉(zhuǎn)型升級(jí)是保持競(jìng)爭(zhēng)力的必行之舉，這就要求企業(yè)必須具備線上平臺(tái)、線下入口、消費(fèi)者體驗(yàn)設(shè)計(jì)和數(shù)據(jù)平臺(tái)賦能4個(gè)關(guān)鍵構(gòu)成要素。未來(lái)，可成為會(huì)員“人·車·生態(tài)圈”的組織者和賦能者，從會(huì)員需求出發(fā)，以零售生態(tài)、汽車生態(tài)、金融生態(tài)3大生態(tài)為核心，與各領(lǐng)域領(lǐng)跑者合作，在6個(gè)核心產(chǎn)業(yè)和兩個(gè)遠(yuǎn)期產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中尋找志同道合的合作伙伴。通過(guò)“第三條道路”，做深做優(yōu)“6+2”產(chǎn)業(yè)集群，推進(jìn)線上線下融合，最終形成自身生態(tài)體系。

清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院教授寧向東表示，背靠中國(guó)石油石化，擁有4萬(wàn)多線下門店，易捷、“昆侖好客”和“咔咔”擁有優(yōu)質(zhì)的平臺(tái)和流量，不需要考慮引流，自有人來(lái)，但來(lái)了怎么留住是要考慮的。大家都在講平臺(tái)，什么是平臺(tái)？平常接觸比較多的平臺(tái)是什么？我們很多人用的蘋(píng)果手機(jī)，其實(shí)就是“蘋(píng)果平臺(tái)”。這個(gè)平臺(tái)聚集了人氣，增加了消費(fèi)。緊接著，蘋(píng)果公司做出了大動(dòng)作，這個(gè)動(dòng)作值得大家去思考，就是開(kāi)放了APP市場(chǎng)，它把它的IOS系統(tǒng)整個(gè)提供給其他人，營(yíng)造了一個(gè)生態(tài)圈。如果不把這個(gè)系統(tǒng)開(kāi)放，那么在這個(gè)系統(tǒng)中開(kāi)發(fā)的東西都要蘋(píng)果自己來(lái)做，把APP市場(chǎng)開(kāi)放以后，所有在蘋(píng)果手機(jī)上開(kāi)發(fā)應(yīng)用軟件的人都動(dòng)起來(lái)了，于是蘋(píng)果、系統(tǒng)開(kāi)發(fā)商、用戶形成3級(jí)生態(tài)。最底層的是平臺(tái)，接下來(lái)是流量，再下來(lái)是生態(tài)。這是思考我國(guó)石油石化企業(yè)非油業(yè)務(wù)問(wèn)題的3個(gè)最基本概念。

燃油車在可以預(yù)見(jiàn)的將來(lái)還是主要的交通方式，所以只要我國(guó)石油石化油品銷售業(yè)務(wù)在，易捷、“昆侖好客”和“咔咔”就在，平臺(tái)就在。而每天那么多人加油進(jìn)店，流量也可預(yù)見(jiàn)。但僅有平臺(tái)和流量是不夠的，來(lái)了怎么留住才是最重要的。這就要發(fā)現(xiàn)價(jià)值洼地，并創(chuàng)造價(jià)值?！拔艺J(rèn)為唯一的出路就是深化混合所有制改革，激活體制機(jī)制，把易捷完全開(kāi)放?！睂幭驏|稱。

中國(guó)石油石化企業(yè)在“開(kāi)放”的理念和態(tài)度上是毫無(wú)疑問(wèn)的，但目前需要解決兩個(gè)問(wèn)題，一是要全渠道新零售；二是要多邊協(xié)同發(fā)展?，F(xiàn)在線下加油站門店數(shù)量和面積都遭遇了發(fā)展瓶頸，如果不進(jìn)行全渠道發(fā)展，平臺(tái)開(kāi)放后，合作伙伴就沒(méi)有更好的發(fā)展空間，所以要通過(guò)線上做大開(kāi)放領(lǐng)域。同時(shí)，客戶流量大，需要增加商戶和合作伙伴產(chǎn)生網(wǎng)絡(luò)協(xié)同效應(yīng)，把對(duì)各方面有需求的客戶吸引進(jìn)來(lái)，在合作過(guò)程中找出結(jié)合點(diǎn)，找出新的增長(zhǎng)點(diǎn)。寧向東認(rèn)為，把消費(fèi)者吸引進(jìn)來(lái)成為忠誠(chéng)客戶的并不是商品和服務(wù)，而是蘊(yùn)含在其中的價(jià)值認(rèn)同。我國(guó)石油企業(yè)非油生態(tài)圈的概念和戰(zhàn)略，首先要做的就是整體定位，在這之后，全服務(wù)鏈管理是個(gè)核心的技術(shù)。第一是售前，在顧客到來(lái)之前就使他們認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀，讓更多粉絲轉(zhuǎn)化成消費(fèi)者。第二是售中，企業(yè)要在服務(wù)上下功夫提高客戶滿意度，從而把加油站每天上千萬(wàn)次消費(fèi)交易中的消費(fèi)者最終轉(zhuǎn)化成更多忠誠(chéng)用戶。第三是售后服務(wù)，對(duì)企業(yè)來(lái)講，最重要的是要讓忠誠(chéng)客戶和供應(yīng)商參與到非油業(yè)務(wù)開(kāi)放的平臺(tái)中，參與創(chuàng)業(yè)，共創(chuàng)價(jià)值。

便利店是小店面，大生意。便利店業(yè)務(wù)始終是資本市場(chǎng)關(guān)注的領(lǐng)域。加油站便利店是很特別的業(yè)態(tài)，因?yàn)椤白詭Я髁俊薄W美國(guó)家的加油站便利店企業(yè)70%的收入來(lái)自加油，30%的收入來(lái)自非油品銷售，但盈利是倒三七開(kāi)的情況。所以從互聯(lián)網(wǎng)思路看，它是用油品對(duì)非油業(yè)務(wù)進(jìn)行引流，易捷、“昆侖好客”和“咔咔”也同樣面臨著將流量變現(xiàn)的問(wèn)題。此外，各種企業(yè)紛紛發(fā)展自有商品，這也成為流量變現(xiàn)、企業(yè)增值的重要方式。高盛研究部認(rèn)為新能源汽車在今后10到15年的時(shí)間可能替代傳統(tǒng)汽車，這意味著石油企業(yè)要考慮發(fā)展成綜合能源企業(yè)。

如今我國(guó)機(jī)動(dòng)車保有量超過(guò)3億輛，每年新增車輛達(dá)2000萬(wàn)輛，這意味著2000萬(wàn)輛新車需要上牌照、上保險(xiǎn)、加油、洗車、辦ETC卡等，所以客戶需要的不是單一產(chǎn)品，而是一個(gè)綜合解決方案，這就需要石油公司與商業(yè)伙伴進(jìn)行跨界合作。非油業(yè)務(wù)要向綜合服務(wù)商轉(zhuǎn)型，就要為廣大車主創(chuàng)造遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出油品的附加價(jià)值，這是其存在的意義。中國(guó)石油石化企業(yè)要為美好生活加油，非油業(yè)務(wù)一要為客戶高端移動(dòng)出行服務(wù)，二要致力于為車主快捷、高品質(zhì)的生活方式服務(wù)，三要為客戶多樣化的能源需求服務(wù)。因此，未來(lái)的非油業(yè)務(wù)可從共享汽車、移動(dòng)出行、能源等領(lǐng)域?qū)ふ铱缃绾献骰锇椤?/p>