廖天舒 阮芳

對(duì)于如今大型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，他們好像時(shí)刻在全速的跑步機(jī)上奔跑，一刻不得休息。公司剛剛進(jìn)行成本削減和精簡(jiǎn)管理架構(gòu)的變革，又要根據(jù)新的技術(shù)應(yīng)用設(shè)計(jì)市場(chǎng)進(jìn)入策略，未來(lái)幾個(gè)月還要利用數(shù)字技術(shù)提升服務(wù)效率，開(kāi)發(fā)新的收入來(lái)源。

歡迎來(lái)到“全天候”變革時(shí)代，全球化的深入、技術(shù)創(chuàng)新的突破以及變化無(wú)常的監(jiān)管規(guī)則都在沖擊企業(yè)傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)模式和運(yùn)營(yíng)智慧。為了適應(yīng)變化莫測(cè)的商業(yè)環(huán)境，企業(yè)不得不更加頻繁地進(jìn)行變革和轉(zhuǎn)型的活動(dòng)。此時(shí)此刻，任何一項(xiàng)或多項(xiàng)轉(zhuǎn)型行動(dòng)都可能在任意一家公司上演。

我們的研究顯示，過(guò)去10年，85%的企業(yè)進(jìn)行過(guò)一項(xiàng)或多項(xiàng)轉(zhuǎn)型行動(dòng)?？梢哉f(shuō)在這個(gè)新時(shí)代，企業(yè)轉(zhuǎn)型，不斷適應(yīng)新環(huán)境的能力將成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要來(lái)源。然而，盡管公司頻頻進(jìn)行轉(zhuǎn)型活動(dòng)，但大部分企業(yè)無(wú)法從轉(zhuǎn)型中真正受益。根據(jù)我們的分析，只有24%的企業(yè)在自身的行業(yè)中通過(guò)轉(zhuǎn)型獲得了壓倒競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的長(zhǎng)期和短期優(yōu)勢(shì)。

在本文中，我們將討論企業(yè)轉(zhuǎn)型失敗的主要原因，并且指出企業(yè)在轉(zhuǎn)型中需要關(guān)注的6大舉措。它們能幫助企業(yè)在這個(gè)多變的時(shí)代取勝。

轉(zhuǎn)型失敗的根源

為何大多數(shù)企業(yè)的轉(zhuǎn)型以失敗告終？原因有幾個(gè)。

首先，企業(yè)在執(zhí)行轉(zhuǎn)型時(shí)，通常采用一種短期的、自上而下的方式。轉(zhuǎn)型需要大量的時(shí)間和精力，并且常常面對(duì)來(lái)自董事會(huì)和利益相關(guān)方的巨大壓力，管理團(tuán)隊(duì)大多希望轉(zhuǎn)型能在短期內(nèi)立竿見(jiàn)影。因此，很多公司采取強(qiáng)迫的方式，命令員工立即改變自己的行為。他們通過(guò)大棒加胡蘿卜——大部分時(shí)候是大棒的激勵(lì)手段，而不是采用內(nèi)化的激勵(lì)手段，用可持續(xù)的方式鼓勵(lì)員工提升業(yè)績(jī)。

其次，成功的轉(zhuǎn)型越來(lái)越多地涉及業(yè)務(wù)和商業(yè)模式的創(chuàng)新，這些都需要新的工作和思考方式。然而大多數(shù)情況下，企業(yè)并沒(méi)有建立改變員工工作方式的能力。無(wú)法培養(yǎng)新的行為習(xí)慣和工作方式，企業(yè)就無(wú)法達(dá)成或維持預(yù)想的轉(zhuǎn)型結(jié)果。

第三，很多企業(yè)采用一次性的轉(zhuǎn)型方式，將不同的轉(zhuǎn)型行動(dòng)視為割裂的個(gè)體。在這種思維模式下，公司常常在組織要改進(jìn)的某個(gè)業(yè)務(wù)方面“搭起腳手架”，在改善工作完成后，就撤去腳手架，對(duì)其不聞不問(wèn)，以為變革進(jìn)入了穩(wěn)定的階段。這種方式與某些學(xué)校的應(yīng)試教育類(lèi)似，在考試前對(duì)學(xué)生進(jìn)行填鴨式的突擊授課。這種方式雖然能在短時(shí)間內(nèi)提升業(yè)績(jī)，但卻無(wú)法達(dá)到轉(zhuǎn)型的根本目的：企業(yè)無(wú)法獲得它們?cè)陂L(zhǎng)期獲得成功的能力。

成功轉(zhuǎn)型的6大關(guān)鍵舉措

我們?cè)鴧⑴c眾多客戶(hù)公司的轉(zhuǎn)型行動(dòng)，從中我們發(fā)現(xiàn)，那些成功實(shí)施轉(zhuǎn)型并從中獲利的企業(yè)通常都專(zhuān)注于6大轉(zhuǎn)型舉措，并且這些舉措都有一個(gè)共同的主旨：以人為先。接下來(lái)，我們將對(duì)這6大舉措進(jìn)行闡述。

升華轉(zhuǎn)型目的

大多數(shù)轉(zhuǎn)型行動(dòng)都聚焦于企業(yè)的財(cái)務(wù)或運(yùn)營(yíng)目標(biāo)，例如提升企業(yè)的年收入或運(yùn)營(yíng)效率。盡管這些目標(biāo)非常重要，同時(shí)也能打動(dòng)董事會(huì)和投資方，但對(duì)于轉(zhuǎn)型的主要執(zhí)行者——員工卻沒(méi)有太大激勵(lì)效果。

為了獲得員工對(duì)轉(zhuǎn)型的支持，轉(zhuǎn)型目標(biāo)必須與公司更深層、更具意義的目的聯(lián)系到一起。BCG在去年收購(gòu)的Bright House就擅長(zhǎng)幫助企業(yè)建立以目的為驅(qū)動(dòng)的企業(yè)文化。如果組織能清晰地定義其運(yùn)營(yíng)目的，并明確地向所有員工傳達(dá)，他們就能感覺(jué)到自己投身到更有意義的事業(yè)中。當(dāng)員工真心認(rèn)同企業(yè)的運(yùn)營(yíng)目的，他們就更加投入地工作。

一旦公司制定了總體的運(yùn)營(yíng)目的，所有的后續(xù)轉(zhuǎn)型工作就要與之聯(lián)系到一起，所有的員工也能明白他們的行為如何為轉(zhuǎn)型成功做出貢獻(xiàn)。這三大元素缺一不可：首先是定義清晰且高度認(rèn)同的企業(yè)運(yùn)營(yíng)目的，其次是轉(zhuǎn)型與整體目的之間的聯(lián)系，以及員工行動(dòng)與公司目標(biāo)之間的清晰聯(lián)系。

保持員工的能量

在如今快速多變的環(huán)境下，企業(yè)要將轉(zhuǎn)型視為一場(chǎng)鐵人三項(xiàng)比賽，而非百米沖刺。在轉(zhuǎn)型期間，員工的工作量經(jīng)常會(huì)超出平常的狀態(tài)。如果企業(yè)在轉(zhuǎn)型期間操之過(guò)急，過(guò)多消耗員工的能量，那么員工的疲勞度就會(huì)上升，貢獻(xiàn)的意愿也會(huì)下降。

因此企業(yè)應(yīng)將轉(zhuǎn)型視為一場(chǎng)鐵人三項(xiàng)比賽，只有精確地控制節(jié)奏，它們才能在三種項(xiàng)目中獲勝。與其企業(yè)要求員工保持不間斷的高強(qiáng)度工作，不如在不同的項(xiàng)目之間為員工留下休養(yǎng)生息的時(shí)間。張弛有度，員工才能能量滿(mǎn)滿(mǎn)地投入到新的工作中。

建立關(guān)鍵能力

今天的企業(yè)轉(zhuǎn)型越來(lái)越多地涉及到運(yùn)營(yíng)方式的改變，包括新的商業(yè)模式、數(shù)字化以及事業(yè)部和職能部門(mén)的重組。因此，企業(yè)不可避免地需要建立新的能力，包括流程、知識(shí)、技術(shù)和設(shè)備工具。如何辨認(rèn)和發(fā)展這些能力在任何轉(zhuǎn)型項(xiàng)目中都至關(guān)重要。

舉例來(lái)說(shuō)，一家企業(yè)要提升其創(chuàng)新能力，它首先需要增強(qiáng)其基礎(chǔ)研究和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力，其次它需要進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查和業(yè)務(wù)測(cè)試的能力，最后它還需要快速的市場(chǎng)進(jìn)入能力。要獲得這些能力，企業(yè)要首先更新其招聘策略，建立培訓(xùn)和技能開(kāi)發(fā)的機(jī)制，并且要及時(shí)更新績(jī)效管理系統(tǒng)。

建立敏捷的文化

在如今多變的商業(yè)環(huán)境下，企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)變化快速調(diào)整自身目標(biāo)，以及鼓勵(lì)員工改變工作方式的能力成為關(guān)鍵。真正敏捷的組織不是在短期內(nèi)追求變化和速度，而是將敏捷的因素注入到企業(yè)的文化和工作方式中。

真正敏捷的企業(yè)中看不到繁冗的管理層級(jí)，也無(wú)官僚主義容身之地。員工有高度的自主權(quán)，公司信任他們可以自行解決問(wèn)題，而不需要直接的監(jiān)管。這樣一來(lái)，員工們就能快速地進(jìn)入新的角色，挑戰(zhàn)新的工作方式。此外，員工還能快速地獲得知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，隨時(shí)應(yīng)對(duì)新的變革。敏捷的企業(yè)鼓勵(lì)實(shí)驗(yàn)，擁抱不確定性。管理者鼓勵(lì)員工冒險(xiǎn)，而不對(duì)有益的失敗嘗試進(jìn)行懲罰。

建立學(xué)習(xí)的心態(tài)

要為未來(lái)的轉(zhuǎn)型打下基礎(chǔ)，企業(yè)需要在整個(gè)組織中建立一種學(xué)習(xí)性的心態(tài)。在這種心態(tài)下，組織鼓勵(lì)員工發(fā)現(xiàn)新的知識(shí)，讓其實(shí)驗(yàn)、分享并最終幫助企業(yè)提升業(yè)績(jī)。在這些組織中，員工可以根據(jù)自己的好奇心進(jìn)行探索，挑戰(zhàn)傳統(tǒng)思維。他們能發(fā)明新的方法來(lái)改進(jìn)流程，找到更有效率的工作方法。在這樣的文化下，企業(yè)鼓勵(lì)觀點(diǎn)的交流，承認(rèn)很多新的創(chuàng)意會(huì)失敗，但這些失敗是通向成功的必經(jīng)之路。

引入變革管理

如上文所述，轉(zhuǎn)型失敗的一個(gè)關(guān)鍵原因是企業(yè)將其視為一次性的、臨時(shí)性的行為，只對(duì)組織的某個(gè)部分進(jìn)行突擊性的強(qiáng)化。相反，企業(yè)需要建立變革管理的技巧，使整個(gè)組織都具備變革管理的工具，并將其視為管理團(tuán)隊(duì)的核心能力和責(zé)任。

在每次進(jìn)行變革項(xiàng)目時(shí)，企業(yè)不必每次從零做起，組建新的團(tuán)隊(duì)，他們可以建立一個(gè)永久性的轉(zhuǎn)型辦公室，在整個(gè)組織中引入變革管理機(jī)制。轉(zhuǎn)型辦公室配備必要的資源和人才，投入到需要的變革行動(dòng)中。此外，變革辦公室還可以對(duì)轉(zhuǎn)型進(jìn)行整體的管理，設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)型行動(dòng)，并追蹤變革的進(jìn)度和成果。

管理層如何引領(lǐng)變革

在轉(zhuǎn)型中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要進(jìn)行大量的工作，如設(shè)定愿景、鼓舞員工士氣和引領(lǐng)轉(zhuǎn)型工作。我們認(rèn)為在這個(gè)“全天候”變革的時(shí)代，領(lǐng)導(dǎo)者有兩個(gè)極為關(guān)鍵工作，可以引領(lǐng)變革走向成功。

采用直接性和包容性的領(lǐng)導(dǎo)方式。如上文所述，企業(yè)轉(zhuǎn)型的一大挑戰(zhàn)是面臨巨大的“快速見(jiàn)效”的壓力。因此，在設(shè)定轉(zhuǎn)型的愿景后，領(lǐng)導(dǎo)者不能采用放手的態(tài)度，他們不可將執(zhí)行工作授權(quán)給他人，坐等收獲轉(zhuǎn)型的成果。要實(shí)現(xiàn)徹底的轉(zhuǎn)型，加速提升企業(yè)業(yè)績(jī)，領(lǐng)導(dǎo)者不僅要設(shè)定清晰的愿景，更要設(shè)計(jì)優(yōu)先的戰(zhàn)略行動(dòng)以及階段性目標(biāo)和里程碑。此外，他們還要對(duì)下屬進(jìn)行問(wèn)責(zé)，定期追蹤變革的最新成果。盡管直接領(lǐng)導(dǎo)力必不可少，但它還不夠，因?yàn)樗鼰o(wú)法為組織的持續(xù)性改進(jìn)提供足夠的激勵(lì)，也無(wú)法提供新的思維方法和更好的工作方式。因此，領(lǐng)導(dǎo)者需要開(kāi)發(fā)一種更加平衡的“轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)力”，它包含直接性和包容性?xún)煞N領(lǐng)導(dǎo)力類(lèi)型。

包容性的領(lǐng)導(dǎo)方式在早期就會(huì)與員工進(jìn)行接觸，早在執(zhí)行過(guò)程之前，向員工們傳達(dá)他們的貢獻(xiàn)能幫助企業(yè)達(dá)到更宏偉的目的，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的目標(biāo)。通過(guò)這樣的領(lǐng)導(dǎo)方式，員工對(duì)轉(zhuǎn)型工作的投入程度更高。此外，包容的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)在一定的框架內(nèi)給予團(tuán)隊(duì)足夠的自由，來(lái)動(dòng)員和鼓舞他們對(duì)轉(zhuǎn)型行動(dòng)進(jìn)行設(shè)計(jì)和執(zhí)行。當(dāng)執(zhí)行發(fā)生問(wèn)題時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)尋求誠(chéng)實(shí)的反饋，并以此進(jìn)行改進(jìn)和修正。

轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)既需要直接性的領(lǐng)導(dǎo)方式，也需要包容性的領(lǐng)導(dǎo)方式，這無(wú)疑提高了對(duì)高管的要求。它需要領(lǐng)導(dǎo)者在高強(qiáng)度的工作中投入更多的時(shí)間、精力和注意力。但這些努力會(huì)換來(lái)更加高效的執(zhí)行和更有持續(xù)性的轉(zhuǎn)型成果。當(dāng)轉(zhuǎn)型行動(dòng)逐漸在企業(yè)內(nèi)部站穩(wěn)陣地，管理者方可轉(zhuǎn)換為授權(quán)性的領(lǐng)導(dǎo)方式。

植入6大關(guān)鍵轉(zhuǎn)型舉措。除了掌握正確的領(lǐng)導(dǎo)方式以外，管理者還需要設(shè)計(jì)最佳的路徑，將6大關(guān)鍵轉(zhuǎn)型舉措引入到企業(yè)的組織和文化中。盡管這6大舉措都非常重要，但企業(yè)可能沒(méi)有足夠的資源和能力同時(shí)實(shí)施所有的舉措。根據(jù)面臨的環(huán)境和不同的轉(zhuǎn)型類(lèi)型，企業(yè)可以選擇那些更加重要的舉措，率先實(shí)行。例如公司也許已經(jīng)擁有清晰的運(yùn)用目的，那么如何將轉(zhuǎn)型與之聯(lián)系起來(lái)就成為公司的優(yōu)先重點(diǎn)。同樣，公司改善運(yùn)用效率需要的關(guān)鍵能力和實(shí)施數(shù)字化項(xiàng)目的能力完全不同。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)對(duì)組織的能力和資源進(jìn)行客觀的評(píng)估，并對(duì)各項(xiàng)轉(zhuǎn)型行動(dòng)進(jìn)行明智的優(yōu)先排序，這樣才能引領(lǐng)企業(yè)達(dá)成最佳的轉(zhuǎn)型效果。

在快速變化的今天，過(guò)去那種臨時(shí)的、一次性轉(zhuǎn)型方式已經(jīng)過(guò)時(shí)。取而代之的是長(zhǎng)期性的、全天候的轉(zhuǎn)型方法。那些實(shí)施6大轉(zhuǎn)型舉措并采用正確領(lǐng)導(dǎo)力方式的組織將在轉(zhuǎn)型中獲得更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并建立起不斷適應(yīng)新環(huán)境的轉(zhuǎn)型能力。這對(duì)所有企業(yè)來(lái)說(shuō)都是一個(gè)艱巨的挑戰(zhàn)，但它們并無(wú)太多選擇。堅(jiān)守過(guò)時(shí)的方式將導(dǎo)致它們面臨出局的風(fēng)險(xiǎn)。而新的方法才能讓它們生存下去，并在這個(gè)多面的時(shí)代獲得不斷發(fā)展的機(jī)遇。

作者廖天舒是波士頓咨詢(xún)公司大中華區(qū)董事總經(jīng)理，資深合伙人兼董事總經(jīng)理；阮芳是波士頓咨詢(xún)公司董事經(jīng)理，大中華區(qū)組織專(zhuān)項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)人。