■ 夏志強

大型公立醫(yī)院通過長期的歷史積淀，基本形成了優(yōu)質(zhì)且穩(wěn)定的醫(yī)療人才隊伍，但如果要在日益激烈的競爭中保持這樣的優(yōu)勢，還需要對自身的人力資源管理策略進行調(diào)整和優(yōu)化[1]。通過對現(xiàn)有人力資源管理模式的分析，有助于構建一支知識結構、年齡結構、職稱結構更趨科學化的人才隊伍，同時，還可以打造一支具有較高知名度的高層次人才隊伍。這樣既可以有效提升大型公立醫(yī)院的競爭力和知名度，還可以保持自身在人力資源方面的先天優(yōu)勢。

SWOT分析法是一種常用的綜合分析法，目前已廣泛應用于對公立醫(yī)院的全面分析[2-7]。隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的逐步深入，公立醫(yī)院改革己進入了“深水區(qū)”，然而，由于我國公立醫(yī)院長期在計劃經(jīng)濟體制模式下發(fā)展，在人力資源管理方面還存在一些不足。因此，本文運用SWOT分析法對公立醫(yī)院的人力資源管理策略進行全面分析和探討，以期為進一步加強公立醫(yī)院人力資源管理提供有益的參考和借鑒。

1 基于SWOT分析法的S醫(yī)院人力資源管理現(xiàn)狀分析

S醫(yī)院現(xiàn)有在職職工7055人，其中衛(wèi)生專業(yè)技術人員6218人，包括高級職稱788人。有特聘院士8人，中組部萬人計劃國家級領軍人才1人，教育部長江學者特聘教授2人，國家杰出青年基金獲得者1人，國家衛(wèi)生健康委員會“有突出貢獻專家”2人，國務院及省政府津貼專家113人，安徽省“百人計劃”和“外專百人計劃”各1人，“江淮名醫(yī)”34人次，安徽省學術技術帶頭人36人及后備人選31人，安徽省衛(wèi)生系統(tǒng)青年領軍人才25人，一級主任醫(yī)師24人。所有管理干部由院人力資源部按照干部選用程序任免，教育培訓、任期考核也由人力資源部統(tǒng)一組織實施。科室主任實行任期目標管理，簽訂目標責任書，3年為一任期，參加總院統(tǒng)一評聘。從S醫(yī)院的情況可以看出，人力資源與資本優(yōu)勢是S醫(yī)院的核心競爭力。

1.1 競爭優(yōu)勢

經(jīng)過多輪醫(yī)療改革，S醫(yī)院已形成了一套成熟的人力資源管理制度，并且在人才培養(yǎng)方面積累了豐富的經(jīng)驗。如建立了標準化的人力資源管理工作流程，使用企業(yè)資源計劃信息系統(tǒng)進行檔案管理等，具體體現(xiàn)在以下幾個方面。

1.1.1 人才引進方面。S醫(yī)院是國內(nèi)某知名大學的附屬醫(yī)院，同時還是省級博士培養(yǎng)點以及多所醫(yī)科大學的實習基地，因此，可以優(yōu)先挑選優(yōu)秀的實習生和應屆畢業(yè)生。在過去的5年中，S醫(yī)院共吸引了147位985高校應屆畢業(yè)生，226位211高校應屆畢業(yè)生，還有12位國內(nèi)外一流專業(yè)的優(yōu)秀畢業(yè)生加盟醫(yī)院的對口科室。

1.1.2 人才培養(yǎng)方面。S醫(yī)院具有良好的硬件平臺、優(yōu)質(zhì)的培訓師資、規(guī)范化的培訓體系、以及完備的保障措施，這些都是大型公立醫(yī)院培養(yǎng)人才的有力保證。公立醫(yī)院可根據(jù)員工意愿或自身發(fā)展需要，適時對員工進行相關的職業(yè)培訓，以拓寬員工的視野，使員工實操技能始終緊跟世界前沿水平。

1.1.3 人才任用方面。S醫(yī)院作為三級甲等綜合性醫(yī)院，崗位數(shù)量充足且設置合理，可以根據(jù)員工的專業(yè)能力和技術水平，為每名員工匹配其合適的崗位，做到“人盡其才”。

1.1.4 人才留用方面。S醫(yī)院具有員工績效考評體系以及內(nèi)部競爭機制，每年都會對員工進行績效考核，員工也可以根據(jù)自己的意愿競聘更高級別的崗位。同時，還會給予員工適當?shù)那楦小s譽和事業(yè)層面的激勵與物質(zhì)保障，使優(yōu)秀的人才能夠長期為院方工作。

1.2 競爭劣勢

在相當長的一段時間中，公立醫(yī)院作為國家事業(yè)單位，在人事管理體制上沿用了黨政機關的干部管理模式，普遍存在被動管理、創(chuàng)造力匱乏、執(zhí)行力較差等問題，具體體現(xiàn)在以下3個方面。

1.2.1 缺乏專業(yè)的行政管理人才。目前，S醫(yī)院的中層管理干部大多從基層技術人員中選拔出來，雖然專業(yè)技能和學歷水平很高，但可能缺乏系統(tǒng)的人力資源管理知識。

1.2.2 人力資源管理的觀念陳舊。S醫(yī)院的人力資源管理還停留在傳統(tǒng)的人事管理層面，主要工作仍局限于工資管理、員工檔案保管和簡單的人事考核等方面，缺乏以人為本的管理理念和突破創(chuàng)新的管理思維。

1.2.3 薪酬體系相對陳舊。目前，公立醫(yī)院仍然采用工資總額包干或由行政主管部門核定工資總額，沒有考慮市場上的薪酬水平和員工的個人工作能力，也無法按業(yè)績和貢獻發(fā)放薪酬，缺乏公平性和競爭性。因此，考核結果往往與員工期望的薪資不匹配，使得部分員工感覺個人能力與發(fā)展空間不協(xié)調(diào)，從而影響個人情緒，甚至造成人才流失。

1.3 機遇

1.3.1 健康中國戰(zhàn)略為公立醫(yī)院建設帶來新的發(fā)展機遇。黨的十八大提出2020年全面建成小康社會的宏偉目標，黨的十八屆五中全會提出推進健康中國戰(zhàn)略，把人民健康放在優(yōu)先發(fā)展的戰(zhàn)略位置，加快推進健康中國建設，將醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)與經(jīng)濟社會發(fā)展緊密融合，全方位、全周期保障人民健康，提升醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略定位，拓寬發(fā)展領域。與此同時，S醫(yī)院所在地的合肥市委、市政府也在大力推進健康合肥建設[8]，良好的政策環(huán)境為進一步完善公立醫(yī)院的服務體系建設提供了歷史性機遇。

1.3.2 人民群眾的健康新需求為公立醫(yī)院建設帶來新的發(fā)展機遇。隨著醫(yī)療水平的不斷提升，人民平均壽命增加，加上“全面二孩”政策的實施，人口增長已經(jīng)成為必然趨勢。伴隨這個趨勢而來的是人民群眾對于健康的新需求，公立醫(yī)院應該積極轉(zhuǎn)變醫(yī)療衛(wèi)生資源配置，改革醫(yī)療衛(wèi)生服務體系結構，不斷提升服務保障水平，抓住難得的時代性機遇。

1.4 威脅

1.4.1 行業(yè)內(nèi)競爭給公立醫(yī)院帶來的威脅。隨著醫(yī)療改革的不斷深入，國家出臺了相關政策，以解決醫(yī)療資源分布不均的現(xiàn)實問題。比如：鼓勵和引導社會資本參與公立醫(yī)院改制，允許境外資本舉辦醫(yī)療機構，優(yōu)先考慮由社會資本舉辦醫(yī)療機構等[9]。這些措施有利于增加醫(yī)療衛(wèi)生資源，擴大服務供給，滿足人民群眾多層次、多元化的醫(yī)療服務需求。隨著國家政策的鼓勵和社會資本的支持，民營醫(yī)療機構取得了長足發(fā)展，民營醫(yī)院的數(shù)量和占比逐年增加，并逐漸成為中國醫(yī)療服務體系中的重要力量[10]。同時由于民營醫(yī)療機構的待遇優(yōu)厚、機制靈活、更適應市場。因此，行業(yè)內(nèi)的競爭將越來越激烈，可能改變醫(yī)療行業(yè)的競爭格局，從而給公立醫(yī)院的人力資源管理帶來威脅。

1.4.2 新醫(yī)改相關政策給公立醫(yī)院帶來的挑戰(zhàn)。為了推動醫(yī)務人員的合理流動，促進不同醫(yī)療機構之間的人才交流，原衛(wèi)生部出臺了相關政策鼓勵醫(yī)師多點執(zhí)業(yè)[11]。通過多年試點，醫(yī)師在多所醫(yī)院執(zhí)業(yè)已經(jīng)成為常態(tài)，甚至出現(xiàn)了醫(yī)師自由執(zhí)業(yè)的新業(yè)態(tài)。新業(yè)態(tài)的出現(xiàn)增加了人力資源管理的難度，給公立醫(yī)院的管理部門提出了全新的課題，帶來了新的挑戰(zhàn)。

2 公立醫(yī)院人力資源管理發(fā)展策略的建議

經(jīng)過上述分析，公立醫(yī)院應該抓住發(fā)展機遇，克服內(nèi)部劣勢，發(fā)揮自身優(yōu)勢，充分利用外部機遇，減輕外部威脅，建立一套適應新形式的人力資源資源管理制度，進而幫助公立醫(yī)院取得長期穩(wěn)定的發(fā)展。

2.1 樹立與時俱進的人力資源管理思維

針對陳舊的人力資源管理的思維，公立醫(yī)院的管理部門要充分認識到人力資源管理的重要性，樹立與時俱進的人力資源管理思維。首先，應該進行工作崗位分析、制定崗位說明書、規(guī)劃醫(yī)院整體人力資源策略、建立有效的薪酬管理制度、完善績效考評制度和員工職業(yè)生涯規(guī)劃等人力資源管理體系。其次，需要打破為事配人的被動管理思維，發(fā)揮人的主觀能動性，不僅注重開發(fā)員工的勞動價值，還要充分調(diào)動員工的主人翁意識和創(chuàng)新精神。最后，通過合理的機制激發(fā)員工樹立遠大的奮斗目標，勇于迎接挑戰(zhàn)，追求事業(yè)上的成就和自我價值的提升，將醫(yī)院的發(fā)展與員工個人的發(fā)展緊密地聯(lián)系在一起。

2.2 建立與職業(yè)生涯等長的培養(yǎng)與激勵機制

醫(yī)學是一門實踐性極強的學科，通常情況下，醫(yī)學院的學生在本科教育階段需要學習的基礎理論知識遠遠超過大多數(shù)其他專業(yè)的學生。同時，醫(yī)學還是一門需要長時間臨床實踐的學科，無論是在理論知識還是實踐技能方面，都對醫(yī)療事業(yè)的從業(yè)人員提出了很高的要求。而且現(xiàn)代醫(yī)學的發(fā)展速度很快，新技術不斷涌現(xiàn)，終身學習已經(jīng)成為醫(yī)務人員的基本素質(zhì)，通過在復雜環(huán)境下反復針對不同個體靈活處置，并堅持不懈地長期學習、不斷摸索，才有可能掌握最前沿的醫(yī)學知識和實踐技能。因此，醫(yī)學人才成才時間長，投資成本大，為了更好地留住人才并為其提供匹配的成長環(huán)境和發(fā)展空間，公立醫(yī)院需要建立與員工的職業(yè)生涯等長的培養(yǎng)與激勵機制。

2.3 提高環(huán)境敏感性和市場意識

隨著新醫(yī)改的不斷深入及經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展，人民群眾對于就醫(yī)和健康有了新的需求。伴隨著社會資本參與、分級診療制度、醫(yī)師多點執(zhí)業(yè)等政策的落實，醫(yī)療行業(yè)格局將發(fā)生較大變化。為了應對這些變化，公立醫(yī)院應該提高對于外部環(huán)境的敏感性，既能提前預判環(huán)境變化趨勢，又能主動適應這種變化，制定相關的應對措施，迎接挑戰(zhàn)。與此同時，公立醫(yī)院還應摒棄過去的優(yōu)越感，意識到民營醫(yī)療機構的威脅，強化市場意識，運用科學化的人力資源管理方法，提升自身的影響力和競爭力。

隨著我國醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的不斷深入，公立醫(yī)院己經(jīng)脫離了計劃經(jīng)濟體制，進入了市場經(jīng)濟時代。依據(jù)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略要求，培養(yǎng)和引進高層次人才，并對現(xiàn)有人才進行合理開發(fā)和運用，這些都是決定一所醫(yī)院水平高低的關鍵因素。在我國現(xiàn)階段的醫(yī)療體系中，公立醫(yī)院仍是中堅力量，如何在復雜多變的市場競爭中保持領先優(yōu)勢，更好地履行救死扶傷的職責，需要站在醫(yī)院發(fā)展的戰(zhàn)略高度審視人力資源的開發(fā)與管理。大多數(shù)公立醫(yī)院雖然已經(jīng)接受了現(xiàn)代人力資源管理的理念，但無論理論上還是技術和方法上都還不夠成熟，在人力資源的配置和管理中還處于摸索和嘗試階段。