曾惠容

（福建省計量科學(xué)研究院，福建 福州 350003）

在知識經(jīng)濟時代，對于任何組織而言，資源競爭已逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槿瞬鸥偁?。計量技術(shù)機構(gòu)作為我國承擔(dān)法定計量檢定和量值溯源的社會公益性科研技術(shù)機構(gòu)，普遍存在員工學(xué)歷高、職稱高、專業(yè)技術(shù)人員比例高等特點。在經(jīng)濟全球化以及國家分類推進事業(yè)單位改革的大背景下，計量技術(shù)機構(gòu)如何通過績效管理工作，充分發(fā)揮高學(xué)歷、高職稱、高比例專業(yè)技術(shù)人員的優(yōu)勢，將其轉(zhuǎn)化為行業(yè)競爭力，成為各個計量技術(shù)機構(gòu)必須面對的問題。

筆者作為省級計量技術(shù)機構(gòu)人力資源（HR）一員，綜合近年來HR管理方面的所做、所思、所想，就如何完善計量技術(shù)機構(gòu)績效管理體系提出一些思考和建議。

1 績效管理的內(nèi)涵及其重要性

績效（Performance）是人們在管理活動中最常用的一個概念，一般指的是員工在工作崗位上所做的與組織戰(zhàn)略相關(guān)的、具有可評價要素的工作行為和工作成果[1]。

績效管理是對績效實現(xiàn)過程中各個要素的管理，是基于組織戰(zhàn)略基礎(chǔ)上的一種管理活動。它是一個完整的系統(tǒng)，包括績效計劃制定、績效計劃的執(zhí)行與輔導(dǎo)、績效評估（績效考核）、績效反饋面談[2]四個重要構(gòu)件。這四個構(gòu)件構(gòu)成一個管理循環(huán)，形成良性互動，發(fā)揮積極作用，如圖1所示。

圖1 績效管理循環(huán)

目前，計量技術(shù)機構(gòu)作為我國承擔(dān)法定計量檢定和量值溯源的社會公益性科研技術(shù)機構(gòu)，在科學(xué)計量、法制計量和工程計量等多個方面承擔(dān)大量關(guān)系國計民生的重要項目，屬于事業(yè)單位。在經(jīng)濟全球化以及國家分類推進事業(yè)單位改革的大背景下，計量技術(shù)機構(gòu)同時又面向市場競爭，如何發(fā)揮好HR優(yōu)勢，形成行業(yè)核心競爭力，是計量技術(shù)機構(gòu)立于不敗之地的根本保障。這就要求計量技術(shù)機構(gòu)把HR管理提升到戰(zhàn)略性高度，HR管理的核心在于績效管理?？冃Ч芾碜鳛橐环N積極高效的管理手段，實質(zhì)在于通過持續(xù)動態(tài)的有效溝通，形成業(yè)績、能力導(dǎo)向機制，切實提高組織和個人績效、實現(xiàn)組織目標(biāo)，并提升員工的幸福感和成就感，充分發(fā)揮員工能力，保障計量技術(shù)機構(gòu)獲得競爭優(yōu)勢。

2 計量技術(shù)機構(gòu)績效管理中存在的問題

2.1 改革期績效管理導(dǎo)向不明

目前，多數(shù)計量技術(shù)機構(gòu)是社會公益性科研技術(shù)機構(gòu)，屬于事業(yè)單位，但是接下來如何改革，是完全保留其公益屬性，還是轉(zhuǎn)制為企業(yè)，再或者是部分保留公益事業(yè)的同時其他成立企業(yè)，這些形式都存在實施的可能性。不同體制適用于不同的績效管理體系，改革方向的不確定性導(dǎo)致目前計量技術(shù)機構(gòu)績效管理導(dǎo)向不明。

2.2 績效考核指標(biāo)適用性不強

目前，多數(shù)計量技術(shù)機構(gòu)針對人員的績效考核指標(biāo)過于簡單粗放，考核的實質(zhì)性內(nèi)容缺乏區(qū)分度，沒有與崗位職責(zé)密切關(guān)聯(lián)，沒有賦予量化的指標(biāo)權(quán)重和評價標(biāo)準，更沒有充分考慮高學(xué)歷、高職稱、高比例專業(yè)技術(shù)人員的特點，致使考核缺乏有效性。

對各業(yè)務(wù)部門的考核指標(biāo)過于側(cè)重業(yè)務(wù)開拓，沒有充分考慮計量技術(shù)機構(gòu)的公益屬性，工作量所占考核比重太小。對職能管理部門的考核指標(biāo)設(shè)置也不夠科學(xué)，沒有將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)有效分解至各相關(guān)職能管理部門，未能引導(dǎo)各部門去解決組織發(fā)展方面的重大問題。

2.3 績效溝通與反饋不夠

因為長期以來處于政府體制下，多數(shù)計量技術(shù)機構(gòu)績效管理實施過程中，除中層與上級的溝通還算合理、有效外，基層與上級、基層與中層缺乏應(yīng)有的績效溝通與反饋。很多管理者不知道與下屬進行績效溝通要“談什么”，又怕“談不好”引起矛盾和沖突，基層員工得不到相關(guān)輔導(dǎo)與反饋，無法幫助員工和組織改善績效。

2.4 績效考核結(jié)果運用不足

目前很多計量技術(shù)機構(gòu)績效考核結(jié)果應(yīng)用單一，僅將其同薪酬管理中的年終獎金掛鉤，缺乏對員工職業(yè)生涯規(guī)劃、職業(yè)培訓(xùn)、崗位晉升等的結(jié)合，忽視員工同組織共同成長，以致考核結(jié)果對提高員工個人績效的作用微乎其微。此外，由于計量技術(shù)機構(gòu)大多屬于事業(yè)單位，員工職位相對固定，人員流動較少，考核結(jié)果在人員招聘和職位設(shè)計方面也未發(fā)揮應(yīng)有作用。

3 完善計量技術(shù)機構(gòu)績效管理體系的對策思考

3.1 明確計量技術(shù)機構(gòu)發(fā)展戰(zhàn)略

發(fā)展戰(zhàn)略是整個績效管理的出發(fā)點。計量技術(shù)機構(gòu)應(yīng)根據(jù)其最終確定的單位性質(zhì)，確立發(fā)展戰(zhàn)略，依據(jù)適用的政策、法規(guī)，建立績效目標(biāo)。管理者與員工應(yīng)圍繞組織戰(zhàn)略和部門職能積極進行交流和溝通，共同制定關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）和一般業(yè)績指標(biāo)（CPI），促進組織和個人形成合力，推動組織持續(xù)發(fā)展。

3.2 分門別類制定KPI

（1）科學(xué)制定部門KPI。在制定計量技術(shù)機構(gòu)內(nèi)設(shè)部門KPI時，要結(jié)合部門工作職責(zé)將計量技術(shù)機構(gòu)的發(fā)展戰(zhàn)略從組織運行、核心能力建設(shè)、機制創(chuàng)新等方面進行有效分解，轉(zhuǎn)化為部門KPI，正向激勵部門充分發(fā)揮作用。同時，還應(yīng)設(shè)置高績效加分指標(biāo)和低績效扣分指標(biāo)，在質(zhì)量建設(shè)、安全管理、隊伍建設(shè)等工作中出現(xiàn)的較大失誤予以扣分，從創(chuàng)新計量工作機制、解決計量重大問題以及完成重要任務(wù)等情況進行加分，鼓勵部門去攻克計量技術(shù)機構(gòu)發(fā)展方面的關(guān)鍵問題點。

（2）分類制定人員KPI。在制定人員KPI時，應(yīng)根據(jù)計量技術(shù)機構(gòu)業(yè)務(wù)性質(zhì)與組織架構(gòu)，對不同人員分類進行設(shè)定。對于管理類人員，KPI主要是完成對應(yīng)部門目標(biāo)的情況和完成個人任務(wù)目標(biāo)的情況，指標(biāo)需明確各項工作應(yīng)達到的水平，以定性指標(biāo)為主；對于檢定(含檢定、校準、測試、比對等，下同)人員則應(yīng)以定量指標(biāo)為主，定性指標(biāo)為輔。定量指標(biāo)包括檢定工作量、檢定質(zhì)量、報告及時率、報告差錯率等易于量化的指標(biāo)，定性指標(biāo)可設(shè)定“德、能、勤、績、廉”等考核指標(biāo)；科研技術(shù)類人員以研發(fā)項目完成進度、科研成果轉(zhuǎn)化應(yīng)用或工作成果創(chuàng)造的效益作為考核主要指標(biāo)；而后勤保障人員則以服務(wù)的及時率、差錯率，服務(wù)的水平，內(nèi)部員工和外部客戶的服務(wù)滿意度等作為KPI。

3.3 事先確立績效考核方案

（1）細化績效考核原則。計量技術(shù)機構(gòu)在制定績效考核標(biāo)準時，除要遵循科學(xué)、規(guī)范、操作性強、反饋閉環(huán)的績效考核原則外，還應(yīng)努力將考核原則進行細化。一要注意與崗位職責(zé)緊密結(jié)合，考核內(nèi)容應(yīng)適用于考核對象，與考核對象的工作職責(zé)保持較高契合度。二要堅持定性與定量相結(jié)合的考核原則，科學(xué)劃分定性考核與定量考核的界線，在定性（崗位任務(wù)完成情況）的同時兼顧工作量，使每一種考核模式充分發(fā)揮其長處。三要具有可比性，即組織內(nèi)不同部門、不同崗位員工績效考核結(jié)果要具有一定的可比性。四要有關(guān)聯(lián)性，即人員考核與部門考核相關(guān)聯(lián)，將人員考核與部門考核適當(dāng)掛鉤，使兩者具有正相關(guān)性，激發(fā)部門活力。

（2）明確績效考核方式。在具體考核方式上，對人員的考核，應(yīng)采取對上級評分、同事評分、客戶評分分配權(quán)重進行加總的考核方式，見圖2。對職能部門的考核，應(yīng)通過組織領(lǐng)導(dǎo)評分、其他部門評分、考核組評分的方式進行考核。對業(yè)務(wù)部門的考核，應(yīng)結(jié)合部門業(yè)務(wù)完成情況，采取部門匯報、考核組評審的評審考核方式。相應(yīng)的計算方式如下：

員工績效考核得分L=a×X＋b×Y＋c×Z

職能部門考核得分M=d×R＋e×S＋f×T＋V-W

業(yè)務(wù)部門考核得分N=G＋V-W

其中，a代表上級評分權(quán)重，X代表上級評分得分；b代表同事評分權(quán)重，Y代表同事評分得分；c代表客戶評分權(quán)重，Z代表客戶評分得分；d代表組織領(lǐng)導(dǎo)評分權(quán)重，R代表組織領(lǐng)導(dǎo)評分得分；e代表其他部門評分權(quán)重，S代表其他部門評分得分；f代表考核組評分權(quán)重，T代表考核組評分得分；V代表高績效加分值；W代表低績效扣分值；G代表考核組評審得分值。

圖2 員工考核維度

3.4 注重全過程溝通與反饋

績效溝通應(yīng)貫穿于整個績效管理過程。在績效計劃制定階段，可采用會議的方式，重點傳達階段工作目標(biāo)，如檢定業(yè)務(wù)指標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)等；在績效計劃執(zhí)行與輔導(dǎo)階段，則可采用“走動式管理”，重在了解員工執(zhí)行計劃中的困難，并及時予以指導(dǎo)，強調(diào)上下級的雙向溝通交流；在績效考核階段，HR管理部門應(yīng)指導(dǎo)各部門根據(jù)考核方案，明確考核的步驟、標(biāo)準及操作規(guī)范；在績效反饋面談階段，部門管理者應(yīng)選擇合適的時間、地點，結(jié)合具體客觀的結(jié)果或事實，有針對性地與員工進行面談，在肯定員工工作成績的同時，幫助員工分析存在的不足，以達到持續(xù)改進績效的目的。

3.5 科學(xué)運用績效考核結(jié)果

績效考核結(jié)果不應(yīng)只用于薪酬調(diào)整，還應(yīng)同崗位管理、任職資格、培訓(xùn)開發(fā)等相結(jié)合，發(fā)揮現(xiàn)代戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)[3]優(yōu)勢，見圖3，促進組織和員工績效水平的共同提升。

圖3 現(xiàn)代戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)

4 結(jié)語

綜上所述，績效管理不僅是一種管理工具，還是一種管理思想[4]，要完善績效管理體系，并將其內(nèi)化為計量技術(shù)機構(gòu)組織文化，深入人心，認真踐行，才能最終影響員工的思維方式、文化習(xí)慣和價值觀，從而構(gòu)成計量技術(shù)機構(gòu)的核心競爭力。