李伶

摘要：“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代下，手機(jī)銀行、網(wǎng)上銀行以及智能自助終端的出現(xiàn)，使得銀行離柜率逐步上升，柜面業(yè)務(wù)不斷下降，這大大改變了銀行業(yè)特別是基層網(wǎng)點(diǎn)柜員的生存狀態(tài)。那么在銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的大背景下，柜員又該何去何從？

關(guān)鍵詞：銀行;柜員;轉(zhuǎn)型

一、傳統(tǒng)柜面業(yè)務(wù)面臨挑戰(zhàn)

隨著支付寶、微信、“互聯(lián)網(wǎng)+”的出現(xiàn)，金融脫媒現(xiàn)象日益突顯，傳統(tǒng)的金融生態(tài)環(huán)境已深受沖擊，加之利率市場(chǎng)化的逐步推進(jìn)，存款保險(xiǎn)制度的推出，國家信用的逐步去除，儲(chǔ)蓄存款的不斷流失，信用風(fēng)險(xiǎn)的逐步攀升，導(dǎo)致銀行經(jīng)營成本增加、盈利水平降低，這對(duì)銀行業(yè)以存貸款利差為主要利潤(rùn)來源的傳統(tǒng)經(jīng)營模式提出最直接的挑戰(zhàn)，迫使銀行業(yè)紛紛走上了銷售化和智能化的轉(zhuǎn)型之路。傳統(tǒng)柜面業(yè)務(wù)在銀行轉(zhuǎn)型過程中也受到了前所未有的挑戰(zhàn)，挑戰(zhàn)主要來自互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的發(fā)展和銀行自助終端的投入。

以前，沒有現(xiàn)金或銀行卡，我們是無法付錢的?，F(xiàn)在，我們有了手機(jī)支付，打開手機(jī)便能快速付款?？梢哉f，在任何地方，只要你有手機(jī)，交易方也有手機(jī)，那你們就能不用現(xiàn)金或銀行卡，輕松完成交易。因?yàn)槭謾C(jī)支付的方便快捷且經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)，甚至很多小攤販也開始掛起了“支付二維碼”。隨著網(wǎng)絡(luò)支付所涉及的范圍越來越廣，現(xiàn)在的我們不需要通過在銀行排隊(duì)取錢便可直接通過手機(jī)完成“手機(jī)充值”“生活繳費(fèi)”“外賣”等服務(wù)。

近年來，銀行一直大力推廣電子銀行和自助設(shè)備，倡導(dǎo)客戶通過自助渠道完成存取款、轉(zhuǎn)賬、繳費(fèi)、開卡等業(yè)務(wù)操作，既簡(jiǎn)化手續(xù)又節(jié)省時(shí)間，一定程度上還減輕了柜面壓力。銀行目前引導(dǎo)客戶至ATM、CRS自助區(qū)辦理的業(yè)務(wù)主要包括5萬元以下不需實(shí)時(shí)到賬的轉(zhuǎn)賬業(yè)務(wù)、2萬元以下現(xiàn)金取款、5萬元以下現(xiàn)金存款等;引導(dǎo)至自助發(fā)卡機(jī)等智能終端辦理的業(yè)務(wù)主要有個(gè)人開卡、開網(wǎng)銀、手機(jī)銀行、銀信通、卡激活、修改密碼等;此外，銀行廳堂內(nèi)還設(shè)置了網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行體驗(yàn)區(qū)。這樣一來，自助渠道幾乎占據(jù)了銀行的常用日常業(yè)務(wù)。

二、柜員能否被替代

柜員在銀行的發(fā)展過程中一直是不可缺少的角色，傳統(tǒng)柜員的職能主要就是直接面向客戶進(jìn)行柜面業(yè)務(wù)操作。當(dāng)下，隨著科技的發(fā)展，越來越多的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向電子渠道，網(wǎng)點(diǎn)柜員的業(yè)務(wù)量逐漸呈下降趨勢(shì)，銀行人工交易功能趨于弱化。隨著銀行離柜率的不斷攀升，身處其中的銀行柜員不可避免地處于尷尬地位。有人曾提出“超級(jí)柜臺(tái)將終結(jié)柜員時(shí)代”這一論調(diào)。筆者認(rèn)為，這一論調(diào)言之尚早。相比智能化機(jī)器，當(dāng)前人工柜員的服務(wù)還具有不可替代性，主要體現(xiàn)在以下方面：

業(yè)務(wù)的安全性與真實(shí)性審核需要人力參與。雖然銀行常見的開卡、電子銀行等業(yè)務(wù)都可以通過智能終端辦理，但其業(yè)務(wù)的安全性與真實(shí)性依然需要人工審核并授權(quán)。此外，諸如掛失、解鎖等特殊業(yè)務(wù)仍需要通過柜面辦理，柜員可以通過詢問核實(shí)相關(guān)信息以及要求客戶提供輔助證件的方式來完成此類業(yè)務(wù)。

營銷工作無法由機(jī)器勝任。柜員每一次與客戶的接觸機(jī)會(huì)就是在為下一步營銷做準(zhǔn)備。柜員可以通過客戶的衣著外貌、溝通交流和資產(chǎn)狀況對(duì)客戶類別進(jìn)行識(shí)別判斷，然后對(duì)銀行產(chǎn)品和客戶特征進(jìn)行匹配，再向客戶推薦既能為其帶來收益，又能增加銀行存款或中收的產(chǎn)品，這是柜員在長(zhǎng)期工作中的獲得經(jīng)驗(yàn)。

人與機(jī)器的最大區(qū)別體現(xiàn)在人性化服務(wù)上。面對(duì)面的交流是人與生俱來的天賦和本能，這是智能機(jī)器永遠(yuǎn)無法取代的一點(diǎn)。與客戶的溝通就是一個(gè)與客戶交心的過程，特別是對(duì)貴賓客戶，他們看重自己所享有的服務(wù)以及辦理業(yè)務(wù)時(shí)的便利程度。只有與客戶進(jìn)行情感上的交流與溝通，才能讓客戶真切地感受到柜員是發(fā)自內(nèi)心的為他們考慮，他們才會(huì)樂于選擇這家銀行。

三、柜員轉(zhuǎn)型已成必然

自助渠道在年輕人和高端客戶群體中普及率較高，這也導(dǎo)致了銀行在分流柜面壓力的同時(shí)，減少了柜員與客戶接觸的機(jī)會(huì)，流失了部分具有高消費(fèi)能力的群體。當(dāng)這批客戶可以隨時(shí)隨地劃轉(zhuǎn)資金，減少到銀行辦理業(yè)務(wù)的頻率，與銀行的聯(lián)系也將會(huì)進(jìn)一步減弱，更談不上場(chǎng)內(nèi)營銷。

如果柜員長(zhǎng)期局限于柜面操作，那么隨著電子銀行、智能自助終端為代表的自助渠道的普及，將會(huì)逐漸形成一種怪象：銀行一方面為了更好地為客戶服務(wù)向其推薦便捷的產(chǎn)品，另一方面為其提供的便捷性反而導(dǎo)致客戶遠(yuǎn)離柜面。因此，銀行在自身的轉(zhuǎn)型過程中，也應(yīng)充分考慮柜員的轉(zhuǎn)型工作。

四、銀行如何推進(jìn)柜員轉(zhuǎn)型

在銀行轉(zhuǎn)型的趨勢(shì)下，隨著銀行網(wǎng)點(diǎn)的智能化改造，需要到銀行辦理的業(yè)務(wù)大都已使用機(jī)器，離柜率逐步上升。這不可避免的會(huì)導(dǎo)致銀行要壓縮人工柜臺(tái)和柜員數(shù)量。改革既是機(jī)遇也是挑戰(zhàn)，銀行在減少柜員數(shù)量的同時(shí)，應(yīng)調(diào)整好當(dāng)前現(xiàn)有人員的分工架構(gòu)，升級(jí)操作系統(tǒng)，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，為柜員創(chuàng)造良好的專業(yè)的環(huán)境，以應(yīng)對(duì)多樣化的客戶需求。銀行要想推進(jìn)柜員轉(zhuǎn)型，必須從釋放柜員入手，引導(dǎo)釋放出的柜員逐步向服務(wù)營銷轉(zhuǎn)型。具體可通過以下措施進(jìn)行：

（一）柜臺(tái)設(shè)置及分流流程釋放柜員

柜臺(tái)設(shè)置：在確?？蛻趔w驗(yàn)度的前提下，銀行進(jìn)行高低柜分設(shè)、現(xiàn)金與非現(xiàn)金業(yè)務(wù)分離以及柜臺(tái)和人員數(shù)量調(diào)整，為柜員“走出柜臺(tái)”做好基礎(chǔ)準(zhǔn)備。具體來講，銀行可以通過橫向、縱向的比較，設(shè)定柜員標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)量，并根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)量與標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)量的對(duì)比，對(duì)現(xiàn)有柜臺(tái)和人員配置進(jìn)行調(diào)整，將一部分高柜轉(zhuǎn)化為綜合低柜，辦理個(gè)人和對(duì)公非現(xiàn)金業(yè)務(wù);高柜僅辦理快收快付類的現(xiàn)金業(yè)務(wù)和節(jié)假日業(yè)務(wù)。在柜臺(tái)設(shè)置完成后，仍需實(shí)時(shí)監(jiān)控柜面業(yè)務(wù)量變化情況，并對(duì)柜臺(tái)和人員配置標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。此外，網(wǎng)點(diǎn)應(yīng)根據(jù)每日業(yè)務(wù)峰值數(shù)據(jù)，分析客戶流量峰谷分布規(guī)律和特征，建立相應(yīng)的彈性排班機(jī)制，合理調(diào)度當(dāng)班柜員，動(dòng)態(tài)調(diào)整對(duì)外營業(yè)窗口數(shù)量。

分流流程：網(wǎng)點(diǎn)應(yīng)充分利用廳堂服務(wù)人員和各類智能化設(shè)備，進(jìn)一步分流柜面業(yè)務(wù)量，尤其是費(fèi)時(shí)且高成本的柜面現(xiàn)金業(yè)務(wù)。具體來講，業(yè)務(wù)分流主要包括“由高柜向低柜轉(zhuǎn)移”“由柜面渠道業(yè)務(wù)向自助渠道轉(zhuǎn)移”以及“由網(wǎng)點(diǎn)承擔(dān)向總分合理集中轉(zhuǎn)移”三種方式。通過多種業(yè)務(wù)形式的協(xié)同整合，實(shí)現(xiàn)柜面業(yè)務(wù)量分流的最大化，進(jìn)一步釋放柜面人員操作性產(chǎn)能。其中，由高柜向低柜轉(zhuǎn)移是高、低柜分設(shè)的基礎(chǔ)是指將原先所有業(yè)務(wù)集中在高柜辦理的處理模式，轉(zhuǎn)變?yōu)閷⒎乾F(xiàn)金業(yè)務(wù)引導(dǎo)分流至低柜辦理，主要通過智能叫號(hào)機(jī)、人工引導(dǎo)、指示牌引導(dǎo)等方式來實(shí)現(xiàn);由柜面渠道業(yè)務(wù)向自助渠道轉(zhuǎn)移是指根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)自助設(shè)備配置情況，通過人工引導(dǎo)、指示牌引導(dǎo)的方式，將柜面業(yè)務(wù)分流至自助設(shè)備辦理，以充分利用廳堂自助設(shè)備，緩解柜面業(yè)務(wù)操作壓力;由網(wǎng)點(diǎn)承擔(dān)向后臺(tái)合理集中轉(zhuǎn)移是指銀行應(yīng)積極梳理網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)處理現(xiàn)狀，根據(jù)業(yè)務(wù)運(yùn)行實(shí)際情況和人員配置情況，采取上收或外包處理的方式，將標(biāo)準(zhǔn)化流程或操作性業(yè)務(wù)集中至后臺(tái)處理，以減輕網(wǎng)點(diǎn)一線員工的工作負(fù)擔(dān)。

通過柜臺(tái)設(shè)置和業(yè)務(wù)分流可以釋放出更多的柜員，推動(dòng)柜員“走出柜臺(tái)”。隨著廳堂智能設(shè)備投入，釋放出的柜員按照“人隨設(shè)備走出柜臺(tái)”的模式，輪流投入到廳堂，將廳堂作為未來柜員轉(zhuǎn)型的主陣地，形成廳堂內(nèi)柜員與其他條線人員相互協(xié)同、職責(zé)互補(bǔ)的工作模式，提升網(wǎng)點(diǎn)獲客、黏客能力，來促使網(wǎng)點(diǎn)資源利用最大化與效能產(chǎn)出的最大化。釋放出的柜員轉(zhuǎn)移至廳堂，形成相對(duì)穩(wěn)定的廳堂運(yùn)營服務(wù)人員，促進(jìn)柜面業(yè)務(wù)分流，并直接參與客戶營銷和面對(duì)面服務(wù)。

（二）引導(dǎo)柜員向“零售+服務(wù)”轉(zhuǎn)型

在系統(tǒng)和流程實(shí)施有效控制的情況下，銀行應(yīng)以現(xiàn)有的柜臺(tái)設(shè)置為基礎(chǔ)，優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)柜員配置，有效釋放柜面資源，將柜員的職責(zé)邊界擴(kuò)大至廳堂智能自助設(shè)備使用+廳堂服務(wù)+廳堂營銷，推動(dòng)柜面人員“三個(gè)能力”提升，促進(jìn)柜面人員由交易型向服務(wù)型轉(zhuǎn)變，將柜面轉(zhuǎn)介和直接營銷相結(jié)合，引導(dǎo)網(wǎng)點(diǎn)柜員向“零售+服務(wù)”轉(zhuǎn)型。

以柜員“三個(gè)能力”提升為核心目標(biāo)，通過專業(yè)化、系統(tǒng)化培訓(xùn)，使柜員具備營銷的基本能力，培養(yǎng)其主動(dòng)營銷的意識(shí)，促進(jìn)柜員多方面綜合發(fā)展，為柜員由交易操作型向營銷服務(wù)型轉(zhuǎn)變奠定基礎(chǔ)?！叭齻€(gè)能力”提升具體包括以下方面：

一是業(yè)務(wù)能力提升。建立以柜面業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)處理時(shí)長(zhǎng)和差錯(cuò)率為主的業(yè)務(wù)能力衡量指標(biāo)，通過加大理論和實(shí)操培訓(xùn)、技能練兵，提高柜員業(yè)務(wù)處理能力。

二是服務(wù)能力提升。建立以客戶等待時(shí)長(zhǎng)和服務(wù)滿意度評(píng)價(jià)為主的服務(wù)能力衡量指標(biāo)，著力推動(dòng)柜面服務(wù)評(píng)價(jià)機(jī)制有效運(yùn)轉(zhuǎn)，輔以非現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)控、神秘人暗訪和投訴處理等配套措施，促進(jìn)柜員服務(wù)能力提升。

三是營銷能力提升。建立產(chǎn)品銷售績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)分配機(jī)制，堅(jiān)持“誰營銷誰受益”的原則，在符合監(jiān)管要求的前提下，擴(kuò)大柜員產(chǎn)品銷售類別，建立零售大眾客戶提升激勵(lì)機(jī)制，逐步引導(dǎo)柜員深入挖掘存量客戶和廳堂客戶潛力，提高存量客戶動(dòng)戶率和新客戶拓展能力，促使柜員將柜面轉(zhuǎn)介與直接銷售相結(jié)合，提升柜員營銷能力。

通過加強(qiáng)柜員專業(yè)能力培訓(xùn)，提升柜員本職崗位勝任能力和營銷服務(wù)能力，促進(jìn)柜員轉(zhuǎn)型發(fā)展，引導(dǎo)柜員由交易操作主導(dǎo)型向營銷服務(wù)主導(dǎo)型轉(zhuǎn)變，提高網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)效率和客戶滿意度，增強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)銷售能力。

五、柜員自身應(yīng)認(rèn)清轉(zhuǎn)型

目前，隨著客戶觀念的轉(zhuǎn)變和科技技術(shù)的推進(jìn)，柜員總量將會(huì)逐步縮減已是不爭(zhēng)的事實(shí)，10年前，網(wǎng)點(diǎn)柜員日均業(yè)務(wù)量近400筆，而近兩年已下降到100筆左右，由此可見，當(dāng)“超級(jí)柜臺(tái)”全面運(yùn)營后，那時(shí)人均業(yè)務(wù)會(huì)更少，有可能是40筆？隨著柜面業(yè)務(wù)量的下降、離柜率的提升，柜員需要及時(shí)轉(zhuǎn)型并對(duì)自身的未來職業(yè)發(fā)展道路做出合理規(guī)劃，才能適應(yīng)當(dāng)下這一現(xiàn)狀。

轉(zhuǎn)變思維應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)是銀行柜員的出路。隨著互聯(lián)網(wǎng)金融和智能自助終端的快速發(fā)展，銀行臨柜業(yè)務(wù)的需求減少是當(dāng)前金融業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)。但互聯(lián)網(wǎng)金融與電子設(shè)備無法完全替代柜員服務(wù)。銀行柜員應(yīng)認(rèn)清問題關(guān)鍵，擺正心態(tài)直面出擊。打鐵還需自身硬，提高自身素質(zhì)、優(yōu)化服務(wù)質(zhì)量才是銀行柜員應(yīng)該做的。銀行柜員只有把優(yōu)質(zhì)服務(wù)、增值服務(wù)做到最好，才能使客戶遠(yuǎn)離生硬的機(jī)器操作，轉(zhuǎn)而多與銀行“打交道”。

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，客戶不斷增長(zhǎng)的新需求要求柜員要掌握科學(xué)、專業(yè)的金融知識(shí)，加強(qiáng)自身多學(xué)科領(lǐng)域的學(xué)習(xí)，開拓多思維角度的視野。當(dāng)前銀行開展增值業(yè)務(wù)較多，臨柜業(yè)務(wù)是迅速掌握客戶信息的有效途徑，全面掌握營銷手段和產(chǎn)品推廣技能，已成為柜員提高業(yè)務(wù)量和創(chuàng)造績(jī)效的新增長(zhǎng)點(diǎn)。因此，柜員一方面應(yīng)立足柜面本職崗位，加強(qiáng)理論和實(shí)操學(xué)習(xí)，規(guī)范柜面服務(wù)禮儀，提高業(yè)務(wù)處理效率和服務(wù)水平;另一方面應(yīng)加強(qiáng)營銷能力、廳堂客戶識(shí)別能力、溝通能力、投訴處理技巧及柜面必備產(chǎn)品知識(shí)等方面技能，提升轉(zhuǎn)營銷的專業(yè)崗位能力，促進(jìn)其轉(zhuǎn)型發(fā)展。

六、柜員轉(zhuǎn)型的實(shí)施保障

加快業(yè)務(wù)流程優(yōu)化。流程優(yōu)化是釋放柜面資源的必要條件。銀行應(yīng)積極梳理轄內(nèi)網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營業(yè)務(wù)處理現(xiàn)狀，加大運(yùn)營業(yè)務(wù)流程優(yōu)化力度，推動(dòng)基層網(wǎng)點(diǎn)非柜面客戶服務(wù)工作上收集中或流程優(yōu)化，進(jìn)一步擴(kuò)大柜面業(yè)務(wù)無紙化和客戶自助化比例，提升業(yè)務(wù)的信息系統(tǒng)自動(dòng)化水平，降低操作風(fēng)險(xiǎn)，優(yōu)化柜面業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。

加大柜面業(yè)務(wù)分流。分流是實(shí)施柜員向“零售+服務(wù)”轉(zhuǎn)型的前提條件。要健全和整合廳堂智能設(shè)備，加快智能自助終端設(shè)備布放，將更多柜面業(yè)務(wù)場(chǎng)景應(yīng)用至智能自助設(shè)備，提高設(shè)備的操作便捷度和友好度，為柜面業(yè)務(wù)分流提供系統(tǒng)和設(shè)備支撐，推動(dòng)自助設(shè)備和電子渠道的柜面業(yè)務(wù)替代率。

強(qiáng)化人員綜合素質(zhì)提升。圍繞業(yè)務(wù)能力提升，加大對(duì)柜員理論和實(shí)操業(yè)務(wù)培訓(xùn)，進(jìn)一步優(yōu)化和完善培訓(xùn)機(jī)制;圍繞服務(wù)能力提升，以“七步曲”為主要內(nèi)容推動(dòng)落實(shí)柜面標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，提升客戶柜面服務(wù)滿意度;圍繞獲客能力和營銷能力提升，有針對(duì)性地開展柜員識(shí)別目標(biāo)客戶的技巧、營銷話術(shù)，以及跟進(jìn)維護(hù)的策略，促進(jìn)和引導(dǎo)柜員主動(dòng)轉(zhuǎn)型。

優(yōu)化柜員產(chǎn)品銷售績(jī)效分配?？?jī)效考核是引導(dǎo)柜員向“零售+服務(wù)”轉(zhuǎn)型的重要保障。結(jié)合零售客戶經(jīng)理制建設(shè)和客戶分層管理工作要求，對(duì)符合個(gè)人資質(zhì)條件的柜員，賦予其相應(yīng)的零售產(chǎn)品銷售權(quán)限，視合理提高柜員產(chǎn)品營銷積分系數(shù)，促進(jìn)銷售績(jī)效分配在運(yùn)營人員“零售+服務(wù)”轉(zhuǎn)型中的運(yùn)用，激勵(lì)引導(dǎo)運(yùn)營人員主動(dòng)營銷，多勞多得，提高營銷收入在運(yùn)營人員總收入中的占比。

七、柜員轉(zhuǎn)型的效果預(yù)期

人員精簡(jiǎn)復(fù)用。實(shí)現(xiàn)柜面崗位、人員配置與柜面業(yè)務(wù)量數(shù)量和結(jié)構(gòu)的相匹配，達(dá)到人員精簡(jiǎn)的目的。在堅(jiān)持不相容崗位控制、業(yè)務(wù)操作合規(guī)的基礎(chǔ)上，通過開放部分業(yè)務(wù)審核權(quán)限、開展彈性排班等措施，提高人員復(fù)用率，優(yōu)化資源配置。

客戶體驗(yàn)提升。通過設(shè)置綜合低柜和彈性窗口，打破高柜處理大量柜面業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)，使柜員在業(yè)務(wù)峰值和谷值期間靈活調(diào)整，減少客戶等待時(shí)間、增加與客面對(duì)面交流深度、提升客戶服務(wù)水平，從而有效改善客戶體驗(yàn)。

促進(jìn)協(xié)同營銷。打破網(wǎng)點(diǎn)柜面操作與廳堂服務(wù)營銷之間的界限，促進(jìn)條線間工作的融合，通過柜臺(tái)轉(zhuǎn)化、業(yè)務(wù)分流、機(jī)制激勵(lì)、績(jī)效體現(xiàn)等措施，達(dá)到協(xié)同營銷意識(shí)增強(qiáng)。

總結(jié)

隨著銀行改革轉(zhuǎn)型、網(wǎng)點(diǎn)智能化的建設(shè)，將釋放出更多的柜員，銀行在自身的轉(zhuǎn)型過程中，也應(yīng)充分考慮柜員的轉(zhuǎn)型工作，引導(dǎo)柜員轉(zhuǎn)型，以實(shí)現(xiàn)人員精簡(jiǎn)復(fù)用、客戶體驗(yàn)提升、協(xié)同營銷的目標(biāo)。

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