徐 丹

（中國(guó)葛洲壩集團(tuán)綠園科技有限公司，廣東深圳 518052）

1 引言

近十年來(lái)，中國(guó)企業(yè)“走出去”的成效有目共睹，從2008年交易數(shù)量305起、交易金額380億美元，發(fā)展到2016年811起、2020億美元這個(gè)高點(diǎn)，雖然2017年（648起、840億美元）以及2018年均有所下降，但也從未停止過(guò)前進(jìn)的步伐。不管是為儲(chǔ)備自然資源，還是引進(jìn)品牌、技術(shù)以及其他能力，或是旨在輸出海外市場(chǎng)等目標(biāo)，總而言之，中國(guó)出現(xiàn)了大量的跨國(guó)集團(tuán)，涉及眾多行業(yè)領(lǐng)域，比如礦產(chǎn)資源、化工、公共事業(yè)、新能源、互聯(lián)網(wǎng)等等。

跨國(guó)集團(tuán)的管理歷來(lái)是管理層、學(xué)術(shù)界研究的重點(diǎn)課題，而其根本在于對(duì)境外子公司的管理。關(guān)于跨國(guó)集團(tuán)以及境外子公司的投資風(fēng)險(xiǎn)管理、并購(gòu)后的文化整合、外匯風(fēng)險(xiǎn)管理、財(cái)務(wù)等服務(wù)平臺(tái)的建設(shè)、全球化經(jīng)營(yíng)策略等等，都有大量文獻(xiàn)資料可以查閱。然而實(shí)際操作中，并購(gòu)來(lái)的資產(chǎn)多是“夷人治夷”，國(guó)內(nèi)國(guó)外兩張皮，完善境外子公司的管控模式對(duì)于很多中國(guó)跨國(guó)集團(tuán)而言都將是一個(gè)長(zhǎng)期的研究重點(diǎn)。

2 跨國(guó)集團(tuán)境外子公司管控的重點(diǎn)與難點(diǎn)

本文所指的跨國(guó)集團(tuán)，是指以國(guó)內(nèi)一家實(shí)力雄厚的大型公司作為主體，通過(guò)對(duì)外直接投資、收購(gòu)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)、與當(dāng)?shù)赜袑?shí)力方合資、技術(shù)轉(zhuǎn)讓等方式，在海外設(shè)立分子公司的國(guó)際性集團(tuán)。而其境外子公司，是指具有獨(dú)立法人角色，承擔(dān)核心業(yè)務(wù)功能的下屬主體。理想化的情況下，跨國(guó)集團(tuán)總部擁有最高決策權(quán)，有自己的全球化戰(zhàn)略，并以該戰(zhàn)略指導(dǎo)全球范圍內(nèi)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，包括市場(chǎng)開發(fā)、生產(chǎn)布局、客戶服務(wù)、技術(shù)研發(fā)等功能模塊的建設(shè)。境外子公司設(shè)有自己的決策機(jī)構(gòu)，但其決策范圍和決策內(nèi)容以其所在區(qū)域和業(yè)務(wù)特點(diǎn)為限，針對(duì)所轄范圍內(nèi)的人財(cái)物、責(zé)權(quán)利幾個(gè)方面進(jìn)行設(shè)計(jì)，必須服從整體戰(zhàn)略布局。

實(shí)際操作過(guò)程中，跨國(guó)集團(tuán)對(duì)境外子公司的管控落實(shí)存在大量困難，處處是創(chuàng)新但處處難創(chuàng)新。物理環(huán)境上，由于距離總部的實(shí)際距離較遠(yuǎn)、語(yǔ)言表達(dá)形式不一樣、存在時(shí)差、地理和氣候特點(diǎn)差異較大等問(wèn)題形成諸多障礙，導(dǎo)致信息傳遞不及時(shí)、不準(zhǔn)確；軟環(huán)境上，可能在政治、宗教、風(fēng)俗習(xí)慣方面彼此缺乏認(rèn)同，難以貫徹執(zhí)行人力資源和企業(yè)文化的建設(shè)，導(dǎo)致業(yè)務(wù)上步調(diào)難以一致等。面對(duì)這些實(shí)際困難，選擇香港平臺(tái)公司作為“走出去”的第一步，是絕大多數(shù)中國(guó)企業(yè)的選擇。不論是地理位置緊挨大陸，還是語(yǔ)言、時(shí)區(qū)、觀念上的溝通無(wú)障礙，亦或是作為國(guó)際化大都市，基礎(chǔ)建設(shè)一流、司法制度完善、貿(mào)易市場(chǎng)自由、金融體系穩(wěn)健、稅負(fù)利率較低、人力資源豐富等，都使得香港成為國(guó)內(nèi)企業(yè)實(shí)施跨國(guó)發(fā)展的最佳平臺(tái)。

3 香港平臺(tái)公司的戰(zhàn)略地圖設(shè)計(jì)

隨著以香港子公司為平臺(tái)實(shí)施的海外業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)展，我國(guó)跨國(guó)集團(tuán)逐步選擇將香港平臺(tái)公司做實(shí)做強(qiáng)，對(duì)境外子公司的管控問(wèn)題轉(zhuǎn)化為如何首先處理好香港子公司的管控問(wèn)題。以平臺(tái)公司的角色作為起步，注定了香港子公司偏重?zé)o形資產(chǎn)的特征，包括人力、信息、文化等等；要固化和發(fā)展這些無(wú)形資產(chǎn)，戰(zhàn)略地圖這個(gè)工具是個(gè)很好的選擇。戰(zhàn)略地圖是羅伯特?卡普蘭和大衛(wèi)?諾頓兩位管理學(xué)大師提出的一種通用的戰(zhàn)略執(zhí)行語(yǔ)言體系，以平衡記分卡為基礎(chǔ)理論發(fā)展而來(lái)，是當(dāng)前最權(quán)威和最常用的管理方法之一，通過(guò)刨根問(wèn)底、循本溯源的方法指導(dǎo)企業(yè)明確戰(zhàn)略實(shí)施路徑、制定戰(zhàn)略執(zhí)行方案。

3.1 公司戰(zhàn)略地圖的一般性表達(dá)

將平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部流程層面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面這四個(gè)層面的業(yè)績(jī)指標(biāo)聯(lián)系起來(lái)看，認(rèn)為戰(zhàn)略指標(biāo)是這些層面上的目標(biāo)之間的因果聯(lián)系，并將組織戰(zhàn)略要素之間的因果關(guān)系采用可視化的方法表示出來(lái)，就形成了戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖動(dòng)態(tài)地描述了細(xì)節(jié)要素與戰(zhàn)略目標(biāo)之間的溝通內(nèi)容，使得公司員工們更加清晰地了解自身與公司戰(zhàn)略目標(biāo)之間的聯(lián)系，從而使得戰(zhàn)略目標(biāo)、考核指標(biāo)變得更容易建立和管理起來(lái)。

財(cái)務(wù)層面與長(zhǎng)期股東價(jià)值存在直接關(guān)聯(lián)，可能的目標(biāo)路徑有：①優(yōu)化調(diào)整成本結(jié)構(gòu)，成為行業(yè)中的成本領(lǐng)跑者，核心關(guān)注單位成本生產(chǎn)率等；②將現(xiàn)有資產(chǎn)利用率最大化，核心關(guān)注生產(chǎn)能力、投資效率；③增加新客戶以及新客戶帶來(lái)的收入；④增加與現(xiàn)有客戶的聯(lián)系，提升現(xiàn)有客戶業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率。企業(yè)總是選擇不同的側(cè)重點(diǎn)來(lái)進(jìn)行發(fā)展，這也體現(xiàn)了不同的戰(zhàn)略。選擇恰當(dāng)?shù)目蛻舨M足其需求，提供質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的產(chǎn)品或服務(wù)，建立良好的伙伴關(guān)系，在客戶面前樹立自己的品牌形象，是財(cái)務(wù)指標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的直接原因。而要實(shí)現(xiàn)這些客戶聯(lián)結(jié)，需要有卓越的內(nèi)部流程進(jìn)行支撐；同樣，要使得這些內(nèi)部流程能夠運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，離不開企業(yè)最基本的資本，比如人力資源、組織體系、信息資本等等。一般的戰(zhàn)略地圖示意請(qǐng)見圖1。

圖1 企業(yè)戰(zhàn)略地圖一般性示意圖

3.2 幾類香港平臺(tái)公司的戰(zhàn)略地圖設(shè)計(jì)思路

國(guó)內(nèi)企業(yè)所設(shè)立的香港平臺(tái)公司可以根據(jù)其負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)類型，分為資源開發(fā)型、工程承包型、海外上市型、境外辦廠型、收購(gòu)兼并型、國(guó)際貿(mào)易型等，本文選取其中的三種類型進(jìn)行簡(jiǎn)單的戰(zhàn)略地圖設(shè)計(jì)探討。

3.2.1 資源開發(fā)型

一般認(rèn)為我國(guó)在2013年以前的海外拓展以自然資源收購(gòu)為主，比如澳大利亞和拉美都是重點(diǎn)的投資目的地，通過(guò)收購(gòu)等方式以滿足國(guó)內(nèi)快速增長(zhǎng)的需求。從戰(zhàn)略地圖的設(shè)計(jì)流程上來(lái)看，母公司核心目的是解決運(yùn)營(yíng)管理流程中的供應(yīng)問(wèn)題，從而提升產(chǎn)品在價(jià)格、質(zhì)量和可用性方面的客戶價(jià)值，由此提高收入，實(shí)現(xiàn)股東長(zhǎng)期價(jià)值。而從香港公司的角度來(lái)看，它更需要關(guān)注的是選擇合適的客戶以及建立良好的伙伴關(guān)系，從而為母公司供應(yīng)原料資源，這就對(duì)其客戶管理流程提出很高的要求，此外也需要香港公司關(guān)注當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)和社會(huì)環(huán)境，協(xié)助樹立環(huán)保、規(guī)范的品牌形象，以及承擔(dān)具體的物流、匯率等風(fēng)險(xiǎn)管控任務(wù)，具體的戰(zhàn)略地圖見圖2。

圖2 資源開發(fā)型香港平臺(tái)公司的戰(zhàn)略地圖

3.2.2 海外上市型

為實(shí)現(xiàn)與國(guó)際接軌，獲取國(guó)際大體量、低成本的資金支持，或是樹立企業(yè)的國(guó)際品牌形象，提升上市效率等，很多大陸企業(yè)都選擇在香港或者其他海外資本市場(chǎng)上市。此時(shí)香港平臺(tái)公司的功能定位更多在參與創(chuàng)新流程進(jìn)行機(jī)會(huì)識(shí)別，拓寬業(yè)務(wù)渠道、搜羅高新技術(shù)等，以及參與法規(guī)和社會(huì)流程以協(xié)助上市主體符合各類規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，比如按照香港聯(lián)交所的要求協(xié)助編制環(huán)境、社會(huì)和管制報(bào)告（ESG報(bào)告）以及履行其他披露義務(wù)等等。

3.2.3 境外辦廠類

在境外辦廠是技術(shù)、品牌、市場(chǎng)、運(yùn)營(yíng)等各個(gè)方面較為成熟之后的模式輸出，是各類型中最為復(fù)雜的一種，在考察調(diào)研、立項(xiàng)決策、辦廠運(yùn)營(yíng)等不同的階段，香港平臺(tái)公司的角色都不一樣，但都將起到非常重要的協(xié)調(diào)溝通、風(fēng)險(xiǎn)控制的作用?？疾煺{(diào)研階段香港公司應(yīng)當(dāng)聚焦于機(jī)會(huì)識(shí)別；立項(xiàng)決策階段在于法規(guī)和社會(huì)環(huán)境的預(yù)判，研究當(dāng)?shù)貙?duì)于環(huán)保、安全、健康、社區(qū)、招聘等方方面面的細(xì)節(jié)要求；而辦廠運(yùn)營(yíng)階段則更傾注精力在運(yùn)營(yíng)管理和客戶管理方面。不管哪個(gè)階段，香港平臺(tái)公司都需要為集團(tuán)的海外業(yè)務(wù)儲(chǔ)備國(guó)際化的人力資本，打造不同地域文化構(gòu)筑緩沖、交流及融合的平臺(tái)，成為各類信息交匯處理的樞紐，構(gòu)筑各類風(fēng)險(xiǎn)控制的隔離帶。

4 結(jié)論與展望

設(shè)立香港平臺(tái)公司很容易，但是用好香港平臺(tái)公司很難，采用戰(zhàn)略地圖這種成熟的管理工具可以直觀地梳理香港平臺(tái)公司的戰(zhàn)略思路，將微觀的人力、信息等資本、日常的各類流程與總體戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)結(jié)起來(lái)，并協(xié)助設(shè)置合理的考核指標(biāo)。未來(lái)，中國(guó)企業(yè)的海外業(yè)務(wù)將不斷壯大，對(duì)香港平臺(tái)公司的戰(zhàn)略思考也將對(duì)更多海外子公司的管理形成借鑒。