烏爾里?！てざ? 安斯加爾·里希特 莫妮卡·朔默 阿米特·卡爾納

過去幾年間，多個行業(yè)都出現(xiàn)了一波公司拆分潮。

例如，在消費品行業(yè)，卡夫食品公司（Kraft Foods）剝離其北美雜貨業(yè)務(wù)；在原材料行業(yè)，北美鋁業(yè)（Alcoa）一分為二，形成各自獨立的鋁業(yè)和工程業(yè)務(wù)公司；在科技行業(yè)，惠普將服務(wù)和軟件從打印機與個人電腦業(yè)務(wù)中分離出來；在醫(yī)療保健行業(yè)，西門子公司（Siemens）將其醫(yī)療技術(shù)分部拆分出去……

有人說，這終于應(yīng)驗了很久以前的預(yù)言：多元化上市公司即將走向窮途末路。畢竟，金融和戰(zhàn)略領(lǐng)域的學(xué)者盡管都承認(rèn)少許多元化可能是好事，但多年來他們也一直在強調(diào)，過度的多元化反而有害于公司業(yè)績和價值創(chuàng)造。

如果各項業(yè)務(wù)之間缺乏清晰的關(guān)聯(lián)，那結(jié)果就會更加糟糕。多元化與業(yè)績之間的關(guān)系呈倒U形曲線，這種觀點在管理學(xué)文獻(xiàn)中已經(jīng)成為常識，而且在企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)主流教科書里也依然盛行。

如果多元化戰(zhàn)略不再全面損害公司業(yè)績，那么它在什么情況下能帶來回報呢？波士頓咨詢公司（BCG）的研究表明，采取以下三項措施的公司往往會收獲頗豐。

一、限制業(yè)務(wù)組合中商業(yè)模式的數(shù)量

用強大、統(tǒng)一的運營模式來支持各項業(yè)務(wù)，多元化管理的挑戰(zhàn)并不在于公司經(jīng)營著多少個業(yè)務(wù)單元和產(chǎn)品，或者進(jìn)軍多少個行業(yè)，而在于其商業(yè)模式的多樣性。商業(yè)模式?jīng)Q定了一個組織如何創(chuàng)造價值、為客戶提供價值，并為公司自身獲取價值。

成功的多元化公司往往會用一條主導(dǎo)性邏輯來管理自己的業(yè)務(wù)組合，將自己的專業(yè)知識和經(jīng)驗充分運用到各項業(yè)務(wù)中。它們懂得抵擋誘惑、避開陷阱，不會涉足那些從產(chǎn)品或市場角度來看貌似相關(guān)（例如，目標(biāo)客戶相同或使用的原材料相同）但實際上需要不同能力的業(yè)務(wù)。

以低價航空公司易捷航空（easyJet）聞名的易捷集團(tuán)，現(xiàn)已涵蓋一系列冠以“easy”品牌名稱的業(yè)務(wù)，其中包括easyBus、easyCar和easyHotel等旅游相關(guān)企業(yè)。還推出了多種面向日常生活的服務(wù)，例如easyCoffee、easyGym和easyMoney。

從產(chǎn)品的角度來看，集團(tuán)好似一個高度多元化的綜合性大企業(yè)。不過，它所有的子公司有一個關(guān)鍵共同點：提供的全是“必需型”服務(wù)。

對產(chǎn)品與服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化及成本控制的高度專注，為這種低價定位奠定了運營基礎(chǔ)，而在線分銷系統(tǒng)又進(jìn)一步強化了各項業(yè)務(wù)之間的協(xié)同增效和相互學(xué)習(xí)。

公司的運營模式在其商業(yè)模式中居于核心地位。實證表明，它也是業(yè)績的一個主要驅(qū)動因素，是讓企業(yè)高效地創(chuàng)造、交付和獲取價值的所有能力的總和。運營模式還是一種基本原則，一套協(xié)調(diào)一致的管理流程和實踐，它決定著制定決策和設(shè)定目標(biāo)的方式。

二、將母公司戰(zhàn)略應(yīng)用到業(yè)務(wù)組合中

若想讓多元化公司的價值大于各部分價值之和，母公司就需要制定出能夠增加價值的戰(zhàn)略，其角色與活動必須為組合中各項業(yè)務(wù)的需求和機會服務(wù)。當(dāng)然，公司總部可以通過許多方式來增加價值。

比如，它可以提供更方便、成本更低的內(nèi)外融資渠道以及資金管理和稅務(wù)優(yōu)化服務(wù)，從而創(chuàng)造財務(wù)優(yōu)勢；也可以提供戰(zhàn)略分析與執(zhí)行方面的專業(yè)知識和工具包（比如在并購中），幫助各業(yè)務(wù)單元長期創(chuàng)造價值。

但是，健全的母公司戰(zhàn)略絕不僅僅是多種增值活動的隨機組合。你必須確定一個恰到好處的參與程度。對于不同業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營管理，有時點到為止即可，而有時則需要手把手的指導(dǎo)。

我們根據(jù)經(jīng)驗得知，母公司在確定干預(yù)程度時應(yīng)該考慮三個因素，且這些因素應(yīng)該保持同步協(xié)調(diào)。

1.業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略

公司業(yè)務(wù)組合的規(guī)模、同質(zhì)化程度、協(xié)同增效潛力和穩(wěn)定性都會影響母公司戰(zhàn)略。通常來說，業(yè)務(wù)單元的數(shù)量越多，多元化程度越高，母公司戰(zhàn)略的參與程度就應(yīng)該越低。

不過，如果業(yè)務(wù)單元之間密切相關(guān)，又具備較高的協(xié)同增效潛力，那么母公司加深參與程度、積極推動各單元之間的合作，或許也是可行的做法。

如果預(yù)期業(yè)務(wù)組合的構(gòu)成將發(fā)生重大變動，公司總部需要挪動資產(chǎn)，那么母公司戰(zhàn)略中就不應(yīng)包含太多剛性結(jié)構(gòu)，也不要在業(yè)務(wù)單元之間建立固定的聯(lián)系。

2.業(yè)務(wù)單元的需求

弄清組合中每項業(yè)務(wù)的所在行業(yè)、商業(yè)模式和戰(zhàn)略重點，有助于母公司確定采用何種風(fēng)格來管理這些業(yè)務(wù)。負(fù)責(zé)任的母公司應(yīng)該去了解業(yè)務(wù)單元需求各異的原因，而不是無視這些差異，將同一套標(biāo)準(zhǔn)方案強加給所有業(yè)務(wù)單元。

3.公司總部的能力

選擇母公司戰(zhàn)略時，總部還應(yīng)該考慮可供自己支配的能力有哪些。這些能力可能存在于個人（具備相關(guān)專業(yè)知識或經(jīng)驗的人才）、流程（包括戰(zhàn)略規(guī)劃、并購、盡職調(diào)查、投資估值流程，等等）或系統(tǒng)（比如風(fēng)險管理或人才發(fā)展系統(tǒng)）之中。

不同的母公司戰(zhàn)略需要的公司能力也不一樣。參與度較低的母公司需要的主要是強大的商業(yè)判斷力和財務(wù)能力，而希望成為戰(zhàn)略或運營指導(dǎo)者的母公司，則需要深刻洞悉相關(guān)市場，熟練掌握業(yè)務(wù)發(fā)展技能。

三、基于明確的業(yè)務(wù)組合來分配資源

業(yè)務(wù)組合與母公司戰(zhàn)略一旦確定，規(guī)則明晰的資金分配就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動的最有效手段。

成功的多元化公司投資于最佳業(yè)務(wù)，而不僅僅是最佳項目。雖然它們也會評估每份投資方案的潛力，但它們優(yōu)先考慮的是一項業(yè)務(wù)是否具有戰(zhàn)略吸引力，以及未來的投資將如何強化其競爭優(yōu)勢并持續(xù)帶來高額回報。憑借這種方式，它們得以避開常見的資本分配陷阱。

明確界定組合中每項業(yè)務(wù)的角色，是一種將投資同戰(zhàn)略潛力掛鉤的好辦法。

某家多元化能源公司將自己旗下的各種業(yè)務(wù)單元劃分為發(fā)展型（development）、增長型（growth）、奠基型（base）和收割型（harvesting）。這些業(yè)務(wù)單元根據(jù)它們在組合中的角色而具有不同的戰(zhàn)略重點。

發(fā)展型業(yè)務(wù)著重于在其市場上建立易守難攻的地位；增長型業(yè)務(wù)要盡全力開拓增長機會，提高自身市場地位；奠基型業(yè)務(wù)的重點是在市場上建立據(jù)點、站穩(wěn)腳跟，但不一定要擴張勢力或追逐新的增長機會；收割型業(yè)務(wù)顯然不是為了尋求增長，而是要專注于榨取最大的剩余價值。各項業(yè)務(wù)的角色決定了資本分配的指導(dǎo)原則。

除了從戰(zhàn)略角度規(guī)劃資本預(yù)算之外，成功的多業(yè)務(wù)公司還擅長遴選重點投資，并應(yīng)用嚴(yán)格的治理機制來支持和跟蹤這些投資。久而久之，這種從戰(zhàn)略和財務(wù)角度審慎對待資本分配的做法，就會獲得高增長率和高資本收益率的回報。

這些成果都得益于整個公司層面的強大判斷力、學(xué)習(xí)力以及調(diào)整適應(yīng)能力。雖然大型項目完工后進(jìn)行審計是許多公司的常見做法，但能夠定期將經(jīng)驗教訓(xùn)反饋到遴選流程的公司寥寥無幾。

為做到有效反饋，公司需要回顧總結(jié)的不僅是過去的活動，還包括以前就實施哪些創(chuàng)意而做出的決策。

我們在討論公司多元化的問題時，不應(yīng)該糾結(jié)于綜合企業(yè)模式是否已成明日黃花、風(fēng)光不再，因為在許多情況下，這種模式依然運行得相當(dāng)不錯。

更有用的問題是，多業(yè)務(wù)公司如何通過管理其業(yè)務(wù)組合獲得成功？限制業(yè)務(wù)模式的數(shù)量，選擇合適的母公司戰(zhàn)略，根據(jù)戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)組合角色來分配資本，或許這些就是決定多元化究竟能為公司加分還是減分的關(guān)鍵。

本文作者烏爾里?！てざ厥遣ㄊ款D咨詢公司（Boston Consulting Group， BCG）董事兼企業(yè)戰(zhàn)略全球?qū)＜遥ｑv法蘭克福辦公室。安斯加爾·里希特是英國薩里大學(xué)商學(xué)院（Surrey Business School， University of Surrey）院長兼戰(zhàn)略學(xué)教授。莫妮卡·朔默是BookingGo公司高級產(chǎn)品負(fù)責(zé)人。阿米特·卡爾納是印度管理學(xué)院阿美達(dá)巴德分校（Indian Institute of Management Ahmedabad）戰(zhàn)略學(xué)副教授。