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        風(fēng)從何處來(lái)?將往何處去?

        2019-01-17 02:14:54白海晶
        銀行家 2019年12期
        關(guān)鍵詞:風(fēng)險(xiǎn)管理商業(yè)銀行科技

        白海晶

        近年來(lái),銀行業(yè)的市值一直處于高盈利而低估值的“價(jià)值泥潭”,其中對(duì)資產(chǎn)質(zhì)量的擔(dān)憂是其重要的影響因素。不良高企,既有外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的因素,又有內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理的因素;既有客觀因素,又有主觀因素。直面這一問(wèn)題,我們既要看到問(wèn)題的“表”,又要看到問(wèn)題的“里”;既要以歷史的眼光去看待,又要立足當(dāng)下去積極化解。本文嘗試從歷史角度剖析不良高企背后的本質(zhì)邏輯和規(guī)律,從現(xiàn)實(shí)角度反思商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理存在的問(wèn)題,并著眼未來(lái),提出風(fēng)險(xiǎn)體系改革的目標(biāo)和路徑,希望能帶給讀者一些啟發(fā)和思考。

        時(shí)代之變——不良高企背后的深層原因

        宏觀經(jīng)濟(jì)之變

        宏觀的好壞,一定程度上決定了企業(yè)的好壞,企業(yè)的好壞決定了銀行資產(chǎn)質(zhì)量的好壞,這是不良產(chǎn)生的基本邏輯。而目前的宏觀經(jīng)濟(jì)正在經(jīng)歷百年未有之變局。

        目前的經(jīng)濟(jì)下行,是中國(guó)經(jīng)濟(jì)40年結(jié)構(gòu)性矛盾累積的結(jié)果。從時(shí)間維度看,改革開(kāi)放四十年來(lái),中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)生了巨大而深刻的變化,取得了舉世矚目的偉大成就,但卻沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)一次完整的經(jīng)濟(jì)衰退。

        回顧過(guò)去40年走過(guò)的路,中國(guó)共經(jīng)歷了三次“軟著陸式”的經(jīng)濟(jì)下行。第一次是在1993~1994年,固定資產(chǎn)投資規(guī)模擴(kuò)張過(guò)猛,國(guó)家出現(xiàn)了通脹,國(guó)家通過(guò)緊縮銀根讓經(jīng)濟(jì)重新步入快車道。第二次是1997年亞洲金融危機(jī),外向型的經(jīng)濟(jì)剛剛開(kāi)放,受到了很大的沖擊,但隨著國(guó)內(nèi)擴(kuò)張性財(cái)政政策推出,外需轉(zhuǎn)內(nèi)需,經(jīng)濟(jì)也很快緩了過(guò)來(lái)。第三次是2008年國(guó)際金融危機(jī),國(guó)家推出了4萬(wàn)億的刺激計(jì)劃使得經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)過(guò)度,但也為未來(lái)的房地產(chǎn)泡沫和產(chǎn)能過(guò)剩埋下了隱患。

        總體來(lái)看,三次經(jīng)濟(jì)下行,三次軟著陸,但根本問(wèn)題沒(méi)有得到根治——依然是資源消耗型的粗放式增長(zhǎng),未能站在微笑曲線的兩端。因此,目前的經(jīng)濟(jì)下行,是中國(guó)經(jīng)濟(jì)40年結(jié)構(gòu)性矛盾累積的結(jié)果。

        內(nèi)憂大于外患,對(duì)內(nèi)是結(jié)構(gòu)性調(diào)整沒(méi)有到位,對(duì)外是貿(mào)易戰(zhàn),中間是糾結(jié)的貨幣政策。從空間維度看,中國(guó)經(jīng)濟(jì)“內(nèi)外交困”。對(duì)內(nèi),工業(yè)化紅利已經(jīng)耗盡,新動(dòng)能尚未崛起,新舊動(dòng)能轉(zhuǎn)換出現(xiàn)空擋,宏觀上表現(xiàn)為經(jīng)濟(jì)增速放慢,微觀上表現(xiàn)為企業(yè)經(jīng)營(yíng)步履維艱。對(duì)外,中美貿(mào)易摩擦紛爭(zhēng)不斷,對(duì)抗的核心是科技進(jìn)步,本質(zhì)是美國(guó)要阻止中國(guó)向價(jià)值鏈上游移動(dòng),中國(guó)將開(kāi)始新一輪的“長(zhǎng)征”。中間是糾結(jié)的貨幣政策,貨幣政策糾結(jié)的深層次原因是“內(nèi)外部如何平衡、長(zhǎng)短期如何平衡”的問(wèn)題。貿(mào)易戰(zhàn)下,短期需要加杠桿保經(jīng)濟(jì),而中國(guó)經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)期、內(nèi)在發(fā)展要求是去杠桿防風(fēng)險(xiǎn),二者如何折衷?這是貨幣政策糾結(jié)的根本原因。同時(shí),貨幣政策的傳導(dǎo)機(jī)制也受阻——中國(guó)經(jīng)濟(jì)的問(wèn)題某種程度上是結(jié)構(gòu)化的問(wèn)題,結(jié)構(gòu)化的問(wèn)題較難用總量化的貨幣政策化解。因此,貨幣政策陷入“向哪里走”和“如何走”的兩難困境。

        化解內(nèi)外交困的根本之道在于內(nèi)而不在于外,內(nèi)圣則外王,內(nèi)部的問(wèn)題化解掉,外部的問(wèn)題和中間的問(wèn)題也會(huì)迎刃而解。當(dāng)然這需要一個(gè)過(guò)程,是一場(chǎng)持久戰(zhàn)?!案咧?,廣積糧,緩稱王”,無(wú)論對(duì)國(guó)家還是企業(yè)都具有現(xiàn)實(shí)意義。

        “窮經(jīng)濟(jì)”向“富經(jīng)濟(jì)”轉(zhuǎn)移的過(guò)程中,中國(guó)的比較優(yōu)勢(shì)不再凸顯。放眼全球來(lái)看,戰(zhàn)后全球產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)的過(guò)程,也是中國(guó)、印度等為代表的“窮經(jīng)濟(jì)”向“富經(jīng)濟(jì)”轉(zhuǎn)移的過(guò)程。富經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)是資本雄厚,但勞動(dòng)力不足,窮經(jīng)濟(jì)則恰恰相反。中國(guó)改革開(kāi)放的本質(zhì)就是拆除壁壘,引進(jìn)外資,讓信息、科技、知識(shí)、人才、商業(yè)模式等生產(chǎn)力要素全部打通,窮富兩個(gè)“海平面”持平,這也是過(guò)去40年中國(guó)經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的根本原因。但是這一比較優(yōu)勢(shì)正在被打破,開(kāi)放沒(méi)有“專利權(quán)”,以印度、越南為代表的東南亞國(guó)家也在逐步開(kāi)放,那里有更加廉價(jià)的人口和土地,中國(guó)的比較優(yōu)勢(shì)逐步消退。同時(shí),稀缺性決定價(jià)值,未來(lái)已經(jīng)不是資本稀缺、勞動(dòng)力稀缺,而是科技稀缺,誰(shuí)能占領(lǐng)高科技的高地,誰(shuí)能占領(lǐng)微笑曲線的兩端,誰(shuí)就能掌控全球產(chǎn)業(yè)鏈的“制空權(quán)”。而中國(guó)原創(chuàng)性科技創(chuàng)新顯然是不足的。國(guó)有企業(yè)的制度創(chuàng)新能力不足,更多定位為“守”,而“攻”則主要依靠民營(yíng)經(jīng)濟(jì),民營(yíng)企業(yè)的“企業(yè)家精神”是中國(guó)寶貴的資源,其潛力尚待挖掘。

        化解這一困境,需要國(guó)家創(chuàng)造有利的環(huán)境,這也是國(guó)家在著力推進(jìn)的事。作為商業(yè)銀行,需要順勢(shì)而為,真正培育一批有前景、有發(fā)展的創(chuàng)新型企業(yè),這不僅是社會(huì)責(zé)任,也是自身轉(zhuǎn)型發(fā)展的需要,具體到風(fēng)險(xiǎn)管理上,就需要在前瞻性資產(chǎn)配置和新興業(yè)態(tài)研究上下工夫。

        銀行業(yè)外部環(huán)境之變

        經(jīng)濟(jì)下行期,銀行業(yè)承擔(dān)的收益與成本不相匹配。中國(guó)的直接融資市場(chǎng)不夠成熟,間接融資仍是企業(yè)的主要資金來(lái)源。項(xiàng)目資本金最低為20%,高的也只有35%,剩余的資金由銀行信貸解決。這就使銀行承擔(dān)了主要的投資風(fēng)險(xiǎn),項(xiàng)目投資成功了,銀行按合同收回本息,投資者則得到全部收益。投資失敗了,投資者損失的只有有限的資本金,而銀行損失的則是占項(xiàng)目總投資65%以上的全部貸款本息??梢?jiàn)銀行所獲得的收益與所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)極不匹配,這種不匹配更激發(fā)了企業(yè)的投資沖動(dòng)。事實(shí)上,經(jīng)濟(jì)上升期會(huì)掩蓋這種不匹配,經(jīng)濟(jì)下行期會(huì)擴(kuò)大這種不匹配。

        目前,國(guó)家正在推進(jìn)金融供給側(cè)改革,大力發(fā)展直接融資市場(chǎng),商業(yè)銀行需要融入并助推這一過(guò)程,在風(fēng)險(xiǎn)控制上注意和券商、基金等合作,借助專業(yè)的力量,共同搭建起?“股權(quán)+債券”的服務(wù)模式和風(fēng)控體系。投貸聯(lián)動(dòng)是大勢(shì)所趨,但商業(yè)銀行在風(fēng)控理念上是否真正準(zhǔn)備好了呢?“股”和“債”有著根本的不同,這需要銀行風(fēng)控人員在風(fēng)控理念上徹底改變看抵押物、看財(cái)務(wù)報(bào)表的思維模式,學(xué)會(huì)以嶄新的投資邏輯和風(fēng)控理念去深入研究一家企業(yè)?!翱词驴吹浇K結(jié),看人看到白骨。”不僅看到抵押層、報(bào)表層,還要看到戰(zhàn)略層、實(shí)際控制權(quán)人這一層,真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略參謀、影子“CFO”和資本運(yùn)作人。

        銀行業(yè)所承擔(dān)的責(zé)任與能力不協(xié)調(diào)。金融乃國(guó)之重器,服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)是金融業(yè)的應(yīng)盡之責(zé)。中國(guó)經(jīng)濟(jì)客觀上要求激發(fā)民營(yíng)企業(yè)活力,發(fā)揮好“幾家抬”的合力,引導(dǎo)資金流向民營(yíng)企業(yè)。但是長(zhǎng)期以來(lái),習(xí)慣了“壘大戶”的商業(yè)銀行缺乏對(duì)民營(yíng)、小微企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別能力,責(zé)任和能力的不匹配必然導(dǎo)致了“不敢貸、不能貸、不愿貸”的現(xiàn)象,即使貸了,也必然導(dǎo)致不良的潛伏。然而與民營(yíng)經(jīng)濟(jì)、小微經(jīng)濟(jì)相匹配的直接融資市場(chǎng)尚未崛起,這是長(zhǎng)久存在于融資體系的結(jié)構(gòu)性矛盾。

        因此,商業(yè)銀行一方面要階段性地承擔(dān)起支持民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的責(zé)任,另一方面也要放眼長(zhǎng)遠(yuǎn),積極提升對(duì)民營(yíng)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別能力和服務(wù)能力,以具備識(shí)別“璞玉”的眼光和“刀尖上舔血”的本領(lǐng)。

        銀行自身發(fā)展能力之變

        內(nèi)涵式發(fā)展能力不足。改革開(kāi)放四十年來(lái),銀行業(yè)的快速發(fā)展主要源于經(jīng)濟(jì)紅利和利差紅利。在“利差紅利存在+經(jīng)濟(jì)上行”階段,商業(yè)銀行擴(kuò)大規(guī)模即可盈利,但在“利差紅利消退+經(jīng)濟(jì)下行”階段,利差收窄,且前期規(guī)模擴(kuò)張導(dǎo)致本期不良急劇增加,利差收益已難以覆蓋不良,導(dǎo)致銀行業(yè)整體盈利水平下降。且越是不良高企,越是經(jīng)濟(jì)下行,監(jiān)管越是趨嚴(yán)。由此,銀行業(yè)過(guò)上了緊日子。這需要商業(yè)銀行要么補(bǔ)齊短板,加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理能力;要么樹(shù)立新板,走金融科技和輕資本發(fā)展之路。而商業(yè)銀行目前普遍缺乏這種“內(nèi)涵式”發(fā)展能力,像患上了“軟骨病”,這正是不良產(chǎn)生的內(nèi)在原因。

        戰(zhàn)略缺乏特色和定力。宏觀上,普遍性的機(jī)會(huì)變成結(jié)構(gòu)性的機(jī)會(huì);微觀上,客戶需求正從單一的融資需求向多元化、差異化的需求轉(zhuǎn)移。而中國(guó)商業(yè)銀行在過(guò)去很長(zhǎng)一段時(shí)期內(nèi)陷入了一種“無(wú)戰(zhàn)略主義”的窘境——跑馬圈地式的增長(zhǎng)、頻繁的高層變動(dòng),使得戰(zhàn)略的延續(xù)性被割裂,長(zhǎng)期戰(zhàn)略被短期戰(zhàn)術(shù)所取代,簡(jiǎn)單的跟隨和被動(dòng)的模仿成為多數(shù)銀行的主流經(jīng)營(yíng)哲學(xué),這也是導(dǎo)致銀行業(yè)同質(zhì)化嚴(yán)重的主要原因,大量的銀行陷入價(jià)格戰(zhàn)為代表的低級(jí)競(jìng)爭(zhēng)中不可自拔。麥肯錫預(yù)測(cè),未來(lái)三年中國(guó)銀行業(yè)的一大主題是“并購(gòu)”,特別是在金融科技力量的推動(dòng)下,贏家通吃的頭部效應(yīng)會(huì)越來(lái)越明顯,銀行業(yè)分化會(huì)越來(lái)越嚴(yán)重,一番馬太效應(yīng)作用后,一些“無(wú)特色”的商業(yè)銀行將被卷入“被并購(gòu)”的浪潮。

        生產(chǎn)關(guān)系相對(duì)滯后,無(wú)法適應(yīng)以金融科技為代表的生產(chǎn)力的快速發(fā)展。縱覽改革開(kāi)放40年,中國(guó)商業(yè)銀行也發(fā)生了兩個(gè)變化:一是金融科技帶來(lái)的生產(chǎn)力變革,二是生產(chǎn)關(guān)系的演變和重構(gòu)。生產(chǎn)力方面,金融科技從金融自動(dòng)化階段走向了網(wǎng)絡(luò)化階段,進(jìn)而走向萬(wàn)物互聯(lián)階段。生產(chǎn)關(guān)系方面,“撥改貸”奏響了中國(guó)金融體系從政治激勵(lì)向經(jīng)濟(jì)激勵(lì)的變革序曲,商業(yè)銀行由此從專營(yíng)化走向商業(yè)化、股份化、市場(chǎng)化。但必須承認(rèn),銀行業(yè)的市場(chǎng)化改革還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有到位,目前的改革還停留在一些看得見(jiàn)、摸得著的“硬實(shí)力”上,而諸如體制、機(jī)制、人才激勵(lì)、企業(yè)文化等決定長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的“軟實(shí)力”還尚待突破。由此,目前中國(guó)銀行業(yè)的主要矛盾演變?yōu)槿嗣袢罕妼?duì)新興金融服務(wù)的向往與金融發(fā)展不充分不平衡的矛盾。本質(zhì)上是以金融科技為代表的生產(chǎn)力快速發(fā)展與生產(chǎn)關(guān)系變革滯后之間的矛盾。

        總體來(lái)看,無(wú)論是宏觀層面,還是中觀層面,還是微觀層面,都在經(jīng)歷一場(chǎng)從粗放式擴(kuò)張到高質(zhì)量轉(zhuǎn)型,進(jìn)而向科技轉(zhuǎn)型的蛻變,且高質(zhì)量轉(zhuǎn)型的時(shí)間會(huì)非常短,這本質(zhì)上是由科技生產(chǎn)力所決定的?!拔ㄗ兏镎哌M(jìn),唯創(chuàng)新者強(qiáng)”,誰(shuí)能率先改進(jìn)生產(chǎn)關(guān)系去容納新興生產(chǎn)力的發(fā)展,誰(shuí)就能掌握未來(lái)發(fā)展的主動(dòng)權(quán)。

        現(xiàn)實(shí)之問(wèn)——風(fēng)險(xiǎn)管理的三大核心矛盾

        發(fā)展承壓與風(fēng)險(xiǎn)薄弱之間的矛盾

        風(fēng)險(xiǎn)管理水平?jīng)Q定發(fā)展速度,如果風(fēng)險(xiǎn)管理水平跟不上,發(fā)展速度再快也會(huì)進(jìn)一步、退兩步。商業(yè)銀行有發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力和訴求,卻又受到風(fēng)險(xiǎn)管理薄弱的掣肘??傮w來(lái)看,商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理普遍存在“七宗罪”。

        一是大類資產(chǎn)配置的前瞻性不足。缺乏對(duì)宏觀大勢(shì)的精準(zhǔn)把握及區(qū)域、行業(yè)、客戶的精準(zhǔn)判斷,不能找到風(fēng)險(xiǎn)集中爆發(fā)點(diǎn)和關(guān)鍵點(diǎn),精準(zhǔn)施策。

        二是盲人摸象。按現(xiàn)行的銀行信貸管理體系,每家分支機(jī)構(gòu)只能在規(guī)定的區(qū)域內(nèi)開(kāi)展業(yè)務(wù)活動(dòng),而跨區(qū)域生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)已是企業(yè)十分普遍的做法,加上同一銀行各分支機(jī)構(gòu)之間在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)排名上還有競(jìng)爭(zhēng),內(nèi)部缺乏有效的信息共享機(jī)制,從而嚴(yán)重影響對(duì)借款人實(shí)質(zhì)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別和判斷。

        三是依賴擔(dān)保。一些銀行信息和數(shù)據(jù)挖掘深度不夠,甚至把擔(dān)保作為判斷風(fēng)險(xiǎn)和融資決策的主要依據(jù),對(duì)關(guān)聯(lián)風(fēng)險(xiǎn)、連環(huán)擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)以及交叉違約風(fēng)險(xiǎn)等多層復(fù)雜風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別能力還比較薄弱。

        四是授信政策制定和執(zhí)行“兩張皮”。由于傳導(dǎo)機(jī)制和配套機(jī)制存在障礙,授信政策不能真正發(fā)揮作用。

        五是九龍治水。產(chǎn)品部門各管一塊,異地授信、交叉授信、多頭授信、過(guò)度授信等現(xiàn)象依然突出。

        六是重貸輕管。授信審批是一個(gè)在特定時(shí)點(diǎn)下做決策,而貸后階段時(shí)間跨度大,在漫長(zhǎng)的貸后管理過(guò)程中,市場(chǎng)和風(fēng)險(xiǎn)瞬息萬(wàn)變,貸后管理不落實(shí)、不及時(shí)、不到位是貸款發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)的重要原因。

        七是重前臺(tái)輕后臺(tái)。經(jīng)濟(jì)上行期,由于信貸擴(kuò)張對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)及銀行經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的帶動(dòng)作用明顯,不良的產(chǎn)生又有滯后效應(yīng),銀行的各項(xiàng)資源配置及激勵(lì)措施均偏向市場(chǎng)。但經(jīng)濟(jì)下行期,風(fēng)險(xiǎn)管理的重心應(yīng)從此前貸不貸的問(wèn)題,轉(zhuǎn)變?yōu)槿绾伟奄J款順利收回來(lái)的問(wèn)題,而嚴(yán)格落實(shí)貸款條件、精細(xì)化的貸后管理、相機(jī)決策管控過(guò)程風(fēng)險(xiǎn)是高質(zhì)量信貸資產(chǎn)的必由之路。

        傳統(tǒng)承壓與新興缺位之間的矛盾

        互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,抵押資產(chǎn)都在“云端”,而銀行業(yè)習(xí)慣做“重”,“重”抵押的產(chǎn)業(yè)多是產(chǎn)能過(guò)剩行業(yè)。特別是房地產(chǎn)和地方政府融資平臺(tái)的融資模式,在政府信用隱性兜底和房?jī)r(jià)連年上漲的背景下,風(fēng)控邏輯較為簡(jiǎn)單。隨著地方政府負(fù)債逐步規(guī)范化及房地產(chǎn)市場(chǎng)調(diào)控常態(tài)化,加之資管新規(guī)使得非標(biāo)業(yè)務(wù)發(fā)展空間不斷收窄,金融機(jī)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)管理勢(shì)必要回歸本源,需不斷增強(qiáng)對(duì)新興行業(yè)和模式的理解與風(fēng)險(xiǎn)管控能力。

        “新興缺位”體現(xiàn)為以下幾點(diǎn)。一是新行業(yè)、新經(jīng)濟(jì)、新商業(yè)模式研究不足。特別是對(duì)5G、人工智能、物聯(lián)網(wǎng)等這些代表先進(jìn)制造業(yè)發(fā)展方向的新行業(yè)調(diào)查研究不足。新經(jīng)濟(jì)有一個(gè)詞叫商業(yè)模式,要搞明白羊毛如何出在狗身上豬買單的?為何京東的利潤(rùn)率是負(fù)的,但依然活得很好、估值很高?否則很多機(jī)會(huì)都會(huì)看不懂、看不起、來(lái)不及。

        二是新風(fēng)控模式尚未搭建。目前銀行識(shí)別的信息來(lái)源渠道狹窄,主要依靠財(cái)務(wù)報(bào)表信息,以及部分生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù),缺乏對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行全面、系統(tǒng)的獲取和整合,尚未融入產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈,構(gòu)建客戶全景視圖。

        三是新理念尚未確立,本位主義、本本主義、教條主義嚴(yán)重,尚未真正建立“以客戶為中心”的經(jīng)營(yíng)理念。本位主義體現(xiàn)為前臺(tái)營(yíng)銷部門滿眼都是機(jī)會(huì),中臺(tái)風(fēng)險(xiǎn)審查部門則滿眼都是風(fēng)險(xiǎn),眉毛胡子一把抓,分不清主要矛盾和次要矛盾。本本主義體現(xiàn)為銀行分支機(jī)構(gòu)的信貸人員常常拿著紙面的條條框框去套具體的信貸業(yè)務(wù),對(duì)企業(yè)實(shí)質(zhì)性風(fēng)險(xiǎn)缺乏深入了解,甚至將不符合條件的業(yè)務(wù)進(jìn)行包裝,以滿足表面上的準(zhǔn)入要求。教條主義體現(xiàn)為政策、制度、辦法總是一刀切,有人切了“尾巴”,有人切了“腦袋”,不能實(shí)事求是,因需而變。

        體驗(yàn)需求與科技落后之間的矛盾

        未來(lái),客戶將在移動(dòng)終端解決生活、工作的幾乎所有問(wèn)題。由于智能移動(dòng)終端的一站式服務(wù),各個(gè)行業(yè)的邊界將變得模糊。支撐這一移動(dòng)生態(tài)系統(tǒng)的正是大數(shù)據(jù)、智能分析、區(qū)塊鏈等新技術(shù)。可以預(yù)見(jiàn),風(fēng)控手段和理念將出現(xiàn)一系列變革:從過(guò)去的抵押資產(chǎn)作為還款來(lái)源,到未來(lái)的數(shù)據(jù)資產(chǎn)作為還款來(lái)源;從過(guò)去的主體信用,看是國(guó)企還是民企,到未來(lái)真正看項(xiàng)目本身的資產(chǎn)、收益率和前景;從過(guò)去的離散風(fēng)控到未來(lái)的實(shí)時(shí)風(fēng)控;金融科技除帶來(lái)成本遞減外,最重要的是,貸款將從過(guò)去的主觀評(píng)級(jí)變成用客觀數(shù)據(jù)評(píng)級(jí),化解人治和法治的矛盾。

        另外,商業(yè)銀行普遍重視了科技投入,但投入和產(chǎn)出并沒(méi)有強(qiáng)關(guān)聯(lián),組織敏捷度和體制靈活度等這種生產(chǎn)關(guān)系層面的變革才是決定性因素。銀行的科技研發(fā)從需求申請(qǐng)到審批通過(guò),有時(shí)候需要三四個(gè)月的排期,而如何構(gòu)建敏捷組織,使“椅子一轉(zhuǎn)就能把需求提交出去”是商業(yè)銀行真正要思考的問(wèn)題。

        未來(lái)之思——風(fēng)險(xiǎn)體系改革目標(biāo)及路徑

        目標(biāo)

        商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展脈絡(luò)大體可以分為三個(gè)階段:一是規(guī)模擴(kuò)張階段,二是高質(zhì)量發(fā)展階段,三是科技生態(tài)圈階段。實(shí)現(xiàn)第二階段轉(zhuǎn)型是“及格線”,實(shí)現(xiàn)第三階段轉(zhuǎn)型才能達(dá)到“卓越線”。受金融科技變革的推動(dòng),第二個(gè)階段會(huì)非常短。未來(lái),決定戰(zhàn)爭(zhēng)勝負(fù)的關(guān)鍵因素已不是客戶關(guān)系資源和規(guī)模資源,也不僅僅是周密的風(fēng)控體系和完善的公司治理結(jié)構(gòu),而是科技生產(chǎn)力和適應(yīng)這種生產(chǎn)力的生產(chǎn)關(guān)系。因此“敏捷科技生態(tài)圈”是未來(lái)的發(fā)展方向,“生態(tài)圈”代表了客戶對(duì)金融服務(wù)的美好向往和金融機(jī)構(gòu)的終極追求,“科技”代表了生產(chǎn)力的變革,“敏捷”代表了生產(chǎn)關(guān)系的變革,誰(shuí)能率先做到這點(diǎn),誰(shuí)就掌握了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)。因此,構(gòu)建基于“敏捷科技生態(tài)圈”的智能風(fēng)控體系成為風(fēng)險(xiǎn)管理的核心要?jiǎng)?wù)。

        同時(shí)也應(yīng)看到,構(gòu)建基于“敏捷科技生態(tài)圈”的智能風(fēng)控體系不會(huì)一蹴而就,也很難跨越式發(fā)展。高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵任務(wù)沒(méi)有完成,關(guān)鍵短板沒(méi)有補(bǔ)上,改革就會(huì)進(jìn)一步,退兩步,不僅無(wú)法實(shí)現(xiàn)“彎道超車”,甚至出現(xiàn)“彎道翻車”;同時(shí),也不應(yīng)因?yàn)槎贪鍥](méi)有補(bǔ)齊,“敏捷科技生態(tài)圈”的智能風(fēng)控體系就不提前布局,因?yàn)樵诖罱ㄟ@一體系的過(guò)程中,自然會(huì)反思和彌補(bǔ)高質(zhì)量發(fā)展中存在的漏洞,發(fā)展中出現(xiàn)問(wèn)題應(yīng)該在發(fā)展中尋求解決。

        路徑

        補(bǔ)短板,構(gòu)建“六化”的風(fēng)險(xiǎn)管理體系。完善風(fēng)險(xiǎn)管理體系的本質(zhì)是改善生產(chǎn)關(guān)系,好的生產(chǎn)關(guān)系會(huì)推動(dòng)生產(chǎn)力的發(fā)展,差的生產(chǎn)關(guān)系會(huì)約束生產(chǎn)力的發(fā)展。關(guān)鍵在于體制和機(jī)制,體制是權(quán)力的運(yùn)行模式,機(jī)制是利益的分配模式。具體而言要實(shí)現(xiàn)“六化”:?一是優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)。通過(guò)嵌入制、獨(dú)立審批人制度、“行業(yè)+區(qū)域”矩陣式審批模式等架構(gòu)調(diào)整,實(shí)現(xiàn)全面、獨(dú)立、垂直的風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo),并使風(fēng)險(xiǎn)管理部門、業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)管理部門緊密配合。二是深化風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制。通過(guò)差異化授權(quán)機(jī)制、獎(jiǎng)懲機(jī)制、試錯(cuò)機(jī)制、平行作業(yè)機(jī)制等一系列政策,實(shí)現(xiàn)效率與風(fēng)險(xiǎn)控制的平衡。三是簡(jiǎn)化風(fēng)險(xiǎn)管理流程。通過(guò)“客戶旅程”推進(jìn)以客戶為中心、以風(fēng)險(xiǎn)控制為主線的業(yè)務(wù)流程再造。四是量化風(fēng)險(xiǎn)管理方法。通過(guò)全面風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量,實(shí)現(xiàn)所有實(shí)質(zhì)性風(fēng)險(xiǎn)在統(tǒng)一計(jì)量指標(biāo)上的匯總和報(bào)告,強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量結(jié)果在業(yè)務(wù)決策中發(fā)揮實(shí)質(zhì)性作用,由此實(shí)現(xiàn)法治替代人治。五是固化風(fēng)險(xiǎn)管理文化。風(fēng)險(xiǎn)管理不是冷冰冰,而應(yīng)是一種溫暖的“家”文化,才能真正引導(dǎo)員工從“不敢犯錯(cuò)”,到“不想犯錯(cuò)”,再到“不愿犯錯(cuò)”的轉(zhuǎn)移。在這個(gè)“家”里,應(yīng)為員工打造一個(gè)事業(yè)成長(zhǎng)和心靈愉悅的良好生態(tài),廣開(kāi)言路,讓員工既有身為企業(yè)一份子的自豪感,又有與企業(yè)同成長(zhǎng)、共未來(lái)的歸屬感,還有與國(guó)家及社會(huì)同呼吸、共命運(yùn)的使命感。六是強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理隊(duì)伍。努力打造一支品德好、作風(fēng)實(shí)、專業(yè)能力強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)管理人才隊(duì)伍。

        樹(shù)新板,打造“三全”的智能風(fēng)控體系。未來(lái),以數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)管控與運(yùn)營(yíng)優(yōu)化將成為銀行轉(zhuǎn)型基礎(chǔ)。銀行應(yīng)嘗試將網(wǎng)點(diǎn)資源、技術(shù)資源、智力資源等資源向全社會(huì)開(kāi)放,作為數(shù)據(jù)鏈條的一環(huán)融入大數(shù)據(jù)浪潮,通過(guò)全場(chǎng)景融入、全平臺(tái)搭建和全產(chǎn)業(yè)鏈整合,打造集數(shù)據(jù)獲取、分析、運(yùn)用于一體的風(fēng)險(xiǎn)管理體系,基于商流、資金流、物流、信息流全方位地完善360°客戶畫(huà)像,將人工智能技術(shù)應(yīng)用于核心企業(yè)供應(yīng)鏈管理當(dāng)中,實(shí)現(xiàn)服務(wù)在線化、營(yíng)銷互聯(lián)網(wǎng)化、工作流程標(biāo)準(zhǔn)化、風(fēng)控自動(dòng)化,進(jìn)而贏得超額收益。

        固長(zhǎng)板,在優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域打一場(chǎng)漂亮的持久戰(zhàn)?!靶履就袄碚摗备嬖V我們不論是經(jīng)營(yíng)企業(yè)還是個(gè)人,都要找到自己的長(zhǎng)板,并不斷增加長(zhǎng)板的絕對(duì)長(zhǎng)度。不可能每家銀行都能實(shí)現(xiàn)“敏捷科技生態(tài)圈”,但商業(yè)銀行可圍繞自身資源稟賦打造自身的特色優(yōu)勢(shì)。一般而言,有三種戰(zhàn)略選擇:一是聚焦特色,打造局部?jī)?yōu)勢(shì)。特別是對(duì)于中小市值銀行來(lái)講,永遠(yuǎn)不要忽視“專注”的力量,與其遍地開(kāi)花,不如五指聚攏,即用三年或更長(zhǎng)一點(diǎn)時(shí)間,聚焦在幾個(gè)主打行業(yè)、聚焦在幾類重點(diǎn)客戶、聚焦在幾個(gè)特色產(chǎn)品組合、聚焦在幾個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)及重點(diǎn)區(qū)域。選好定位,做出特色,創(chuàng)造出局部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與規(guī)模經(jīng)濟(jì),徹底改變都搞“小而全”“大而全”的局面。二是聚焦生態(tài),成為協(xié)同生態(tài)圈的“設(shè)計(jì)師”。此策略適合于不一定具有單項(xiàng)技術(shù)領(lǐng)先能力,但具有資源整合能力的商業(yè)銀行。通過(guò)生態(tài)圈為客戶提供“一站式”服務(wù),并基于此進(jìn)行集中的風(fēng)險(xiǎn)管控,實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)和成本集約。三是聚焦科技,專注做好智能風(fēng)控。專注于敏捷科技轉(zhuǎn)型可以實(shí)現(xiàn)中小銀行的“彎道超車”,并可將自己的智能風(fēng)控技術(shù)向外輸出,資本市場(chǎng)將以互聯(lián)網(wǎng)的估值模式為這類企業(yè)估值。

        今天的商業(yè)銀行猶如一輛負(fù)重前行的老式跑車,肩負(fù)著服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)的重任,承載著金融供給側(cè)改革的使命,懷揣著自身鳳凰涅槃的夢(mèng)想。時(shí)代要求商業(yè)銀行跑出“加速度”,商業(yè)銀行需要一邊“修車”,一邊“超車”。“修車”的過(guò)程,是補(bǔ)短板,實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的過(guò)程;“超車”的過(guò)程,是樹(shù)新板,實(shí)現(xiàn)科技轉(zhuǎn)型的過(guò)程。一家優(yōu)秀的銀行必須迅速完成高質(zhì)量轉(zhuǎn)型,并向更高層次的“敏捷科技生態(tài)圈”邁進(jìn)。猶如那顆即將撞上木星的“流浪地球”,“高質(zhì)量轉(zhuǎn)型”是商業(yè)銀行生存和發(fā)展的必要前提,而“敏捷科技生態(tài)圈”則是商業(yè)銀行遠(yuǎn)離木星,奔赴浩瀚星空的核心驅(qū)動(dòng)力。

        (作者單位:中信銀行風(fēng)險(xiǎn)管理部)

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